Einleitung

Führung und Militär- wer denkt da nicht sofort an den preußischen Drill und die zackige Spießrutenlauf Mentalität. Tatsache ist jedoch, dass nahezu jede moderne Führungsforschung vom Militär inspiriert wurde, von modernen

Managementkonzepten wie Qualitätsmanagement oder auch Projektmanagement ganz zu schweigen. Trotz dieser Fakten scheint der autoritäre Führungsstil der einzig wahre für die Führung von Soldaten zu sein. So war es in der Vergangenheit und so bleibt es auch in der Zukunft. So wurde mir beispielsweise in meiner letzten Beurteilung ein kooperativer Führungsstil bescheinigt, was letztlich zu einigen Nachteilen in meiner militärischen Laufbahn führte.

Diese Tatsache erscheint verwunderlich in einer Armee des 21.Jahrhunderts, die nur aus Staatsbürgern in Uniform besteht. So behaupte ich, dass der kooperative Führungsstil in der Bundeswehr der am meisten Erfolg versprechende ist und in Wahrheit bereits seit Jahren genutzt und gelebt wird. Diese These wird von den bundeswehreigenen Vorschriften gestützt und sogar gefordert. So heißt es in der HDv100/100 Ziffer 306: „ Vertrauen erwirbt, wer mit Herz und Verstand führt … seine Soldaten mit Gerechtigkeit, Verständnis, Geduld und zutreffender Einschätzung ihres Leistungsvermögens führt, für sie sorgt, ihre Würde achtet…“. Oder auch in der ZDv 10/1: „Die Forderungen an die Gestaltung des Dienstes ergeben sich in erster Linie aus den Anforderungen des Einsatzauftrages… Zugleich gilt es auch, die Erwartungen der Grundwehrdienstleistenden … an eine qualifizierte, ihren Vorkenntnissen entsprechende Ausbildung zu berücksichtigen.“ In einem Arbeitspapier des Zentrums für Innere Führung der Bundeswehr heißt es sogar: „…Im Konkreten ergibt sich daraus die Verantwortung für militärische Vorgesetzte, die Aufgabenverteilung innerhalb einer Teileinheit so vorzunehmen, dass weder Über-noch Unterforderung Einzelner erfolgt. Entsprechend den

Verwendungsgrundsätzen eingesetzte Soldaten und Soldatinnen werden sich in die „kleine Kampfgemeinschaft/das Team/die Crew“ leichter einordnen und somit zur Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls (Corporate Identity) beitragen. … Die vorrangige Führungsleistung zur Auslösung von Mitarbeitermotivation besteht in der Herstellung der Zielkomplementarität, der Schaffung von Anreizen zur Motivation und im Zusammenhang mit den möglichen Handlungsrahmen in der Förderung und Gestaltung der Bedürfnisgestaltung der Unterstellten. Der militärische Führungsvorgang steht also in einem Zwiespalt mit den Notwendigkeiten des

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Einsatzes -welche oftmals persönliche Entbehrungen abverlangen- und den individuellen Bedürfnissen der Soldatinnen und Soldaten. Sicherlich trifft diese Tatsache auch auf die zivilen Berufe zu. Dennoch halte ich es für auf der Hand liegend, dass es ein gewaltiger Unterschied ist ob ich 4 Monate in Afghanistan eingesetzt bin oder für eine Woche auf Montage. Somit scheint ein starker autoritärer Führungsstil trotz aller Forderungen der Vorschriften notwendig zu sein, um die Auftragserfüllung (oder Befehlsumsetzung?) zu gewährleisten. Oder ist die Bundeswehr da doch etwas anders als beispielsweise die US-Army? Dieses Problem des geeigneten Führungsstils möchte ich in dieser Arbeit betrachten und versuchen zu beantworten. Dabei möchte ich eingehen auf das Problem der Effizienz von Führung, also der Abprüfbarkeit- ein Problem der Streitkräfte im Speziellen, auf Führungsgrundsätze und die möglichen Führungsstile.

1. Führung von Mitarbeitern

Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen und/ oder Gruppen. Weiterhin wirkt sie gezielt auf die zwischenmenschliche Interaktion sowohl bei Einzelpersonen, als auch in Gruppen. Demnach ist Führung ein bestimmtes Verhalten, welches das Verhalten anderer beeinflusst oder verändert. (vgl. Staehle 1999, S. 328 ff.). Merkmale, die für Führung von Mitarbeitern vorliegen sind:

• es existieren Führer und Geführter (mindestens einer);

• es findet eine soziale Interaktion statt (wechselseitige Beeinflussung des Verhaltens);

• Führung erfolgt zielorientiert;

• eine gewisse Wirksamkeit (positiv/negativ) der Führung bezüglich der Auslösung bzw. Steuerung von Verhalten;

• Willensdurchsetzung der Führungskraft durch spezifische Aktivitäten der Information, Instruktion, Entscheidung, Motivation und Konfliktlösung;

• eine Herausbildung von Rollen (Verhaltenserwartungen), Werten und Normen;

• und einer dynamischen Interaktion, die sich ständig im Fluss befindet und damit verschiedensten Veränderungseinflüssen ausgesetzt ist. (vgl. Berthel 1997, S. 60).

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Diesen Merkmalen zufolge besteht in den Streitkräften ein Führer- Geführten Verhältnis. Dass Mitarbeiterführung nicht so ohne weiteres erfolgreich ist, zeigt schon allein die schier unendlich erscheinende Anzahl von Weiterbildungsangeboten in diesem Bereich, sowie die unzählig vorhandene Literatur. Ein Hauptproblem der Führung liegt in der Abprüfbarkeit von Ergebnissen - der Führungseffizienz. Jeder Führer steht allein. Er ist verantwortlich seinen Untergebenen gegenüber, seinen Vorgesetzten und seinem Auftrag bzw. der Strategie seines Unternehmens. Er steht im Mittelpunkt all dieser verschiedenen Interessen, zudem muss er seinen eigenen Intentionen genüge leisten. Da die Versuche, diese Punkte unter „einen Hut zu bringen“ auch Konsequenzen mit sich führen, ist auch der Aspekt der Führungskontrolle, -beurteilung und damit einer Effizienzanalyse verbunden. Diese Art der Beurteilung steht nun im Mittelpunkt des folgenden Abschnittes, da das Ergebnis des Führungsvorganges in der Praxis am relevantesten, da abprüfbar, erscheint.

2. Probleme der Bestimmung der Führungseffizienz

Wenn wir soziale Systeme betrachten und versuchen, Gesetzmäßigkeiten oder quantitative Bewertungen dieser Systeme zu erfassen, stoßen wir sehr schnell an die Grenzen der traditionellen Empirie. Neue Formulierungen des Organisationsbegriffes und damit verbunden neue Ansprüche an die Führung verstärken dieses Problem. Bereits die Aufstellung des Beurteilungsschwerpunktes - wirtschaftliche oder sozialpsychologische Ergebnisse - gibt Anstoß auf die Gewichtung der jeweiligen Führerleistung. Zum Beispiel kann eine Führungsperson in seinem Bereich erhebliche wirtschaftliche Erfolge aufweisen, das Betriebsklima jedoch ist geradezu eisig. Auf der anderen Seite kann in einem sehr angenehmen, idyllischen Klima eine sehr geringe Arbeitsleistung möglich sein. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Effizienz eines Gruppenführers in den Elementen der tatsächlich erbrachten Gruppenleistung, dem Erreichen eines Zieles und der Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter (und der eigenen) angesehen wird. (vgl. Weinert 1998, S.420) Der Anteil des wirtschaftlichen Erfolges lässt sich meist aus dem betrieblichen Rechnungswesen gewinnen. Will man jedoch quantitative Ergebnisse des sozial-psychologischen Aspektes gewinnen, muss man sich hypothetischer Konstrukte bedienen, auf deren Grundlagen Fragebögen und Tests entwickelt werden, die letztlich nach der Datenbearbeitung, z.B. direkte Rangordnung, eine

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intervall- skalierte Datenzuordnung erlauben und damit genauere Beurteilungen zulassen.

2.1. Effizienzvariablen

Die Gesamteffizienz der Führung lässt sich in drei Teileffizienzen unterteilen, die wiederum verschiedene Teilaspekte aufweisen.

Abb.1:Effizienzvariablen der Führung nach Witte (1987) Sp. 165f.

Quelle: Berthel 1997, S.61

Aufgrund dieser Aufführung kann man die Komplexität dieses Punktes erkennen. „... Als Bestimmungsgrößen können für die wirtschaftliche Effizienz einzelne oder auch wertmäßige Größen herangezogen werden wie Input-, Output-, Aufwands-, Ertragsziffern, aber auch Relationen oder kombinierte Kennzahlen. ...“ (Berthel 1997, S.60) Diese können systematisiert werden:

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a) Kennzahlen mengenmäßiger Ergiebigkeit ( Leistungsziffern )

b) Kennzahlen wertmäßiger Ergiebigkeit (Gewinn, Kapazitäten u. a.)

c) Kombinationsmerkmale ( Wachstum, Störanfälligkeit u. a. ) (vgl. Berthel 1997, S.60)

Das Erreichen ökonomischer Ziele fällt ohne Eingehen auf die soziale und psychischen Anforderungen und Forderungen der Mitarbeiter äußerst schwer. „... Als zentrale Bestimmungsgrößen der sozial-psychologischen Effizienz sind z.B. die Arbeitszufriedenheit,

positive arbeits- und leistungsbezogene Einstellungen der Geführten oder der Grad ihrer Selbstverwirklichung bzw. -entwicklung zu nennen. Als Kriterien lassen sich aber auch besser quantifizierbare (indirekte) Bestimmungsgrößen heranziehen wie Absentismus, Fluktuation, Menge der vorgebrachten Verbesserungsvorschläge usw. ...“ (Berthel 1997, S.62)

2.2. Effizienzkriterien

„Die Auswahl von Kriterien zur Erhebung von Führungseffizienz kann nicht willkürlich erfolgen, sondern hat sich an den jeweils zu definierenden Zielen der Personalführung zu orientieren. Diese können in Abhängigkeit von den jeweiligen Unternehmungszielen sowie den verschiedenen ausgeprägten Determinanten der Führungssituation (...) sehr unterschiedlich sein. (...) Grundsätzlich kann man aber davon ausgehen, dass vor dem Hintergrund des heute dominierenden (oft als kooperativ beschriebenen) Führungsverständnisses wirtschaftliche und sozialpsychologische Effizienz gleichermaßen angestrebt wird (bzw. werden sollte!). Dabei ist die alte Frage nach der grundsätzlichen Vereinbarkeit von institutionellen Zielen (wie Produktivität) mit der Berücksichtigung von zentralen

Mitarbeiterbedürfnissen (oft als individuelle Ziele bezeichnet) nicht nur zu bejahen, die Ausführungen in Teil B belegen vielmehr die unbedingte Notwendigkeit der Integration dieser beiden Zielbereiche. ...“ (Berthel 1997, S.62) im Original fett Dieser Aspekt fordert allerdings sowohl von der Unternehmung als auch von dem Mitarbeiter die Bereitschaft zur Kompromissfindung. Die Unternehmung muss auf die zentralen Bedürfnisse der Mitarbeiter achten, der Mitarbeiter allerdings muss sich mit seiner arbeitgebenden Unternehmung und deren Zielen identifizieren oder zumindest die Notwendigkeit zielkonformen Verhaltens einsehen. Dem Führer fällt diesbezüglich eine Vermittlerrolle zu, nach deren Erfolg seine Effizienz bemessen

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