Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   XI

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  XII

FORMELVERZEICHNIS.   XV

TABELLENVERZEICHNIS. XVI   

1.  KURZPORTRAIT DES PRAXISPARTNERS.  1

2.  EINLEITUNG.  2

2.1  Ausgangssituation und Zielsetzung.  2

2.2  Herangehensweise.  4

2.3  Aufbau der Arbeit.  5

3.  GRUNDLAGEN.  9

3.1  Supply Chain Management - Eine Begriffseinordnung.  9

3.1.1  Grundmodell des Supply Chain Management.  11

3.1.2  Methoden des Supply Chain Management.  14

3.1.2.1  Postponement.  15

3.1.2.1.1  Form Postponement.  17

3.1.2.1.2  Time Postponement.  18

II

3.1.2.2  Bullwhip Effekt.  21

3.1.2.2.1  Ursachen für den Bullwhip Effekt.  23

3.1.2.2.2  Gegenmaßnahmen.  28

3.1.3  SCOR - Modell als Referenzmodell des Supply Chain Management.  29

3.1.3.1  SCOR Kernprozesse.  30

3.1.3.2  SCOR Ebenen.  32

3.1.4  Exkurs: Supply Chain Management mit SAP.  35

3.2  Informationsmanagement.  37

3.2.1  Modell des Informationsmanagement.  38

3.2.2  Ziele und Aufgaben des Informationsmanagement.  39

3.2.3  Gründe für ein Informationsmanagement.  43

3.3  Dispositionsstrategien.  44

3.3.1  Die Auftragsgesteuerte Disposition.  45

3.3.1.1  Einzelbedarfsdisposition.  46

3.3.1.2  Sammelbedarfsdisposition.  46

3.3.2  Die Plangesteuerte Disposition.  47

3.3.3  Die Verbrauchsgesteuerte Disposition.  49

3.3.3.1  Bestellpunktverfahren.  50

III

3.3.3.2  Bestellrythmusverfahren.  52

3.4  Prognoseverfahren zur Steuerung der Produktion.  52

3.4.1  Prognoseverfahren bei konstantem Bedarfsverlauf.  53

3.4.1.1  Arithmetisches Mittel vs. Gleitender Mittelwertbildung.  54

3.4.1.2  Exponentielle Glättung 1. Ordnung.  56

3.4.2  Prognoseverfahren bei trendförmigem Bedarfsverlauf.  57

3.4.2.1  Exponentielle Glättung 2. Ordnung.  58

3.4.2.2  Die einfache lineare Regression.  58

4.  DARSTELLUNG DES REFERENZPRODUKTS.  60

4.1  Der Sphero 100.  60

4.2  Einfluss und Auswirkungen der Typenvielfalt.  62

4.3  Darstellung der Unternehmensziele.  64

4.3.1  Reduzierung der Kapitalbindungskosten.  65

4.3.2  Gewähren einer marktgerechten Lieferzeit.  67

5.  VORAUSSETZUNGEN FÜR DAS ERREICHEN DER UNTERNEHMENSZIELE.  68

5.1  Vordisposition.  68

5.2  Allgemeine Beschreibung der Vorgehensweise zur Langläuferermittlung  

f  ür Kauf- und Eigenfertigungsteile.  69

IV

5.2.1  Erklärung der Exceltabelle.  72

5.2.1.1  Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 1: Eigenfertigungsteile.  74

5.2.1.1.1  Variante 1: Durchschnittswertbildung.  75

5.2.1.1.2  Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung  

der  marktgerechten Lieferzeit.  76

5.2.1.1.3  Variante 3: Detailbetrachtung der Eigenfertigungsbaugruppen.  78

5.2.1.2  Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 2: Kauf- und Elektrokaufteile.  81

5.2.1.2.1  Variante 1: Durchschnittswertbildung.  82

5.2.1.2.2  Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung  

der  marktgerechten Lieferzeit.  84

5.2.1.2.3  Exkurs: Handlungsempfehlung für das Bestellverhalten  

bei  Kaufteilen und Elektrokaufteilen.  85

5.3  Zusammenfassung und kritische Betrachtung.  86

5.4  Lagerartikel und Auftragsartikel.  88

5.4.1  Einteilungskriterien für Lager- und Auftragsartikel.  89

5.4.2  Einordnung der Langläufer.  90

5.4.3  Auftragslieferzeit und Lagerlieferzeit.  91

5.5  Auftragsabwicklung und Informationsfluss.  91

6.  DYNAMISCHE DISPOSITION.  96

6.1  Grundregeln und Prinzipien.  96

V

6.2  Dynamische Bedarfsprognose.  97

6.2.1  Kurzfristige Bedarfsprognose.  97

6.3  Dynamische Lagerdisposition.  98

6.3.1  Kritische Lagerartikel.  99

7.  RECHNERISCHE UND METHODISCHE ANSÄTZE.  100

7.1  ABC - Analyse Referenzprodukt nach Variante 1.  100

7.1.1  ABC - Analyse der Kaufteillangläufer.  102

7.1.2  ABC - Analyse der Elektrokaufteillangläufer.  103

7.2  ABC - Analyse Referenzprodukt nach Variante 2.  103

7.2.1  ABC - Analyse der Kaufteillangläufer.  103

7.2.2  ABC - Analyse der Elektrokaufteillangläufer.  104

7.3  Bestimmung der Standardteile des Referenzprodukts.  104

7.3.1  Kategorie 1: Eigenfertigungseinzelteile und Baugruppen.  107

7.3.2  Kategorie 2: Kaufteile.  108

VI

8.  UMSETZUNG DER ERGEBNISSE.  109

8.1  Das Dispositionsmeeting.  109

8.2  Einbindung der Langläuferermittlung.  110

9.  FAZIT.  111

LITERATURVERZEICHNIS.   113

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Aufbau der Arbeit.  

Abb.  2: Modell einer Lieferkette.  

Abb.  3: Darstellung des Bullwhip Effekts.  

Abb.  4: Verzerrung der Nachfrage durch Losbildung.  

Abb.  5: Einfluss von Informationslaufzeiten auf den Bullwhip Effekt.  

Abb.  6: Kernprozesse des SCOR - Modells.  

Abb.  7: Configuration Tool.  

Abb.  8: Ebenen des SCOR - Modells.  

Abb.  9: Einordnung der mySAP Lösungen in die SAP Landschaft.  

Abb.  10: Übersicht über die Komponentensysteme des SCM.  

Abb.  11: Formalziele des Informationsmanagements.  

Abb.  12: Überblick über die Dispositionsstrategien.  

Abb.  13: Prozessmodell der Plangesteuerten Disposition.  

Abb.  14: Rechenschema der Plangesteuerten Disposition.  

Abb.  15: Prozessmodell der Verbrauchsgesteuerten Disposition.  

Abb.  16: Rechenschema des Bestellpunktverfahrens.  

Abb.  17: Sägezahnkurve.  

Abb.  18: Rechenschema des Bestellrythmusverfahrens.  

Abb.  19: Konstanter Bedarfsverlauf.  

Abb.  20: Trendförmiger Bedarfsverlauf.  

VIII

Abb.  21: Daten und Eigenschaften des Sphero 100.  

Abb.  22: Datenblatt mit Einzelteilen des Produkts.  

Abb.  23: Lager- und Auftragsartikel.  

Abb.  24: Darstellung des internen Auftragsabwicklungsprozess.  

Abb.  25: Unternehmensinterner Auftragsfortschritt.  

Abb.  26: Auswirkung der Langläufern auf die Lieferzeit.  

IX

Abk  ürzungsverzeichnis  

Abb.  Abbildung  

abg.  abgerufen  

BA.  Beschaffungsart  

BME.  Bemessungseinheit  

bzw.  beziehungsweise  

D.  Disponent  

E.  Eigenfertigungsteile  

E  -KT. Elektrokaufteile  

EFZ.  Eigenfertigungszeit  

ERP.  Enterprise Resource Planing  

F.  Fremdbeschaffung/Kaufteile  

LL.  Langläufer  

M.  Meter  

MAT.  Materialnummer  

MB.  Meldebestand  

ME.  Mengeneinheit  

MRP.  Material Requirements  

Planing   

Nr.  Nummer  

PPS.  Produktionsplanung  

Steuerung   

X

POS.  Positionsnummer  

Pzt.  Planlieferzeit  

QS.  Qualitätssicherung  

SCC.  Supply Chain Council  

SCM.  Supply Chain Management  

ST.  Stück  

STDPr.  Standardpreis  

Stf.  Fertigungsstufe  

sog.  so genannten  

u.a.  unter anderem  

usw.  und so weiter  

Vgl.  Vergleiche  

zB.  zum Beispiel  

XI

Formelverzeichnis   

Formel  1: Arithmetisches Mittel.  55

Formel  2: Gleitender Mittelwert.  55

Formel  3: Exponentielle Glättung 1. Ordnung.  56

Formel  4: Die einfache lineare Regression.  58

Formel  5: Grenzdurchlaufzeit.  75

Formel  6: Durchschnittliche Bandbreite der Durchlaufzeiten.  77

Formel  7: Grenzdurchlaufzeit.  77

Formel  8: Häufigkeit innerhalb der Eigenfertigungsbaugruppen.  79

Formel  9: Grenzlieferzeit.  83

Formel  10: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeiten.  84

Formel  11: Grenzlieferzeit.  84

Formel  12: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeitveränderung.  85

Formel  13: Grenzlieferzeit.  86

Formel  14: Standardformel für die Kurzfristprognose.  98

Formel  15: Standardformel der dynamischen Bedarfsstreuung.  98

Formel  16: Häufigkeitsskala.  106

XII

Tab. 1: Strategien des Time Postponements............................................................................... 20 Tab. 2: Zusammenhang zwischen Leistungsattributen und Kennzahlen................................... 30 Tab. 3: Überblick über einige Modelle innerhalb der Maschinenarten...................................... 62 Tab. 4: Auszug aus Exceltabelle mit Kauf-, Eigenfertigungsteilen und

Eigenfertigungsbaugruppen des Referenzprodukts (Sphero 100)................................. 70 Tab. 5: Identifizierung von identischen Teilen (hier Eigenfertigungsteil)................................. 71 Tab. 6: Aufbau der Exceltabelle................................................................................................. 72 Tab. 7: Detailansicht der kompletten Exceltabelle..................................................................... 79 Tab. 8: Exceltabelle für Elektrokaufteile................................................................................... 82 Tab. 9: Aufbau der Tabelle für die ABC - Analyse.................................................................... 102 Tab. 10: Matrix zur Bestimmung von Standardteilen.................................................................. 105

XIII

1 1. Kurzportrait des Praxispartners

Das Unternehmen, dass die Diplomarbeit initiierte ist die Automatik Plastics Machinery mit Sitz in Ringheim. Gegründet 1947 als Automatik Apparate und Maschinenbau, verkaufte das Unternehmen seinen ersten Stranggranulator im Jahre 1957. Im laufe der folgenden Jahrzehnte, entwickelte sich das Unternehmen nicht zuletzt durch ihren innovativen Charakter und die damit einhergehende Ausweitung ihres Produktangebots, zum weltweiten Technologieführer auf dem kunstoffherstellenden- und veredelnden Markt. Die Automatik Plastics Machinery, die in der Zeit ihres Bestehens bis heute, schon von drei ausländischen Unternehmensgruppen übernommen wurde, bekam im Jahre 2008 mit CGS - Management einen in der Schweiz ansässigen Unternehmen einen neuen Besitzer. ¹ Aufgrund der sich veränderten Marktbedingungen, war es für das Unternehmen notwendig, trotz ihrer Pionierstellung auf dem Markt der Kunstoffherstellung- und Verarbeitung, zusätzlich auf andere kundenorientierte Services zu setzen. Das „Alles aus einer Hand“ Prinzip, bei dem von der Fertigung der Maschinen und Anlagen, bis hin zur Inbetriebnahme und dem After Sales Service, dem Kunden alles angeboten wird, soll die Position des Unternehmen am Markt festigen, und dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringen. 2

2. Einleitung

2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

In Zeiten der sich rapide wandelnden, globalen Arbeitswelt, haben sich die Rahmenbedingungen für alle Markteilnehmer verändert. Globalisierung, Digitalisierung, der Einsatz von Internettechnologien, sowie sich schnell wandelnde Arbeitsmethoden sind zu den bestimmenden Faktoren geworden. Diese sich verändernden Rahmenbedingungen, führen dazu, dass die Unternehmen einem starken Preisdruck am Markt ausgesetzt sind, während sie gleichzeitig mit steigenden Produkt- und Produktionskosten zu kämpfen haben. ³ Mit einer der entscheidenden Veränderungen für Unternehmen bringt die Globalisierung der Märkte mit sich, der Kunde hat nun die Möglichkeit, aus mehreren Anbietern sein Produkt zu wählen. Dies verschiebt die Verhältnisse auf dem Markt völlig, weil sich die Unternehmen nun an den Käufern orientieren müssen, um auf den ohnehin schon gesättigten Märkten ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen. Aufgrund dieser neuen Rahmenbedingungen, hat sich der Verkäufermarkt in einen Käufermarkt umgewandelt. Dieser Entwicklung der Märkte, muss von den Unternehmen Rechnung getragen werden, in dem sie zunehmend individueller also kundenorientierter fertigen müssen. Diese wachsenden Individualisierung der Fertigung, ist nur eine Folge die sich für die Unternehmen aus dem Wandel zu einem Käufermarkt ergibt. Dieser Wandel, führt zudem zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck für die Unternehmen dem sie durch eine kundenorientierte Fertigung, und der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen entgegentreten. In der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen, liegen die Risiken aber auch die Chancen der Unternehmen. 4

Zum Risiko kann aufgrund der hohen Lieferbereitschaft, die Kunden von den Unternehmen erwarten die sich anhäufenden Bestände bei den Unternehmen werden. Die Folge daraus ist, dass Unternehmen durch ihre hohen Lagerbestände, ihre Lagerhaltungskosten erhöhen.

3 Vgl. Thaler, Supply Chain Management, 2007, S.11

4 Vgl. PPS - Management, Zeitschrift für Produktion und Logistik, Heft 3, 2004, S.44-47

An dieser Stelle werden die Unternehmen mit dem traditionellen Zielkonflikt der Disposition konfrontiert. Die Unternehmen stehen dann vor der Frage, wie man eine hohe Lieferbereitschaft gewährleisten, und gleichzeitig die Lagerungskosten minimieren kann.

Die Beantwortung dieser Frage, birgt die Chance für die Unternehmen, ihre etablierten Prozesse zu verbessern sowie ihren Innovationsstau zu beheben, um daraus neue Konzepte zur Lösung des Zielkonflikts zu entwickeln.

Hier setzt diese Arbeit an, ihr Ziel ist es bisherige Ansätze und Methoden aus dem Dispositionsbereich und dem Supply Chain Management bezüglich des internen Auftragsabwicklungsprozess zu verbessern, um so eine Optimierung des Zielkonflikts unter Einbeziehung des Marktgeschehens zu erreichen. Diese neuen Ansätze und Methoden, sollen dann in einem Lenkungsgremium,einem in regelmäßigen Abständen stattfindenden Dispositionsmeeting, dass für die Steuerung und Koordination bei der Bearbeitung von zukünftigen Aufträgen zuständig ist integriert werden.

Mit Hilfe dieses Dispositionsmeeting, sollen alle zukünftigen Schwankungen in der Nachfrage berücksichtigt werden, um somit die Einsparpotentiale in der Logistikkette zu identifizieren, was einen unmittelbaren Einfluß auf die Lagerhaltungskosten hätte.

Die Arbeit will dem Problem des Marktgeschehens, durch die dynamische Betrachtung der Disposition, sowie der Einteilung von Artikeln in Lager- und Auftragsartikel entgegenwirken wichtige Bestandteile der Arbeit sind, das Formulieren einer allgemeinen Vorgehensweise zur LL - Ermittlung bei Kauf- und Eigenfertigungsteilen, und deren Einbindung in das Dispositionsmeeting sowie eine mathematische Definition was Standardteile sind.

Der Integration, bzw. Definition dieser Bestandteile, wird diese Arbeit, durch das Formulieren von neuen Ansätzen und Methoden gerecht.

Bei allen Problemen und deren Lösung, hat die Arbeit zum Ziel die Marktsituation aber auch den unternehmensinternen Abschnitt der Logistikkette zu berücksichti- gen.

2.2 Herangehensweise

Da es sich bei der vorliegenden Arbeit, um eine Arbeit handelt, die in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen entstand, war die Herangehensweise an das Thema von der Erreichung der Unternehmensziele geleitet. Am Anfang ging es darum, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, welche Themenfelder von der Diplomarbeit unmittelbar betroffen sind, um diese einzugrenzen.

Aufbauend auf der Eingrenzung der Themenfelder, war es dann wichtig die Grundlagen daraus zu bestimmen. Bei diesen Grundlagen, handelte es sich um Themenfelder, die zum einen eine gute Basis für ein strukturiertes Vorgehen an die Arbeit darstellten, und die zum anderen wichtige Elemente enthielten, um zur Lösung der Probleme, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben konnten beizutragen.

Bei den Unternehmenszielen, handelte es sich zum einen um die Lagerkostenreduzierung und zum anderen um die Lieferzeitverkürzung.

Das grundsätzliche Problem dieser beiden Ziele, liegt in ihrer Zielkongruenz, was sich auch auf die Vorgehensweise beim Lösungsfindungsprozess in der Arbeit auswirkte. Im Hinblick darauf, war es wichtig, bereits vorhandene wissenschaftliche Lösungen zunächst auf ihre allgemeine Verwendbarkeit und anschließend auf die spezifische Unternehmenssituation und deren Anwendbarkeit zu überprüfen.

Ausgangspunkt für die Überprüfung der Anwendbarkeit, waren die formulierten Unternehmensziele der Firma Automatik Plastics Machinery.

Daraufhin erfolgte eine Definition, der Voraussetzungen, die es zu efüllen galt, um diese Ziele zu erreichen.

Zu den vorhandenen wissenschaftlichen Lösungen, die einen Teil der zu erfüllenden Voraussetzungen ausmachten, kamen zudem noch die vom Unternehmen als wichtig erachteten Teilziele, die einen nicht geringen Einfluß auf die betriebliche Zielerreichung hatten dazu. Ein Teilziel, war das Formulieren einer allgemeinen Vorgehensweise zur LL - Ermittlung. Hier war neben einer allgemeinen Begriffs -

defintion, auch eine spezifische Unternehmensdefinition, die aber die Bedingung der allgemeinen Verwendbarkeit erfüllen sollte erforderlich.

Allgemeine Verwendbarkeit hieß in diesem Fall, dass die gemachten Definitionen, und mathematischen Ansätze, auf Datenbasis eines Referenzprodukts so formuliert werden mussten, dass sie auch das Kriterium der Allgemeingültigkeit innerhalb des Unternehmens besaßen.

Die Eingrenzung der Diplomarbeit betraf somit, sowohl die Grundlagen die nötig waren um die damit einhergehenden Probleme und Fragestellungen zu verstehen bzw. zu beantworten, aber auch die bereits erwähnten Teilziele, waren wichtig, um die vorhandenen wissenschaftlichen Ergebnisse und Lösungen mit den unternehmensspezifischen zu verbinden.

Das Diplomarbeitsthema „Marktorientierte Disposition“, sollte neben der wissenschaftlich fundierten Herangehensweise an das Thema zusätzlich durch ein Dispositionsmeeting, in dem die Lösungen der Teilaufgaben einfließen sollten, ausreichend bearbeitet werden. Die gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnisse, sowie die aus den Unternehmenszielen resultierenden Probleme und deren Lösung, sollten dann in diesem Dispositionsmeeting, dass für eine nachhaltige Einhaltung neuer Prozesse bzw. Veränderungen von bestehendem, zu einem festen Bestandteil des zukünftigen internen Auftragsabwicklungsprozess werden.

2.3 Aufbau der Arbeit

Im Anschluß an das 1. Kapitel, in dem das Praxisunternehmen kurz vorgestellt wird, wird im 2. Kapitel ausgehend von der Ausgangssituation in der die Problemstellung des Diplomarbeitsthema in einem übergeordneten Zusammenhang dargestellt wird, wird im Anschluß daran auf die Ziele der Arbeit eingegangen. Im 3. Kapitel werden die Grundlagen, die zum Verständnis des Diplomarbeitsthema

und der Lösung der sich daraus ergebenen Probleme ergeben gelegt. Hierbei wird sowohl das Supply Chain Management als übergeordnetes Thema innerhalb der Grundlagen, als auch einzelne Teile der Supply Chain, wie die Disposition näher erläutert.

Dem Informationsfluss innerhalb der Supply Chain, wird in diesem Kapitel, durch das eingehen auf das Informationsmanagement Rechnung getragen.

Kapitel 4. stellt das Referenzprodukt der Untersuchungen, die in den Kapiteln fünf bis sieben erfolgen vor, und geht dabei auf die Besonderheiten ein. Hierbei wird insbesondere auf die Typenvielfalt verwiesen. Verbunden wird dies, mit einem kurzen Überblick über die Unternehmensziele, was als Einleitung zu Kapitel 5 dient.

In Kapitel 5., wird dann auf die Voraussetzungen eingegangen, die man erfüllen muss, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei dient die Erläuterung des Vordispositionproblems dazu, um auf das besondere Problem der Langläufer einzugehen, außerdem wird hier versucht, neue rechnerische Ansätze und Definitionen zu finden. Die Untersuchung der Langläufer, erfolgt in den Kategorien Kaufteil und Eigenfertigungsteile, wobei in der Kategorie Eigenfertigungsteile, in drei und in der Kategorie Kaufteile in zwei Varianten bezüglich der rechnerischen Ermittlung, unterschieden wird.

Im Anschluß daran, erfolgt die Einordnung der Artikel des Referenzprodukts in Lager- und Auftragsartikel. Bevor dann das Kapitel, mit der Betrachtung des In-formationsfluss im Bezug auf die Auftragsabwicklung abgeschlossen wird.

Das Thema in Kapitel 6., dass ebenfalls zu den Voraussetzungen aus Kapitel fünf zählt, befasst sich mit der dynamischen Betrachtung der Disposition, es wird in einem eigenen Kapitel behandelt, um dadurch die besondere Bedeutung dieser Voraussetzung zu verdeutlichen. Vor dem Hintergrund der Marktschwankungen, wird in diesem Zusammenhang auch auf diverse dynamische Prognoseverfahren eingegangen, wobei auf deren mathematische Herangehensweise und Verwendung ein- gegangen wird.

In Kapitel 7., dass sich mit den rechnerischen und methodischen Ansätzen befasst, werden dann die Kaufteillangläufer aus Kapitel 5., mittels einer ABC - Analyse näher betrachtet, wobei hierbei die zwei Varianten aus Kapitel 5. aufgegriffen werden, um somit den Zusammenhang zu den Untersuchungen aus Kapitel 5. herzustellen.

In diesem Kapitel, wird auch auf die Bestimmung von Standardteilen bei Eigenfertigungsbaugruppen im gesamten und bei Einzelteilen innerhalb der Eigenfertigungsbaugruppen im Detail eingegangen. Zum Abschluß dieses Kapitels, wird das mathematische Instrument der Opportunitätsgrenze als Entscheidungsmittel kurz beleuchtet, in dem das Rechenschema dargestellt und der Einsatz dieses Entscheidungsmittel im konkreten Fall betrachtet wird.

Im letzten Teil, Kapitel 8., geht es dann darum die vorher gewonnenen Erkentnisse und mathematischen Ansätze, in einer Lenkungsinstanz, die innerhalb des Unternehmens installiert werden kann zu integrieren, wobei dies anhand der Langläufer exemplarisch dargestellt wird. Dieses Lenkungsgremium, soll dazu dienen die Effizienz der Auftragsabwicklung innerhalb des Unternehmens zu steigern, um somit einen nachhaltigen Effekt zu erreichen.

Die folgende Abbildung, stellt den Aufbau der Arbeit nochmal in einer Übersicht zusammen.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit 5

5 eigene Darstellung

3. Grundlagen

3.1 Supply Chain Management - Eine Begriffseinordnung

Mit dem Begriff Supply Chain Management, hat die Logistik in jüngerer Zeit weltweit eine weitere Aufwertung in der öffentlichen Wahrnehmung erfahren. Obwohl sich die Begriffe Logistik, und Supply Chain Management im Bezug auf ihre Zielsetzung, kaum unterscheiden, hat der Begriff des Supply Chain Management zunehmend den der Logistik verdrängt.

Der Begriff der Supply Chain, tauchte zum ersten mal, mitte der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf, als Houlihan das Netzwerk, als Ganzes betrachtete, und somit der Begriff der Supply Chain thematisiert wurde.

Die klassischen Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik, betrachten die Teilnehmer im logistischen Netzwerk, als isoliert ohne Systemzusammenhang. Die Betrachtung des logistischen Netzwerkes als Ganzes, veränderte auch die Sicht der einzelnen Teilnehmer dieses logistischen Netzwerkes, auf ihre Entscheidungen und deren Tragweite für alle anderen Teilnehmer dieser Supply Chain. Mit dem Begriff der Supply Chain wird in der deutschsprachigen Literatur, eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette beschrieben. Die Tatsache, dass für den Begriff Supply Chain, so viele unterschiedlichen Synonymbegriffe existieren, macht deutlich, dass der Begriff Supply Chain immer noch unscharf ist, sodass man sich ganz unterschiedliche Leistungsumfänge darunter vorstellen kann. 6

Nachstehende Abbildung (3.1), stellt das Modell einer Lieferkette anschaulich dar.

6 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.24

Abb. 2: Modell einer Lieferkette 7

Da der Begriff der Supply Chain, lediglich aussagt, dass innerhalb einer logistischen Kette, die Teilnehmer völlig unabhängig voneinander betrachtet werden müssen, ist bei zunehmender Betrachtung des Themas über die gesamte Lieferkette hinweg, die Bezeichnung des Supply Chain Management immer mehr in den Vordergrund gerückt. Diese ganzheitliche Betrachtung der Lieferkette, zielt darauf ab, die Güterströme innerhalb der Lieferkette aufeinander abzustimmen. 8

Stellvertretend, für die zahlreichen Definitionen des SCM, werden nachfolgend zwei Definitionen aus unterschiedlichen Quellen aufgeführt, um einen Einblick in die Bandbreite der Beschreibungsversuche zu geben. Pfohl, definiert den Begriff des Supply Chain Management, als ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit beitragen sollen. 9

Die Übersetzung der Begriffsdefinition des Supply Chain Management, wie sie vom CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) verwendet wird, lautet wie folgt. Der Begriff Supply Chain Management, bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben bei Lieferantenauswahl und Beschaffung, Umwandlung und aller Aufgaben der Logistik. Insbesondere enthält es die

7 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 24, Abb.2.1

8 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 25

9 Vgl. Pfohl, Supply Chain Management, Logistik Plus?, 2000, S.5

Koordinierung und Zusammenarbeit der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister, Kunden). Das Supply Chain Management integriert Management innerhalb der Grenzen, und über die Unternehmensgrenzen hinweg. ¹⁰ So unterschiedlich die beiden Definitionen sind, ihnen ist die Zielsetzung, die sie mit der Einführung eines Supply Chain Management verfolgen identisch. Folgende Ziele werden mit dem Supply Chain Management u.a. verfolgt:

> Orientierung am Nutzen des Endkunden,

> Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfgerechte Anlieferung, > Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes, > Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb 11

Die Lehren aus der Vergangenheit, die aufgrund des sich verändernden Marktes durch die Globalisierung, bei den Unternehmen auch ihre Logistikketten betreffen, haben gezeigt, dass ein Supply Chain Management, für den Unternehmenserfolg immer wichtiger wird.

3.1.1 Grundmodell des Supply Chain Management

Wenn man die Logistikkette als Netzwerk betrachtet, fällt auf das zwischen den einzelnen Teilnehmern Schnittstellen bestehen, die bei der Betrachtung des Modells als logistisches Netzwerk überwunden werden müssen. Die Tatsache das innerhalb dieses logistischen Netzwerks die Teilnehmer als unabhängige Player auftreten, dessen Zusammenarbeit auf Basis von Verträgen beruht, und deren zeitliches bestehen meist nur kurzfristig ist. Die Tatsache, dass die unabhängigen Player, die Verträge zumeist mit der Prämisse abschließen, für sich den

10 Vgl. http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions abg. am 05.01.2009

11 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.25

günstigsten Preis zu erzielen, macht deutlich in was für eine schwierige Situation sich die Player dadurch bringen. Der , und der damit verbunde Service- und Qualitätsgedanke, rückt bei einer solchen Art der Zusammenarbeit, die nur auf die Erzielung von eigenen Vorteilen ausgerichtet ist in den Hintergrund. Da beim Abschluß solcher Verträge, die meist nur kurzfristig laufen die Teilnehmer wie bereits erwähnt, nur ihre eigenen Vorteile im Auge haben, vergessen sie schnell die Folgen die sich für sie unmittelbar ergeben können. Der Faktor der Unsicherheit, ob der Vertrag nach Ende weiterläuft, veranlasst die Teilnehmer ihre Lagerbestände und Kapazitäten aufzubauen. ¹² Ein weiterer Nachteil, der sich für die Teilnehmer ergeben kann ist der, wenn Verträge nicht verlängert werden, sodass Schnittstellen neu definiert werden müssen was wiederum einen Einfluß auf die Durchlaufzeiten der Aufträge und das Material innerhalb der logistischen Kette hat.

Hier besteht der Unterschied zwischen dem SCM - Ansatz, der auf Basis einer Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern gründet, und im Gegensatz zu dem oben beschriebenen Konkurrenzmodell aus den unabhängigen Playern, Logistikpartner macht. Dies erfolgt indem die Logistikpartner beim Abschluß eines sog. Rahmenvertrags, in erster Linie die ganze Logistikkette mit Blick auf den Kunden im Auge haben. Der Abschluß eines Rahmenvertrags, ist auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet, was dazu beiträgt das Schnittstellen zwischen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Sicherheit erhalten. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist, dass sich die Netzwerkteilnehmer durch den Abschluß von längerfristigen Verträgen, gegenseitig das Vertrauen aussprechen, was wiederum zum vereinfachen von Prozeduren in der logistischen Kette beitragen kann. Kooperationen zwischen Teilnehmern des logistischen Netzwerks, die auf Rahmenverträgen basieren, zeichnen sich nicht nur durch den langfristen Horizont aus, sondern haben auch den Vorteil, dass die Logistikpartner ihren Informations-und Güterfluss untereinander abstimmen können.

Im folgenden werden die wesentlichsten Eckpunkte, die zur Abstimmung des In-formations- und Güterfluss notwendig sind aufgezeigt.

12 Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 28