Gliederung

I.  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  3

II.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  4

1  Einleitung  5

1.1  Problemstellung  5

1.2  Gang der Untersuchung  5

2  Grundlagen des Market Based View  6

2.1  Entstehung und Entwicklung aus der Industrieökonomie  6

2.2  Grundkonzept des Market Based View nach Porter: Die fünf Wettbewerbskräfte  6

2.2.1  Basis der fünf Wettbewerkskräfte: Die Branchenstrukturanalyse  6

2.2.2  Die fünf Wettbewerbskräfte  7

2.2.3  Drei Strategietypen nach Porter zum erfolgreichen Bestehen in der Branche  9

3  Anwendungsgebiete des Market Based Views  11

3.1  Implementierung der generischen Wettbewerbsstrategie nach Porter  11

3.1.1  Wertkette  11

3.1.2  Activity Mapping  12

3.2  Musikindustrie  13

3.2.1  Branchenanalyse und Marktentwicklung in der Musikindustrie  13

3.2.2  Online - Musikangebot der traditionellen Musikindustrie  15

3.2.3  Rivalität unter gegenwärtigen Wettbewerbern  16

3.2.4  Potenzielle neue Konkurrenten und Markteintrittsbarrieren  18

3.2.5  Verhandlungsmacht der Musiker  18

3.2.6  Bedrohung durch Substitutionsgüter und -dienstleistungen  19

3.2.7  Verhandlungsmacht der Abnehmer  19

4  Kritik und Alternativen zum Market Based View  20

4.1  Der Ressource Based View  21

4.3  Evolutionstheoretischer Ansatz  21

4.4  Hyperwettbewerb  21

5  Status Quo  22

5.1  Aktuelle Forschungsdiskussionen  22

5.2  Voraussichtliche Entwicklung  23

III.  LITERATURVERZEICHNIS  24

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I. Abkürzungsverzeichnis a) Fachterminologie SCP - Paradigma Structure - Conduct - Performance Paradigma MBV Market Based View FFM Five - Forces-Model RBV Ressource Based View OIP Outside - In - Perspektive IOP Inside - Out - Perspektive CRM Customer Relationship Management COM Co-opetition Modell b) Sonstige verwendete Abkürzungen bzw. beziehungsweise etc. et cetera f. folgende usw. und so weiter S. Seite vgl. vergleiche

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II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Structure - Conduct - Performance Paradigma Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Bea/Haas 2001, S.26)……………………………S. 6 Abbildung 2: Five Forces Modell nach Porter Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Porter 1983, S.26)……………………………… S.7 Abbildung 3: Drei Strategietypen nach Porter Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Steinle 2005, S.248)………………………………S.9 Abbildung 4: Wertkette nach Porter

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Porter & Millar 1985, S. 151)…………………….S.11 Abbildung 5: Activity Map Ikea

Quelle: Porter 1996, S. 71…………………………………………………………….. S.12 Abbildung 6: Übertragung des FFM auf die Musikindustrie Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Emes 2004, S. 45)……………………………….. S. 14 Abbildung 7: Umsatzentwicklung der Musikindustrie Quelle: www.musikindustrie.de; 01.04.2009………………………………………… S.14 Abbildung 8: Anteile der 5 „Majors“ am Weltmusikmarkt 2002 Quelle: eigene Darstellung (vgl. Emes 2004, S. 50)……………………………….. S.16 Abbildung 9: Anteile der Tonträgerkäufer in den einzelnen Altersgruppen 1999-

2008

Quelle: www.musikindustrie.de; 02.04.09…………………………………………… S.19 Abbildung 10: Co-opetition Modell nach Brandenburg/Nalebuff Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Hungenberg 2008, S. 111)………………………S.22

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sometimes we need to remind ourselves exactly what competition is all about. Like Pete Rose, who said simply: ‘Sombody’s gotta win and somebody’s gotta lose - and I believe in letting the other guy lose.’“ - Ed Kitrell (www.zitate.de, 09.04.2009) Dieses Zitat von Ed Kitrell beschreibt die Quintessenz des Strategischen Managements, denn das Ziel jeder Strategie ist es zu gewinnen (vgl. Grant 2008, S.4). Dabei geht es vor allem darum wie Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern erfolgreich bestehen können. „Das Strategische Management hat das Ziel, die Überlebensfähigkeit von Unternehmen durch eine aktive und zielgerichtete Steuerung ihrer langfristigen Evolution zu sichern“ (Buhmann 2006, S.13). Damit das Unternehmen den Prozess der natürlichen Selektion als überlegene Spezies, basierend auf dem evolutionstheoretischem Grundprinzip des ökonomischen Wandels (vgl. Nelson/Winter 1982, S.9) erfolgreich durchlaufen kann, bedarf es konkreter Handlungsmodelle. Hierfür wurden vielfältige Ansätze, Modelle und Theorien empirisch diskutiert und praktisch angewandt. In dieser Arbeit wird auf eine spezielle Strategie, die Wettbewerbsstrategie eingegangen. Denn laut Porter ist die „[c]ompetitive strategy […] the search for a favorable competitive position in an industry, the fundamental arena in which competition occurs.” (Porter 1985, S. 1). Michael Porter war es auch, der durch diese Sichtweise die Grundlage für einen bahnbrechenden Ansatz, dem Market Based View, im Strategischen Management legte.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Arbeit behandelt die Grundlagen des MBV und zeigt seine praktische Umsetzung am Beispiel der Musikindustrie. Dabei werden auch die Grenzen des Market Based Views aufgezeigt und die Kritik des Modells erläutert. Zusätzlich wird die wesentliche Gegenströmung, der Ressource - Based - View, sowie zwei weitere Ansätze kurz dargestellt. Abschließend wird die aktuelle Forschungsdiskussion bezüg-

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lich des Market Based Views dargestellt und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gegeben. 2 Grundlagen des Market Based View

2.1 Entstehung und Entwicklung aus der Industrieökonomie

Seine Ursprünge verdankt der MBV den Mitbegründern der Industrieökonomie Joe Bain und Edward Mason, die mit ihrer Harvard - Tradition den Grundstein für die Industrieökonomik legten. Daraus entwickelte sich in den 1960er Jahren das „Structure - Conduct - Performance“ Paradigma, das in den 1980er Jahren die Grundlage für den von Michael Porter begründeten Market Based View werden sollte. Das SCP -Paradigma (vgl. Abbildung 1) sagt aus, dass die Marktstruktur (structure), zu der unter anderem die Anzahl der Verkäufer und die Kostenstruktur zählen, das Verhalten festlegt. Unter Verhalten (conduct) versteht man die Preisbildung, Forschung und Entwicklung, Werbung und viele weitere Aspekte. Dieses Verhalten wiederum bestimmt die Marktergebnisse (performance), welche an der Effizienz, dem Verhältnis zwischen Preis und Grenzkosten, der Produktivielfalt, etc., gemessen werden (vgl. Tirole 1999, S. 1).

Abbildung 1

2.2 Grundkonzept des Market Based View nach Porter: Die fünf Wettbewerbskräfte

2.2.1 Basis der fünf Wettbewerkskräfte: Die Branchenstrukturanalyse

Ausgangspunkt dieser Denkschule ist die Annahme, dass Branchencharakteristika verantwortlich sind für den Unternehmenserfolg (vgl. Baillmon/Matzler/Tschemernjak 2006, S.126). Wobei man unter einer Branche „eine[…] Gruppe von Unternehmen [versteht], die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“

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(Porter, 1983 S. 25). Folglich ist eine sorgfältige Branchenanalyse unabdingbar, denn die „Branchenstruktur beeinflusst im starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs, als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen“ (Porter 1983, S. 25). Mit dem Five - Forces - Modell (FFM) hat Porter eine Rahmenkonstruktion zur Branchenstrukturanalyse geschaffen. Diese soll Unternehmen dabei unterstützen, eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, durch die sie dabei möglichst hohe Kapitalerträge erzielen können. Um eine erfolgreiche Strategie entwickeln zu können, ist es unumgänglich die Wettbewerbsregeln innerhalb einer Branche genauestens zu kennen, diesen gerecht zu werden und im Idealfall zugunsten des Unternehmens zu verändern (vgl. Porter 1985, S.4).

2.2.2 Die fünf Wettbewerbskräfte

„[T]he rules of competition are embodied in five competitive forces“ (Porter 1985, S.4) Diese sind: potentielle neue Konkurrenten, Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten und die Wettbewerber in der Branche (vgl. Porter 1983, S. 26; vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2

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