Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen

1. Einleitung

  Abkürzungsverzeichnis  VI

  Abbildungsverzeichnis  VIII

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen Unternehmensakquisition  2

2.1.  Begriff  2

2.2.  Arten der Unternehmensakquisition  2

2.2.1.  Share Deal  2

2.2.2.  Asset Deal  2

2.3.  Erwerbswege bei Unternehmensakquisition  3

2.4.  Motive für Unternehmensakquisitionen  3

3.  Grundlagen der Due Diligence  5

3.1.  Herkunft und Inhalt des Begriffes  5

3.2.  Funktion Terminierung und rechtliche Einordnung  5

3.2.1.  Ziele und Zwecke der Due Diligence  5

3.2.1.1.  Offenlegung von Unternehmensinformationen  5

3.2.1.2.  Analyse und Prüfung  7

3.2.1.3.  Entscheidungsgrundlage und Preisfindung  8

3.2.1.4.  Exkulpation  8

3.2.2.  Terminierung Dauer und Umfang  9

3.2.3.  Relevanz der Due Diligence im deutschen Zivilrecht  11

3.3.  Verhältnis zur Jahresabschlussprüfung und Unternehmensbewertung  12

4.  Verfahrensablauf der Due Diligence  13

4.1.  Informationsquellen  13

4.1.1.  Interne Informationsquellen  14

4.1.1.1.  Data Room  14

4.1.1.2.  Befragung des Managements und der Mitarbeiter  15

4.1.1.3.  Betriebsbesichtigung  16

4.1.2.  Externe Informationsquellen  17

4.2.  Planung  17

4.2.1.  Abgrenzung und Wahl der Prüfungsgebiete  17

4.2.2.  Prüfungsverfahren  19

4.2.3.  Verwendung von Checklisten  20

4.3.  Organisation Zusammenstellung des Due Diligence-Teams  21

4.3.1.  Projektmanagement  21

4.3.2.  Mitarbeiter des Käuferunternehmens  24

4.3.3.  Externe Berater  25

4.3.4.  Abstimmung Zusammenarbeit mit der Zielgesellschaft  26

4.3.5.  Prüfungsgebiete  27

4.4.  Dokumentation und Berichterstattung  29

4.4.1.  Funktionen und Anforderungen  29

4.4.2.  Arbeitspapiere  30

4.4.3.  Due Diligence Memoranden  31

4.4.4.  Due Diligence Kompendium  31

5.  Arten der Due Diligence  33

5.1.  Financial Due Diligence  33

5.1.1.  Ziele  33

5.1.2.  Ablauf  34

5.1.3.  Untersuchungsfelder der Financial Due Diligence  35

5.1.3.1.  Analyse der Geschäftstätigkeit  35

5.1.3.2.  Analyse Steuerungs und Kontrollsysteme  35

5.1.3.3.  Analyse der Stärken Schwächen Chancen und Risiken  36

5.1.3.4.  Analyse der Vermögens Finanz Ertragslage  37

5.2.  Tax Due Diligence  42

5.2.1.  Ziele der Due Diligence  42

5.2.2.  Prüfung steuerlicher Sachverhalte  42

5.2.2.1.  Körperschaftssteuer  43

5.2.2.2.  Gewerbesteuer  44

5.2.2.3.  Umsatzsteuer  44

5.2.2.4.  Lohnsteuer Sozialversicherung  44

5.2.3.  Gestaltungsüberlegungen  45

5.2.3.1.  Verlustvorträge  45

5.2.3.2.  Kaufpreisabschreibungen  45

5.2.3.3.  Kaufpreisfinanzierungskosten  46

5.3.  Legal Due Diligence  46

5.3.1.  Gegenstand und Funktion  46

5.3.2.  Einfluss auf die Unternehmensgewährleistung  46

5.3.3.  Fusionskontrolle  47

5.3.4.  Legal Due Diligence im Kernbereich  47

5.3.4.1.  Interne Rechtsstrukturen  47

5.3.4.2.  Externe Rechtsstrukturen  48

5.3.4.3.  Öffentlich-rechtliche Rahmenbedingungen  49

5.3.4.4.  Beteiligungsgesellschaften  50

5.3.5.  Erweiteter Umfang der Legal Due Diligence  50

5.3.5.1.  Arbeitsverhältnis  50

5.3.5.2.  Vertriebsstrukturen  51

5.3.5.3.  Immobilien  51

5.3.5.4.  Versicherungsverhältnisse  52

5.3.5.5.  Gewerbliche Schutzrechte Urheberrechte Lizenzen  52

6.  Chancen der Due Diligence  54

6.1.  Chancen für den Verkäufer  54

6.2.  Chancen für den Käufer  54

6.3.  Chancen für die Experten  55

7.  Risiken und Grenzen der Due Diligence  56

7.1.  Offenlegung von Informationen  56

7.2.  Kosten und Dauer  57

7.3.  Abstimmung und Kommunikation des Teams  58

7.4.  Störung des Unternehmensablaufes  58

7.5.  Data Room  59

8.  ANHANG  61

Anhang 1:  Ergänzungen zu den Erwerbswegen  62

Anhang 2:  Ergänzungen zu den Erwerbsmotiven  66

Anhang 3:  Ergänzung zur Herkunft der Due Diligence  71

Anhang 4:  Ergänzungen zum Letter of Intent  73

Anhang 5:  Ergänzungen zur Jahresabschlussrechnung und Unternehmensbewertung  73

Anhang 6:  Ergänzungen zu den externen Beratern  75

Anhang 7:  Ergänzungen zum Due Diligence Kompendium  77

Anhang 8:  Kennzahlen  78

Anhang 9:  Ergänzungen zur Analyse der Finanzlage  80

Anhang 10:  Checklisten  82

  Quellenverzeichnis  92

  Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen VI  

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abs. Absatz  

  AG Aktiengesellschaft  

  AR Aufsichtsrat  

  BGB Bürgerliches Gesetzbuch  

  BKartA Bundeskartellamt  

  Bzw. beziehungsweise  

  DB Deckungsbeitrag  

  D.h. das heißt  

  EDV Elektronische Datenverarbeitung  

  EStG Einkommensteuergesetz  

  Etc. et cetera  

  F&E Forschung und Entwicklung  

  FW Fremdwährung  

  GewStG Gewerbesteuergesetz  

  GF Geschäftsführer/Geschäftsführung  

  Ggf. gegebenenfalls  

  GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

  GuV Gewinn- und Verlustrechnung  

  GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung  

  HGB Handelsgesetzbuch  

  Hrsg. Herausgeber  

  IAS International Accounting Standards  

  IKS Internes Kontrollsystem  

  i.S.d. im Sinne des  

  IT Informationstechnologie  

  KG Kommanditgesellschaft  

  Lfd. laufend  

  LoI Letter of Intent  

  Lt. laut  

  LuL Lieferung und Leistung  

  M&A Mergers and Akquisitions  

  MarkenG Markengesetz  

  MIS Management Informationssystem  

  OHG Offene Handelsgesellschaft  

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen VII

  Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen  VIII

  Abbildungsverzeichnis  

  ABBILDUNG 1: EINFLUSS DER DUE DILIGENCE AUF DEN  

  6  

  ABBILDUNG 2: DUE DILIGENCE-REVIEW IM  

  10  

  ABBILDUNG 3: BEDEUTUNG DER INFORMATIONSQUELLEN  

  14  

  20  

  ABBILDUNG 5: ORGANISATORISCHE EINBINDUNG DES DUE  

  22  

  ABBILDUNG 6: MEHRSCHICHTIGES EXPERTENSYSTEM FÜR EINE  

  24  

  ABBILDUNG 7: ANTEILE DER AN DER DUE DILIGENCE  

  BETEILIGTEN AN DEN GESAMTEN MANNTAGEN DER DUE  

  DILIGENCE (N 183)  25

  ABBILDUNG 8: VERHÄLTNIS VON DUE DILIGENCE UND  

  GARANTIEN IM VERTRAGSWERK (MEHRFACHNENNUNGEN  

  30  

  ABBILDUNG 9: VERBREITUNGSGRADE DER DUE DILIGENCE  

  33  

  ABBILDUNG 10: 5 S-MODELL: ERFOLGSFAKTOREN DER  

  36  

  37  

  ABBILDUNG 12: DAUER DER DUE DILIGENCE IN  

  57  

  ABBILDUNG 13: MÖGLICHER INHALT UND AUFBAU EINES DUE  

  77  

  78  

  ABBILDUNG 15: KENNZAHLEN AUS DER GEWINN UND  

  78  

  79  

  79  

  79  

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen IX

ABBILDUNG 19: ARBEITSSCHEMA ZUR ERMITTLUNG DES

80

CASHFLOW

81

ABBILDUNG 20: KAPITALFLUSSRECHNUNG

ABBILDUNG 21: BEISPIELCHECKLISTE ZUR FINANCIAL DUE

86

DILIGENCE

ABBILDUNG 22: BEISPIELCHECKLISTE ZUR FINANCIAL DUE

88

DILIGENCE

ABBILDUNG 23: BEISPIELCHECKLISTE ZUR LEGAL DUE

91

DILIGENCE

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 1

1. Einleitung

Die Zahlen der Unternehmenskäufe und –zusammenschlüsse haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Dies ist vor allem auf den Trend der internationalen Globalisierung zurückzuführen. Denn immer mehr Unternehmen suchen neue Märkte und Kunden.

Allerdings sind viele Unternehmenstransaktionen fehlgeschlagen und haben allen Beteiligten viel Geld, Zeit und Schlagzeilen gekostet. Diese Fehlschläge können aus fehlenden Kenntnissen über die Risiken und Schwachstellen, und somit der fehlenden Kenntnis über das zu akquirierende Unternehmen resultieren.

Hier setzt die Due Diligence an. Sie soll dem Käufer einen umfassenden Überblick über das Unternehmen geben und die Risiken und Schwachstellen der Transaktion aufdecken.

So kann der Informationsstand des Käufers erhöht werden, um so der Kaufentscheidung eine größere Sicherheit zu geben.

In den Jahren 1997 – 2000 wurden bei 74% 1 der Unternehmensakquisitionen Due Diligence Untersuchungen durchgeführt. Diese Zahl bestätigt, dass die Due Diligence eine große Bedeutung in diesem Bereich hat und eine noch größere Bedeutung in der Zukunft erlangen wird.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, dabei wurde in erster Linie das Werk von Berens/Brauner verwendet, da dies die führende Literatur auf diesem Gebiet ist. In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Unternehmensakquisition näher dargelegt, in Kapitel 3 wird dann die Due Diligence und deren Herkunft erläutert. Der Verfahrensablauf ist das Thema im 4. Kapitel. Danach werden die 3 wichtigsten Teilreviews der Due Diligence in Kapitel 5 erklärt. Den Abschluss bilden in Kapitel 6 die Erläuterung der Chancen und in Kapitel 7 die Risiken und Grenzen der Due Diligence.

Ziel dieser Arbeit ist die Vorstellung der Due Diligence sowie deren Ablauf, um so die Möglichkeiten und Chancen der Due Diligence Prüfung aufzuzeigen, aber auch um aufzuzeigen, in welchen Bereichen Risiken und Grenzen liegen, die die Prüfung zum Scheitern bringen können.

1 Vgl. Berens, W.; Strauch, J. (2002)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 2

2.1. Begriff Unter Unternehmensakquisition versteht man die Übernahme von einem Unternehmen oder einzelnen Unternehmensteilen. 1

2.2. Arten der Unternehmensakquisition

2.2.1. Share Deal Bei dieser Art der Unternehmensakquisition werden Beteiligungsrechte des Unternehmens veräußert, d.h. diese Form kann nur dann stattfinden, wenn der Träger des Unternehmens eine Gesellschaft ist. Bei Personengesellschaften (OHG, KG, Kommanditanteile bei der GmbH & Co. KG) sind die zu veräußernden Gesellschaftsanteile Beteiligungen, bei der GmbH Geschäftsanteile und bei der AG Aktien. 2 Der Vertragspartner bzw. Verkäufer ist die Gesellschaft des Zielunternehmens. 3 Der Verkäufer des Unternehmens wird diese Form der Akquisition bevorzugen, da nach geltendem Steuerrecht die Veräußerung von Beteiligungen steuerfrei ist.

2.2.2. Asset Deal Diese Art der Unternehmensakquisition wird immer dann gewählt, wenn das zu verkaufende Unternehmen das eines Einzelgewerbetreibenden ist. 4 Hierbei werden alle oder Teile der einzelnen Wirtschaftsgüter und der immateriellen Vermögenswerte erworben. 5 Durch die Möglichkeit nur Teile des Unternehmens zu veräußern, kann der bisherige Besitzer die restliche Firma für eventuelle andere Aktivitäten nutzen. 6 Für den Käufer ist diese Art der Unternehmensakquisition besonders vorteilhaft, da er die erworbenen Wirtschaftsgüter später abschreiben kann.

1 Vgl. Schneck, O. (1998)

2 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 3 Vgl. Heidinger; F. J.; Albeseder, W. (2001) 4 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 5 Vgl. Heidinger; F. J.; Albeseder, W. (2001) 6 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 3

2.3. Erwerbswege bei Unternehmensakquisition Unternehmen können durch Exklusivverhandlungen, Auktionsverfahren, Kauf von Anteilen über die Börse oder öffentliche Übernahmeangebote erworben werden.

Die Exklusivverhandlung ist der mit 49,6% 1 aller Transaktionen am häufigsten gewählte Weg in Deutschland. Bei dieser Form des Kaufs betrachtet der Verkäufer nur einen Interessenten als potentiellen Käufer. Dadurch ist eine schnelle Abwicklung und eine geringe Verbreitung von vertraulichen Fakten und Informationen gewährleistet. 2 Eine spontane Wettbewerbssituation schafft der Verkäufer bei dem Auktionsverfahren. Hier sind mehrere potentielle Erwerber als konkurrierende Bieter beteiligt. 3 Bei dem Kauf von Anteilen über die Börse beabsichtigt der Käufer zum einen über diese Finanzanlage durch steigende Kurse und Dividendenzahlungen Gewinne zu erwirtschaften, zum anderen kann der Aktienkauf aber auch als eine Maßnahme zur Erlangung der Stimmmehrheit in Verbindung mit einem späteren Übernahmeangebot dienen. 4 Mit öffentlichen Übernahmeangeboten werden Aktien einer Gesellschaft systematisch aufgekauft. Dabei beabsichtigt der Erwerber, die Kontrolle über die Gesellschaft durch die öffentliche und direkte Ansprache der bisherigen Anteilseigner zu erlangen. 5

2.4. Motive für Unternehmensakquisitionen Es können in der Praxis marktwertsteigernde und nicht marktwertsteigernde Motive unterschieden werden.

Die marktwertsteigernden Motive betreffen vor allem das aktive Management. 6 Innerhalb dieser Gruppe werden verschiedene Strategien bzw. Möglichkeiten unterschieden.

Beim Portfoliomanagement werden gesunde, attraktive Unternehmen auf Konzernebene gekauft mit dem Ziel der Ertragsverstetigung, Risikoreduktion, Ka-

1 Berens,W.; Strauch, J. (2002)

2 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 1 3 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 1

4 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 1 5 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 1

6 Vgl. Kranebitter, G. (2002)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 4

pitalkostenreduktion sowie Finanzierungsausgleich. Auch ist es so möglich auf verschiedenen internationalen Märkten tätig zu werden. 1 Eine weitere Strategie ist die der Restrukturierung. Hier wird das Unternehmen gekauft, um es zu sanieren und so bisher noch nicht verwirklichte Potentiale zu nutzen. 2 Anschließend wird das Unternehmen mit einem höheren Preis verkauft als es gekauft wurde. Diese Wertsteigerung ist auf die offengelegten Potentiale zurückzuführen. 3 Den Marktwert kann man des Weiteren durch die Erzielung von Synergien erreichen. Hier wird das Unternehmen gekauft, um durch den Austausch von Know-How und Nutzung gemeinsamer Potentiale Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 4 Bei der spekulativen Methode werden Arbitragegewinne angestrebt. Diese werden durch die Differenz zwischen dem Kaufpreis plus den Finanzierungskosten und dem höheren Veräußerungserlös erzielt. Dazu ist es allerdings notwendig, dass der Erwerber mehr Informationen besitzt als der restliche Markt. 5 Nicht marktwertsteigernde Motive werden in psychisch-soziale Motive und Agency-Probleme unterteilt. Dabei steht bei den psychisch-sozialen Motiven das Streben nach Wachstum, Größe, Macht und Ansehen im Vordergrund. Die Faszination liegt im Wachstum des Unternehmens. 6 Die Agency-Probleme sind vor allem auf die auseinandergehenden Interessen von Eigentümer (Principal) und Management (Agent) zurückzuführen. 7

1 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 2 2 Vgl. Kranebitter, G. (2002) 3 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 2 4 Vgl. Kranebitter, G. (2002), nähere Informationen im Anhang 2 5 Vgl. Kranebitter, G. (2002), nähere Informationen im Anhang 2 6 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), nähere Informationen im Anhang 2 7 Vgl. Kranebitter, G. (2002), nähere Informationen im Anhang 2

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 5

3. Grundlagen der Due Diligence

3.1. Herkunft und Inhalt des Begriffes Der Begriff Due Diligence hat seinen Ursprung im US – amerikanischen Kapitalmarkt und Anlegerschutzrecht (securities laws) 1 , die in einem Normenkomplex die Haftung der an der Emission und an dem Handel von Wertpapieren beteiligten Personen regeln 2 .

Due Diligence bedeutet „sorgsame Erfüllung, im Verkehr erforderliche Sorgfalt“ 3 und ist laut den securities laws von beratenden Experten, wie beispielsweise Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten etc., bei der Emission und dem Handel von Wertpapieren anzuwenden, um eine Haftung auszuschließen. 4 Heute wird die Due Diligence nicht mehr nur im Zusammenhang mit dem Wertpapierhandel gesehen, sondern hat eine viel größere Bedeutung im Bereich der Unternehmenstransaktionen und –beteiligungen. 5 Die sogenannte Due Diligence–Prüfung wird in den Akquisitionsprozess als eigenständige Phase eingefügt und dient nun im Rahmen sorgfältigster und umfassernster Unternehmensanalysen „der vorbeugenden Aufdeckung, des Ausschlusses sowie der Begrenzung von Risiken im Geschäftsverkehr“ 6 . 3.2. Funktion, Terminierung und rechtliche Einordnung 3.2.1. Ziele und Zwecke der Due Diligence 3.2.1.1. Offenlegung von Unternehmensinformationen Das vorrangigste Ziel einer Due Diligence ist das Ausgleichen der unterschiedlichen Informationsstände von dem sehr gut informierten Verkäufer und des meistens weniger gut bzw. kaum informierten Käufer. Dies geschieht durch die Offenlegung von Unternehmensinformationen. 7 Die Offenlegung der Informationen ist nicht nur für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Bedeutung, sondern auch für die spätere juristische Ausarbei-

1 Vgl.Scherrer, G.

2 Vgl. Botta, V. (2000) 3 Vgl. Schindler, C.M. (1998) 4 Vgl. Schindler, C.M. (1998), nähere Informationen im Anhang 3 5 Vgl. Schindler, C.M. (1998) 6 Vgl. Botta, V. (2000) 7 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 6

tung des Vertragswerkes und den darin festgelegten Gewährleistungen und Garantien. 1 Während der Käufer an einer vollständigen Offenlegung sehr interessiert ist, wehren sich die Verkäufer, Informationen über ihr Unternehmen preiszugeben. Einerseits ist zu befürchten, dass nach erfolgter Offenlegung vertraulicher Informationen der Kaufinteressent die Verhandlungen abbricht. Andererseits kann die Due Diligence im Falle eines Vertragsabschlusses durch die Aufdeckung von Schwächen zur Verringerung des Verkaufspreises führen 2 . Gleichwohl bei der Entdeckung von positiven Sachverhalten zur Erhöhung des Grenzpreises 3 , aber kaum zu Eingeständnissen der Gegenseite bezüglich des Kaufpreises. Dies verdeutlicht die folgende Abbildung: Einfluss der Due Diligence auf den Kaufpreis:

Der Kaufpreis...

43,3% 50,0%

40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Abbildung 1: Einfluss der Due Diligence auf den Kaufpreis (N=224) 4 Sollte der Verkäufer die Offenlegung von Informationen verweigern, muss er damit rechnen, dass der Käufer einen „Unsicherheitsabschlag“ 5 bei der Preisfindung einkalkuliert oder aber das Unternehmen als Durchschnittsunternehmen bewertet, obwohl dieses eventuell weitaus besser bewertet sein müsste. 6 Der Unternehmenskauf und –verkauf unterliegt den BGB Vorschriften, nach denen der Verkäufer die Pflicht hat, die Sachverhalte offen zu legen, deren Unterlassung einen Verstoß gegen Treu und Glauben bedeutet. 7

1 Vgl. Kranebitter, G. (2002)

2 Vgl. Kranebitter, G. (2002) 3 Der Grenzpreis ist derjenige Betrag, den der Käufer unter gegebener Zielsetzung maximal für das zu bewertende Unternehmen ausgeben darf, ohne sich schlechter zu stellen als beim Unterlassen des Erwerbs.

4 Quelle: Berens, W.; Strauch, J. (2002) 5 Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), S. 71 6 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 7 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 7

Die Offenlegung von Informationen verhindert Gewährleistungsansprüche, denn nach § 442 Satz 1 BGB hat der Verkäufer Mängel, die der Käufer bei Vertragsabschluss kannte, nicht zu vertreten. 1 Somit zwingen diese Ansprüche des Käufers den Verkäufer, alle Tatsachen offen zu legen, die von der Gewährleistung ausgeschlossen werden sollen. Diese von der Gewährleistung ausgenommenen Tatsachen, sowie die offengelegten Tatsachen werden im Anhang des Kaufvertrages, dem sog. disclosure schedule, festgehalten. 2 Durch die Offenlegung von Informationen ist die Rechtssicherheit gewährleistet und die Beweisführung bei späteren Rechtsstreitigkeiten gesichert. 3

3.2.1.2. Analyse und Prüfung Neben der Offenlegung von Informationen hat die Due Diligence ebenfalls die Aufgabe der Analyse und Prüfung.

Die Analyse des Unternehmens ist abhängig von den Zielen und dem Analyseobjekt. Das Analyseobjekt ist bei der Unternehmensakquisition die Zielgesellschaft, die dann in verschiedene Elemente nach bestimmten Kriterien aufgegliedert wird. Das der Due Diligence zugrundeliegende Ziel ist die Frage, inwieweit die Transaktion den strategischen Vorstellungen und Zielen entgegenkommt und wie hoch der Unternehmenswert ist. 4 Die wesentlichen Schritte einer Analyse sind:

• Vorbereitendes Sichten vorhandener Unterlagen

• Eigentliche Datenerhebung

• Aufbereitung und Darstellung der Daten

• Auswertung anhand von Beurteilungskriterien und durch Ergebnisdiskussion 5 Im letzten Punkt werden die Ergebnisse der einzelnen Elemente wieder zusammengefügt, um so das Unternehmen wieder als Ganzes betrachten zu können.

Die Analyse kann nur erfolgreich sein, wenn diese mit einer Prüfung des benutzten Datenmaterials einhergeht. Bei der Prüfung werden Normen festge-

1 Vgl.Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

2 Vgl. Kranebitter, G. (2002)

3 Vgl. Kranebitter, G. (2002) 4 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

5 Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), S. 73

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 8

legt, die vom speziellen Standpunkt des Käufers, seiner Interessenlage, der Zielsetzung der Transaktion sowie seinem Anspruchsniveau abhängig sind. Nach diesen Normen wird ein Soll-Objekt entwickelt, das dann mit dem Ist-Objekt, also der Zielgesellschaft, verglichen wird. 1 Um den Soll-Ist-Vergleich zu erleichtern, können Due Diligence Checklisten verwendet werden. Diese werden sowohl für das Ist- als auch für das Soll- O bjekt beantwortet. Werden dann noch die erwarteten Merkmalsausprägungen angegeben, ist es möglich, Aussagen zu treffen, inwiefern Anforderungen erfüllt oder nicht erfüllt sind, die Anforderungen von sehr gut bis schlecht erfüllt sind oder mit welchem Prozentsatz die Anforderungen erfüllt sind. 2 Durch den Soll-Ist-Vergleich werden Schwachstellen und Problembereiche aufgedeckt, die entweder zu einer Minderung des Kaufpreises oder im schlimmsten Falle zum Rücktritt des Kaufes führen können. 3

3.2.1.3. Entscheidungsgrundlage und Preisfindung Oberstes Ziel der Due Diligence ist die Aufdeckung von Chancen und Risiken durch die Schaffung einer Transparenz des Zielunternehmens. Dadurch bildet die Due Diligence die Grundlage für die Entscheidung über den Kauf eines Unternehmens und für den dafür zu zahlenden Preis. 4 „Der Wert eines Unternehmens – i.S.d. subjektiven Grenzpreises- ergibt sich aus der Beziehung des Käufers zur Zielgesellschaft und drückt den Grad der Nützlichkeit des Akquisitionsobjektes zur Erreichung der finanziellen und strategischen Ziele aus.“ 5 Der Preis hingegen wird durch Verhandlungen ermittelt. Hierbei spielen der Unternehmenswert, die aktuelle Marktsituation und besonders das Verhandlungsgeschick der beiden Parteien eine Rolle. 6

3.2.1.4. Exkulpation Durch die Due Diligence erhalten die involvierten Experten die Möglichkeit, durch die ausgeführten Untersuchungen und derer Dokumentation im Falle

1 Vgl. Kranebitter, G. (2002)

2 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 3 Vgl. Kranebitter, G. (2002)

4 Vgl. Kranebitter, G. (2002) 5 Berens, W.;Brauner, H.U. (1999), S. 79

6 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 9

eines Rechtsstreites den Gegenbeweis antreten zu können. Sollten die Experten zur Haftung herangezogen werden, haben sie so den Nachweis, dass sie mit der entsprechenden Sorgfalt alle für die Transaktion relevanten Fakten und Tatsachen aufgedeckt und beurteilt haben. 1

3.2.2. Terminierung, Dauer und Umfang Nach dem klassischen Modell wird die Due Diligence nach der Unterzeichnung des Letter of Intent 2 (LoI) und vor der endgültigen Entscheidung eingeschoben. Dieser Zeitraum kann zwischen ein paar Tagen und ein paar Wochen variieren. Hierbei konzentriert sich die Due Diligence auf die juristische Ausgestaltung des Unternehmenskaufes und die Überprüfung der bereits vertra glich festgehaltenen Annahmen. 3 Eine andere Sichtweise ist die von Binder/Lanz. Hier wird der Due Diligence ein breiteres Zeitspektrum zugesprochen. Die Due Diligence beginnt bereits bei der Strategieformulierung (vor der ersten Kontaktaufnahme) und reicht bis zur Integration des neuen Unternehmens. 4 Die folgende Abbildung zeigt den Ablauf einer Transaktion mit den entsprechend involvierten Due Diligence – Phasen.

1 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

2 nähere Informationen im Anhang 4 3 Vgl. Schindler, C.M. (1998)

4 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 10

Abbildung 2: Due Diligence-Review im Akquisitionsablauf nach Binder/Lanz 1 Auch gibt es die Möglichkeit der nach dem closing terminierten Due Diligence. Diese dient dann hauptsächlich dazu, bestimmte Tatsachen aufzudecken, die zu Ansprüchen gegenüber dem Verkäufer führen bzw. die als Beweise dienen, dass die negativen Tatsachen schon zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses vorhanden waren. 2 Der Umfang der Due Diligence ist sehr unterschiedlich und kann nicht pauschalisiert werden. So spielen z.B. exogene Einflussfaktoren eine Rolle. Das sind solche Faktoren, die dem Käufer ein Datum geben, und so festlegen, ob und inwiefern eine Due Diligence durchgeführt werden kann. Dies ist beispielsweise bei dem Auktionsverfahren der Fall, bei dem der Käufer nur einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung hat, das Zielunternehmen zu durchleuchten. 3

1 Quelle: Schindler, C.M. (1998)

2 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 3 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen 11

Andere Faktoren, die den Umfang der Due Diligence beeinflussen, sind z.B. die Kosten, die Größe des Unternehmens und der Transaktion. Bei all den Faktoren sollte man dennoch den Grundsatz der Materiality (Wesentlichkeit) 1 bewahren, um so einer Missachtung der für die Due Diligence notwendigen Sorgfalt zu entgehen. 2

3.2.3. Relevanz der Due Diligence im deutschen Zivilrecht Inwiefern ist der Käufer verpflichtet, eine Due Diligence durchzuführen, und welche Konsequenzen hat diese Due Diligence oder eine unterlassene Due Diligence für die Gewährleistungsansprüche des Käufers? Mit dieser Frage muss man sich auseinandersetzen, wenn man die rechtliche Einordnung der Due Diligence bestimmen möchte.

Grundsätzlich gilt, dass der Käufer nach den Vorschriften des BGB zu keiner Prüfung verpflichtet ist. Es bleiben in diesem Fall alle Gewährleistungsansprüche erhalten. 3 Allerdings werden diese Ansprüche ausgeschlossen, sobald der Käufer Mängel bei Vertragsabschluss kannte bzw. bei der Übergabe bemerkt und die Leistung entgegennimmt, aber sich nicht die Gewährleistungsrechte vorbehält (§ 442 Abs. 1, Satz 1 BGB). 4 Sollte der Käufer dennoch eine Prüfung vornehmen, können die in der Prüfung erlangten Ergebnisse zum Ausschluss der Gewährleistungsansprüche führen.

Dies ist der grob schuldhaften Unkenntnis gleichzustellen, d.h. nach § 442 Abs.

1, Satz 2 BGB hat der Käufer keine Gewährleistungsansprüche, wenn ihm ein Mangel durch grobe Fahrlässigkeit entgangen ist und der Verkäufer ihm diesen nicht arglistig verschwiegen hat. Dass der Käufer den Mangel aufgrund grober Fahrlässigkeit nicht kannte, ist von dem Verkäufer zu beweisen. 5 Grobe Fahrlässigkeit liegt dann vor, wenn verkehrsübliche Sorgfalt in schwerem Maße verletzt worden ist. 6

1 „Der Grundsatz stammt aus der Praxis der Prüfung der externen Rechnungslegung, gilt j e-

doch als allgemeiner Grundsatz der Informationsgewinnung und- vermittlung und stellt so-

wohl eine Maximal- als auch eine Minimalforderung dar.“ Berens, W.; Brauner, H.U. (1999), S.

79

2 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 3 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

4 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999) 5 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)

6 Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U. (1999)