Abstrakt

Einführung: Diversity und Diversity Management ist auch in nationalen Unternehmen und Organisationen Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik geworden. Aus einer interdisziplinären kontextbezogenen Perspektive heraus, untersucht diese Arbeit, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ für Unternehmen und Organisationen bedeuten kann. Exemplarisch wird die kulturelle Dimension mit ihren Unterschieden fokussiert und der Interaktion der Mitarbeiter besondere Bedeutung gegeben. Methode: Diese theoretische Arbeit, verfolgt einen deskriptiven Forschungsansatz.

Ergebnis: Unternehmen und Organisationen müssen flexibel und schnell auf den Markt reagieren. Basisierend auf demografische Veränderungen wird ein Mangel an qualifizierten Führungskräften vorausgesagt, deshalb müssen Unternehmen und Organisationen an Image gewinnen, bzw. Personalentwicklung betreiben. Um Diversity und Diversity Management erfolgreich einzuführen, ist eine Verankerung in der Führungsspitze des Unternehmens erforderlich. Den größten Erfolg bei der Umsetzung erreicht ein Mix von Top- Down und Bottom- Up Prozessrichtungen.

Die kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz allein stellt keinen Zugewinn für Unternehmen dar, sondern wird auf personeller Ebene im Unternehmen Spannungen oder Konflikte erzeugen. Ob sich Spannungen negativ oder positiv auswirken hängt von der interkulturellen Kompetenz und der interkulturellen Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter und Unternehmensleitung ab. Es ist wichtig interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation zu etablieren. Diese Kompetenzen schaffen einen Diversity wertschätzenden Effekt und das kreative Potential der Mitarbeiter kann genutzt werden. Schlussfolgerung: Um ein ‚added value’ für Unternehmen zu erreichen, muss Diversity Management implementiert werden. Interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit müssen in allen hierarchischen Stufen des Unternehmens eingeführt werden. Eine hohe Lernbereitschaft und die Inklusion, Einbeziehung aller Beschäftigten, sind Grundvoraussetzungen.

Abstract

Objective: Diversity and diversity management has become a topic for human resource management for national companies and organisations. From an interdisciplinary perspective, relating to this context, it raises the question of whether Diversity or Diversity Management is of added value. Focusing on the dimensions, culture and ethnicity the interaction of employees will be discussed as the main point of interest.

Method: This is a theoretical thesis following a descriptive investigative inquiry. Results: Companies and organisations need to be flexible and react fast. Based on demographic changes there will be a lack of qualified leaders forecasted. Therefore, companies and organisations have to improve their images. To implement diversity and diversity management successfully, it is imperative to include this in the corporate governance. The most successful implementations are achieved by adopting a mix of top- down and bottom- up processes. Conclusion: It is extremely important to establish intercultural competence and intercultural communication within a company. With these competencies there will be a ‘valuing diversity’ effect and the creative potential of the employees will be of added value. The diversity of cultural and ethnicity by itself will not be of any added value, and it will create conflicts in the company, depending on the competencies of the leadership and the employees, This conflict can have a negative or positive effect.

Conclusion: In order to get added value for the organisation or company, diversity management has to be implemented. Intercultural competence and intercultural communication must be introduced at all hierarchy levels. Motivation and inclusion of all members of the company is a pre-requisite for success implementation.

Key words: diversity, diversity management, culture, cultural difference, intercultural communication, intercultural competence, inclusion

Abbildungsverzeichnis.   VIII

Abk  ürzungsverzeichnis.  IX

1.  Einleitung.  1

2.  Begriffsabgrenzungen.  3

2.1.  Diversity - eine personenbezogene Definitionsperspektive.  5

2.2.  Das Konzept Diversity Management  8

2.3.  Das Umfeld von Diversity Management  12

2.3.1.  Demografische Veränderungen  13

2.3.2.  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen.  15

2.3.3.  Gesetzliche Regelungen und politische Positionierung.  17

2.3.4.  Wertewandel  22

2.4.  Einführung von Diversity Management  22

2.4.1.  Ziele von Diversity Management  22

2.4.2.  Durchführung von Diversity Management  24

2.4.3.  Barrieren und Schwierigkeiten  26

3.  Facetten der interkulturellen Kompetenz  28

3.1.  Die Bedeutung von Kultur.  28

3.1.1.  Kulturbegriff  29

3.1.2.Kulturmodelle   30

3.1.2.1.  Three Levels of Uniqueness  30

3.1.2.2.  Cultures of Twenty First Century Business.  30

3.1.2.3.  Cultur Emergent.  31

3.1.2.4.  Iceberg Model of Culture.  33

3.1.2.5.  Zusammenfassung  33

3.1.3.  Kulturtheorien.  34

3.1.3.1.  Theorien nach Hall.  34

3.1.3.2.  Theorien nach Hofstede  35

3.1.3.3.  Theorien nach Trompenaars  37

3.2.Interkulturelle  Kompetenz  39

3.2.1.  Konzept interkulturelle Kompetenz.  40

VI

3.2.2.  The Four Global Literacies  40

3.2.3.  Neue Personalstrategien für Unternehmen  41

3.2.4.  Kommunikation und Lernen.  42

3.2.5.  Das Hildesheimer Modell  43

3.2.6.  Anforderungsprofil für die pädagogische Profession  44

3.2.8.  Leadership Behavior on a Global Team  45

3.2.7.  Kulturelle Kompetenz im Gesundheitswesen.  46

3.3.  Interkulturelle Kommunikation  47

3.3.1.  Abgrenzung der Fachgebiete  48

3.3.2.  Einordnung in theoretische Grundannahmen  48

3.3.2.1.  Positivismus  48

3.3.2.2.  Relativismus.  49

3.3.2.3.  Konstruktivismus  49

3.3.3.  Drei Prinzipien der interkulturellen Kommunikation.  49

3.3.3.1.  Subjektive Kultur.  49

3.3.3.2.  Interaktionsanalyse  50

3.3.3.3.  Adaptations- Strategien.  51

3.3.4.  Developmental Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)  51

3.3.5.  The Five Frameworks  52

4.  Schlussbetrachtungen.  54

5.  Fazit.  57

Literaturverzeichnis   59

VII

A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s

Abb.1: Begriffliche Differenzierung von Diversity Abb.2: Six Spheres of Inclusion Model (SSI) Abb.3:

Abb.4: Abb.5: Abb.6: Abb.7: Abb.8: Umfassendes Konzept interkultureller Kompetenz Abb.9: Profil interkulturelle Kompetenz Abb.10: Development Model of Intercultural Sensitivity (DMIS) VIII

A b k ü r z u n g s v e r z e i c h n i s

AAPs Affirmative Action Programs Abs. Absatz AGG Allgemeines Gleichstellungsgesetz Art. Artikel ASEAN Association of South-East Asian Nations BetrVG Betriebsverfassungsgesetz DIMA Department of Immigration and Multicultural Affairs DIMIA Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs DGFP Deutscher Gesellschaft für Personalführung DGB Deutsche Gewerkschaftsbund DMIS Developmental Model of Intercultural Sensitivity ebd. ebenda EEO Equal Employment Opportunity EU Europäische Union f. folgende ff. fort folgende GG Grundgesetz HR Human Resources KMU kleine und mittlere Unternehmen KSchG Kündigungsschutzgesetz NAFTA North American Free Trade Agreement Mercosur Mercado Común del Sur PDRI Persönlicher Diversity- Reife- Index SGB Sozialgesetzbuch SSI Six Spheres of Inclusion Model vgl. vergleiche

Auf den Einbau weiblicher Endungen im Text wurde verzichtet. Die männliche Form steht für beide Geschlechter.

IX

1. Einleitung

Globalisierungswachstum von Unternehmen und internationale Mega- mergers, machen es für viele Firmen schwierig noch ihren Stammsitz zu definieren. Handelsverbände, wie die EU ¹ , NAFTA ² , ASEAN ³ und Mercosur ⁴ , erweitern die ökonomischen Grenzen um die Welt. Die Osterweiterung und wachsende Märkte in Asien, machen das Bild bunter. Dass in globalen Unternehmen Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen der Erde, mit vielfältigen Prägungen zusammenarbeiten, versteht sich von selbst. Die vielen Interdependenzen verändern jedoch auch die nationale Bevölkerungszusammensetzung und damit die interkulturelle Zusammensetzung der Mitarbeiter in vielen nationalen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), Organisationen und Behörden. Nationale Grenzen treten durch die ökonomische Öffnung der Grenzen immer mehr in den Hintergrund, bzw. haben sich tatsächlich verändert, in jüngster Vergangenheit beispielsweise in Osteuropa. Deshalb identifizieren sich viele Individuen nicht mehr über Nationen, sondern über die kulturelle Herkunft. Aus diesem Grund wurde für diese Arbeit bewusst der Begriff interkulturell gewählt. Mit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) am 1.8. 2006 in Deutschland, hat dieses Thema einen sehr aktuellen Bezug für viele Unternehmen und Organisationen. Schulungen, Weiterbildungen werden von Unternehmensberatern für Führungskräfte, Betriebsräte und Institutionen angeboten. Leitlinien müssen aktualisiert werden, es werden Strategien entwickelt um Klagen abzuwenden und auch um Klagen erfolgreich zu führen, aufgrund eventueller mangelnder Gleichstellung. Auch Behörden und Non Profit Organisationen sind gezwungen sich umzustellen. Mitarbeiter müssen lernen sich in diese Thematik einzudenken und müssen Kompetenzen entwickeln. Diversity und Diversity Management sind auch in nationalen Unternehmen zum Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik geworden. Inter-kulturelles Management und seine Bedeutung für Unternehmen und Mitarbeiter rückt zunehmend in das Interesse von Forschung und Lehre. Der aktuelle Forschungsstand bildet einen theoretischen wie auch empirischen Bedarf in Deutschland. Entstanden ist dieser als Resultat aus mangelndem Problembewusstsein, Verständnisproblematik oder Kenntnissen der ökonomischen Relevanz (vgl. Sepehri, 2002, S. 15 ff.). Der aktuelle

¹ Europäische Union

² North American Free Trade Agreement

³ Association of South- East Asian Nations

⁴ Mercado Común del Sur

1

Forschungsbestand ist folgendermaßen zu skizzieren: den Hintergrund des Diversity und Diversity Management zeigt Sepehri (ebd.) auf. Veröffentlichungen einiger deutscher Universitäten sind danebengestellt worden (vgl. Finke, 2005, Stuber 2003, Zülch, 2005). Barmeyer betrachtet die Relevanz des Faktors Kultur in Managementstilen unter Berücksichtigung der individuellen Variablen und beschäftigt sich in diesem Rahmen mit Lernstilen (vgl. 2000, S. 13 f). Die amerikanische Literatur ist sehr vielfältig eher unüberschaubar da seid vielen Jahren Forschung betrieben wird. Gardenswartz und Rowe bearbeiten die Diversity aus der Perspektive Personalentwicklung. Die Besonderheiten der Führungsschicht bearbeitet Rosen (2000). Erstellung von aussagekräftigen Befragungsinstrumenten ist das Forschungsinteresse von Bennett. Er geht von der Entwicklung interkultureller Sensitivität und Konstruktion von Realität aus (vgl. 1998, S. 26). In Australien bündelt das DIMIA ⁵ (Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs) aktuelle Forschungsergebnisse. Den aktuellen Diskussionstand zeigt einen Studie der Europäischen Kommission auf (vgl. Europäische Kommission, 2005, S. 13), die 2005 im Rahmen eines Aktionsprogramms (2001-2006) der Europäischen Gemein-schaft zur Bekämpfung von Diskriminierung durchgeführt wurde. Europäische Unternehmen im Wirtschaftssektor wurden befragt, ob und wie sie Vielfalt am Arbeitsplatz fördern. 48% der Unternehmen fördern bereits Vielfalt, wobei ein Viertel über gut eingeführte Maßnahmen verfügt.

Eine weitere Diskussionsgrundlage bildet das Projekt ‚Interkulturelle Kompetenz als Zertifikatskurs’ von Fischer et al. (2005), initiiert von der Europäischen Union, Xenos und dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit. Die Fragestellung dieser Arbeit ist, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ im Sinne von ökonomischer Relevanz für Unternehmen bezogen auf die Personalpolitik sein können. Die kulturelle Dimension wird fokussiert und in Zusammenhang mit interkulturellen Kompetenzen und interkultureller Kommunikation gebracht. Unternehmen und Organisationen werden ganz allgemein betrachtet.

Die äußeren Rahmenbedingungen bilden die Gemeinsamkeit der Unternehmen und Organisationen. Es wird eine interdisziplinäre kontextbezogene Perspektive bezogen. Um die Perspektive zu inter-nationalisieren, wurde einschlägige Literatur aus den USA, Australien und Deutschland herangezogen.

⁵ Die australische Behörde führt auch ihrer Website das ‚Department of Immigration and Multicultural Affairs’ (DIMA) und das DIMIA. Die Quellen sind entsprechend gekennzeichnet.

2

Es werden vorsichtige Vergleiche zum Gesundheitswesen hergestellt, um einen praktischen Bezug zu vermitteln. Diese Vergleiche dienen der Veranschaulichung. Es ist nicht das Ziel Besonderheiten im Gesundheits-wesen aufzuzeigen. Dieses Thema kann als weitere Fragestellung an diese Arbeit angeschlossen werden. In Kapitel 2 führen Begriffsabgrenzungen in das Thema ein. Eine zentrale Position nehmen die Unterscheidungen von Diversity als ‚Phänomen’ mit dem Ziel eines valuing Effektes und Diversity Management als ‚Konzept’ mit dem ein added value erzielt werden soll. Um das Umfeld abzustecken werden die Rahmenbedingungen beleuchtet. Daraufhin soll Diversity Management genauer eingeordnet werden. Ziele des Diversity Management werden abgesteckt, die Umsetzung oder Implementierung untersucht und die einzukalkulierenden Barrieren eingeschätzt.

In Kapitel 3 werden die ‚Kernkompetenzen’, interkulturelle Kompetenz und interkulturelle Kommunikation, des Diversity Managements in Verbindung mit dem Kulturbegriff gebracht. Vier unterschiedliche Modelle führen in den Kulturbegriff ein. Die Kulturtheorien von Hall, Hofstede, Trompenaars bilden die Bezugspunkte zur Einordnung.

Das folgende Unterkapitel bietet zahlreiche Überlegungen zur interkulturellen Kompetenz, aus der Sicht der Wirtschaftswissenschaft, der Sozialpädagogik, der Kommunikationswissenschaft und der Gesundheits-wissenschaft, um umfassend zu untersuchen in welchem Bereich ein Zugewinn erzielt werden kann. Die interkulturelle Kommunikation wird anhand des Konzeptes nach M. Bennett vorgestellt und in Bezug zu theoretischen Grundannahmen gesetzt. Drei Prinzipien werden gebildet, daraus wird abgeleitet, wie die interkulturelle Kommunikation bewertet werden kann. Anschließend wird ein Bezugsrahmen gebildet.

Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, ob Diversity und Diversity Management ein ‚added value’ darstellen können und damit als Unternehmensziele nutzbar sind. Aus den vielen Dimensionen des Diversity wird exemplarisch die kulturelle Dimension herausgegriffen.

2. Begriffsabgrenzungen

Die Begriffe Diversity und Diversity Management, Kultur, interkulturelle Kompetenz und Kommunikation werden in der untersuchten Literatur sehr unterschiedlich benutzt. Die unterschiedlichen Sichtweisen verdeutlichen die Komplexität dieses Themas und den Raum, den es in dieser Arbeit einnehmen

3

wird. In den folgenden Kapiteln werden Standpunkte gegeneinander abgewogen und Begrifflichkeiten verdeutlicht.

‚Interkulturelle Kommunikation’ bezieht sich auf die Interaktion von Menschen verschiedener Kulturen, als ein transaktioneller und informationsenthaltender Prozess. Interaktion kann auf Inhalts-, Sach- und Beziehungsebene stattfinden (vgl. Barmeyer. 2000, S. 286). ‚Interkulturelle Kompetenz’ versucht die kulturellen Unterschiede zu überbrücken durch das Herstellen von Gemeinsamkeiten, um die Vorurteile zwischen verschiedenen Kulturen zu überwinden. In der Literatur wird der Begriff ‚interkulturell’ synonym zu Begriffen wie ‚cross cultural’ oder ‚multikulturell’ benutzt. Wobei ‚cross cultural’ im eigentlichem Sinne das Vergleichen oder Behandeln von zwei oder mehreren verschiedenen Kulturen bedeutet. Der Begriff ‚multikulturell’ geht von der Annahme aus, das Achtung und Respekt von allen Kulturen entgegengebracht wird (vgl. Gardenswartz et al., 2003, S. 81 ff.). In der ‚Transkulturalität’ ist die Unterscheidung zwischen Fremdkultur und eigener Kultur oft nicht mehr möglich. Lebensformen enden nicht mehr an Nationalgrenzen, sondern Migration, Kommunikationssysteme und ökonomische Interdependenzen haben Kulturen vernetzt. Aus separierten Einzelkulturen sind globale Kulturen entstanden (vgl. Welsch, 1995). Die Globalisierung lässt sich unterscheiden in technische, ökologische, ökonomische, politische und kulturelle Dimensionen (vgl. Zülch, 2005, S. 26 f.). Globalisierung eröffnet seid den 90iger Jahren den Blick der Weltgesellschaft. Veränderungen sind im Kontext weltweiter Prozesse zu sehen. Ein Netzwerk transnationaler Beziehungen durchzieht die Grenzen des Nationalstaates. Seine Souveränität kann durch transnationale Akteure, Machtchancen oder Netzwerke beeinflusst werden (vgl. Fischer, 2005 a, S. 38). Ein Beispiel für einen internationalen Diskurs gemeinsamer Werte ist die Antidiskriminierungs- und Gleichstellungspolitik der europäischen Sozialpolitik. Ethnizität als Begriff bezieht sich auf jede Gruppe von Menschen, die eine gemeinsame Kultur teilen. In dieser Arbeit wird der Begriff interkulturelle Vielfalt in einer positiven Konnotation der Nationen bezogenen Vielfalt vorgezogen. Diese Entscheidung wurde als Konsequenz zunehmender Globalisierung, und zunehmender Auflösung nationaler Grenzen getroffen (vgl. Rosen, S. 32, Fischer, 2005 a, S. 38).In den USA wird dieser Begriff jetzt für alle Menschen gebraucht, die nicht zur angelsächsischen protestantischen amerikanischen Kultur gehören. Historisch wurden z.B. Italiener, Iren, Juden und viele Ausländer als ethnische Gruppen bezeichnet, der Begriff kann also eine

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positive wie auch negative Konnotation haben (vgl. Gardenswartz et al., 2003, S. 83).

‚Migration’ wird im Sinne räumlicher Bewegung oder Mobilität von Individuen und Gruppen verwendet. Es geht um einen relativ dauerhaften Wechsel des Wohn - bzw. Lebensortes (vgl. Bundeszentrale für Politische Bildung, 2000, S. 361). In der Bundesrepublik lassen sich drei große Migrantengruppen unterscheiden: ausländische Arbeitnehmer, Flüchtlinge und Spätaussiedler.

Diversity ⁶ ist das Aufeinandertreffen von Individuen, die in einigen Punkten Ähnlichkeiten und in anderen aber Verschiedenheiten aufweisen (vgl. Thomas, 2001, S. 27). Ähnlichkeiten und Verschiedenheiten werden hier bewusst nebeneinander gestellt. Diese Ähnlichkeit der Individuen kann die Berufstätigkeit an einem Arbeitsplatz in einer Organisation sein. Unterschiedlichkeiten können unter vielen anderen Alter, Nationalität, Persönlichkeit und Ausbildung sein. Diversity heißt Vielfalt, beide Begriffe werden in der Literatur und auch in dieser Arbeit synonym verwendet.

Stuber (vgl. 2003, S.15 ff.) definiert Diversity als Phänomen durch zahlreiche Unterschiede auf der individuellen Ebene. Vielfalt macht alle Menschen zu einmaligen Individuen. Im zwischenmenschlichen Bereich ist Diversity eine Art Geisteshaltung. Diese Geisteshaltung schafft das Bewusstsein und die Wertschätzung für vielfältige Unterschiede und ihrem Einfluss auf das tägliche Miteinander, zum Beispiel am Arbeitsplatz. Diese Geisteshaltung wird auch als ‚valuing diversity’ bezeichnet.

Kerndimensionen bilden das Alter, Befähigung oder Behinderung, Geschlecht, interkulturelle Prägung, religiöse Glaubensprägung und sexuelle Orientierung. Organisationen, die mit Diversity arbeiten, thematisieren weitere Arten von Unterschiedlichkeiten außerhalb der Kerndimensionen (vgl., ebd.). Eine weitere Besonderheit stellt die Sichtbarkeit oder Wahrnehmbarkeit der Kerndimensionen dar. Die Geisteshaltung ‚Offenheit’ bedeutet Akzeptanz, Respekt und aktive Wertschätzung im Umgang mit Unterschiedlichkeiten besonders im betrieblichen Alltag. Befragte Unternehmen setzen Diversity als Instrument zur Erfolgssteigerung ein, um vielfältige Qualifikationen, Arbeitsmarkt- und Absatzsegmente zu erreichen. Dieser Effekt wird als ‚added value’ bezeichnet.

⁶ Biodiversity umfasst neben der Vielfalt der Arten, genetischer Vielfalt auch die Vielfalt der Lebensräume. Diese Thematik wird kein Bestandteil dieser vorliegenden Arbeit sein.

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Der Diversity Ansatz wird als wirtschaftlicher und nicht als sozialer Ansatz gesehen (vgl. ebd.).

Abb. 1 Begriffliche Differenzierung von Diversity (Quelle: Sepehri 2002, S.77)

Verschiedene Akteure haben eine unterschiedliche Sichtweise. Sie ist abhängig vom kulturellen, sozio- ökonomischen, ökonomischen Hinter-grund oder auch vom geographischen Lebensmittelpunkt. Sie werden Diversity mit einer abweichenden Relevanz belegen (vgl. Sepehri, 2002, S. 75 ff.). Das Grundverständnis kann moralisch oder ökonomisch sein (vgl. ebd., S. 239). Aus diesem Grund kann es keine global gültige und standardisierte Definition für das Phänomen Diversity geben (ebd., S. 84).

Sepehri vertritt den Erscheinungsformenansatz. Das heißt, er unterscheidet wahrnehmbare Kriterien (z.B. Herkunft, Alter, Geschlecht) von kaum wahrnehmbaren Kriterien (u.a. Werte, Fähigkeiten, Wissen). Diversity wird als Begriff für die Verschiedenartigkeit von Menschen gesehen, während Diversity Management als Management Konzept bezeichnet wird (siehe Abb. 1, und Kapitel 2.2).

Es besteht große Übereinstimmungen darin, dass Diversity die Vielfältigkeit von Personen und individueller Dimensionen ausmacht. Die Gewichtungen werden unterschiedlich gesetzt. Thomas betont, dass die Individuen Ähnlichkeiten aufweisen. Seperhi unterstreicht die unterschiedliche Sichtweise und stellt die Abgrenzung zum Diversity Management als Konzept dar. Stuber erstellt eine Unterscheidung in personenbezogene Sichtweisen und organisationsbezogene Sichtweisen.

Einen sehr differenzierten Ansatz entwickelten Gardenswartz und Rowe, (vgl. 2003, S. 25 ff.), ausgehend von der Feststellung, dass es sehr unterschiedliche Definitionen gibt, halten sie den Kontext in dem Diversity gesehen wird für relevant.

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Abb. 2. ‚Six Spheres of Inclusion Model’ (SSI), (Quelle: Gardenswartz und Rowe, 2003, S. 93)

Im dem ‚Six Spheres of Inclusion Model’ (SSI), wird die Persönlichkeit in das Zentrum gestellt (siehe Abb. 2). In der nächsten Ebene ‚Individual Identification’, liegen Dimensionen, die gar nicht oder nur wenig beeinflussbar sind. Die ‚Social Formation’ ist von außen beeinflussbar. In der folgenden Ebene wird der Einfluss der Organisationen ‚Organizational Factors’ auf das Individuum dargestellt. Die ‚National Identification’ würde z. B. für die USA mit nationalen Werten, untermauert sein, wie Egalität, Leistung und Individualität. In einer beispielsweise kollektivistisch geprägten Nation, werden diese Werte anders ausfallen (siehe Kap. 3.1.3.). Deshalb unterscheiden die Verfasser zwischen nationaler und globaler Diversity. Die kulturelle Identifikation‚ bildet diese äußere Ebene ‚Civilizational Orientation’. Diese Modell veranschaulicht durch welche Filter Individuen die Welt sehen und wo Barrieren am Arbeitsplatz entstehen können (vgl. Gardenswartz et. al., 2003, S.93 f.).

Das australische DIMA räumt Diversity eine sehr hohe Priorität ein. Auf einer Webseite sind wissenschaftliche Studien, statistische Erhebungen, ‚Best Practice’ Beispiele, Trainingsvorschläge und ein ‚Business Case’ zur Verfügung gestellt. Deutlich wird ein Fairness und Diskriminierungs-, ein Marktzutritts- und ein Lern- und Effektivitätsansatz (siehe Abb. 3, Kap. 2.2.). Diversity wird nach dem

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