INHALT

ZUSAMMENFASSUNG   I

INHALT   II

TABELLENVERZEICHNIS   VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

ABK  ÜRZUNGEN  VIII

1  EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG  1

1.1  Zielsetzung  4

1.2  Aufbau  5

2  GRUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENTS  6

2.1  Vorbemerkung  6

2.2  Problembereich  6

2.3  Der Begriff Interkulturelles Management  8

2.4  Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler  

Unternehmungen   10

2.5  Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements  10

2.6  Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements  12

2.6.1  Der Begriff der Kultur  12

II

2.6.2  Kulturdimensionen nach Hofstede  14

2.7  Interkulturelle Kommunikation  18

2.7.1  Was bedeutet „Kommunikation“?  19

2.7.2  Was bedeutet dann eigentlich „Interkulturelle Kommunikation“?  19

2.8  Interkulturelle Kompetenz  22

2.8.1  Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext von  

Managementhand  -lungen  22

2.8.2  Der Begriff interkulturelle Kompetenz  23

2.9  Interkulturelle Personalführung  25

2.9.1  Maslows Modell der Bedürfnishierarchie  26

2.9.2  Das Schichtenmodell von Dülfer  27

3  INTERKULTURELLES MANAGEMENT IN CHINA  30

3.1  Vorbemerkung  30

3.2  Die chinesische Kultur  32

3.2.1  Konfuzianismus  33

3.2.2  Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen  

Stabilit  ät  34

3.2.3  Taoismus.  37

3.3  Das Streben nach Harmonie  39

3.4  Das Gesicht bewahren  40

3.5  Guanxi  46

3.6  Hierarchiedenken  50

3.7  Gruppenverhalten  51

3.8  Mitarbeiterführung  52

III

3.9  Motivationsmanagmet  53

3.10  Zeitliche Vorstellungen  56

3.11  Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf  58

3.11.1  Kommunikationsebenen  65

3.11.2  Verhandlungstaktiken  71

3.11.3  Die 36 Strategeme  73

3.12  Entscheidungsfindung  75

4  DEUTSCH-CHINESISCHE JOINT-VENTURES  79

4.1  Vorbemerkung  79

4.2  Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen  80

4.3  Joint Venture als spezielle Markteintrittsform für China  82

4.4  Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich  84

4.4.1  Machtdistanz.  85

4.4.2  Individualismus versus Kollektivismus  86

4.4.3  Maskulinität versus Feminität  87

4.4.4  Unsicherheitsvermeidung  88

4.4.5  Konfuzianische Dynamik  89

4.5  Kommunikation deutsch-chinesischer Joint Venture Partner.  90

4.6  Probleme bei der Mitarbeiterführung  98

4.7  Unterschiedliche Auffassungen von Management  103

5  L ÖSUNGSPERSPEKTIVEN  107

5.1  Vorbemerkung  107

IV

5.2  Formen interkulturellen Trainings nach Bittner Reisch  108

5.3  Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis  109

6  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  112

7  LITERATUR  115

V

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Unterschiede in der Verhandlungsführung zwischen deutschen und chinesischen Geschäftspartnern (Zinzius, 1996, S. 198). .................................. 59

Tab. 2: Kommunikation in Unternehmen (Chung, in: Grünbaum, 1995, S. 32) .... 66

Tab. 3: Erwartungen von Mitarbeitern an gute Führunskräfte (Eigene

Darstellung nach: Tang & Reisch, 1995, S. 164) ............................................. 101

Tab. 4 Erwartungen von Führungskräften an gute Mitarbeiter (Eigene

Darstellung nach: Tang & Reisch, 1995, S. 165) ............................................. 102

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor (Peill-Schoeller, 1994, S.

196) ......................................................................................................................... 27

Abb. 2: Vertikalschnitt des „Schichtenmodells“ (Dülfer, 1996, S. 218) .................. 28

Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow übertragen auf chinesische Mitarbeiter

(Peill-Schoeller, 1994, S. 197) ............................................................................... 54

Abb. 4: Verhandlungsprozess in der VR China (Eigene Darstellung nach: Tang &

Reisch, 1995, S. 98f.) ............................................................................................. 65

Abb. 5: Länderbewertung: Machtdistanz (Slevogt, 1997, S. 71) .............................. 85

Abb. 6: Länderbewertung: Individualismus versus Kollektivismus (Slevogt, 1997,

S. 73) ....................................................................................................................... 86

Abb. 7: Länderbewertung: Unsicherheitsvermeidung (Slevogt, 1997, S. 79) ......... 88

Abb. 8: Länderbewertung: Langzeitorientierung versus Kurzzeitorientierung

(Slevogt,1997, S. 83) .............................................................................................. 89

VII

ABKÜRZUNGEN

Abb. Abbildung Tab. Tabelle VR Volksrepublik Bzw. beziehungsweise Ggf. gegebenenfalls u.a. unter anderem Aufl. Auflage Bsp. Beispiel evtl. eventuell Usw. und so weiter S. Seite o.S. ohne Seite Nr. Nummer z.B. zum Beispiel

et al. et alea (und andere) f. folgende (Seite) ff. fort folgende (Seiten) Diss. Dissertation Hg. Herausgeber o.J. ohne Jahrgang Vol. Volume a.M. am Main

VIII

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht (Meng, 2003, S. 1; Werner, 2004, S. 3). Seit dem Beginn der „ Reform- und Öffnungspolitik“ 1978 und dem WTO-Beitritt 2001, hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt (Schuchert, 1994; Tang & Reisch, 1995, S. 22; Lang 1998, S. 1; Vogl 2001; Seitz, 2002, S. 298ff.).

Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das „Reich der Mitte“ das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv (Zürl, 1999, S. 1; Li, 2003, S. 329; Meng, 2003, S. 1). Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen (Gassmann 2004, S. 3). Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen - eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte (Follath, Jung, Lorenz, Simons & Wagner, 2004). Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat (Trommsdorff, Schuchardt & Lesche, 1995). Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge (Werner 2004, S. 3f.).

So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004):

Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen (ebd., S. 5).

Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures ¹ als Markteintrittsinstrument gewählt (Guan, 2004, S. 1).

Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner (Meng, 2003). „Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt“ (Hasenstab, 1999, S. 14). Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinanderzusetzen. Es sind gerade die sog. „weichen Faktoren“, wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche

¹ Joint Ventures können in „domestic“ und „international“ unterteilt werden (Harrigen, 1986, S. 1). Diese

Arbeit bezieht sich ausschließlich nur auf deutsch-chinesische (international) Joint Ventures.

2

letztlich scheitern (Schuppert, Papmehl & Walsh, 1994, S. 9; Brauchlin & Heene, 1995).

Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt:

Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche

Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die

ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen

angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wie beispielsweise

unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende

Interaktionsformen sowie verschiedene Gesprächs - und Führungsstile

beeinträchtigen und beendeten allzu schnell die wirtschaftlichen Hoffnungen

und Träume (Günthner, 1993, S. 297, zitiert nach Hasenstab, 1999, S. 16). Die Kenntnis der chinesischen Kultur und Geschäftsmentalität ist unter diesen Vorzeichen ein kaum zu überschätzender Erfolgsfaktor. Wer den Umgang mit chinesischen Joint Venture Partnern beherrscht, ist im Vorteil (Chen, 2004, S. 9). So heißt es schon bei Sunzi ² : „Wer sich selbst und seinen Gegner gut kennt, kann hundert Schlachten gewinnen“ (ebd., S. 10).

² Sunzi war ein bedeutender chinesischer Militärstratege aus dem 4. Jahrhundert vor unserer

Zeitrechnung (Vermeer, 2002, S. 138).

3

1.1 Zielsetzung

In Anbetracht der oben geschilderten interkulturellen Problematik wird das Ziel dieser Arbeit die Erforschung interkultureller Managementprobleme am Beispiel deutschchinesischer Joint Ventures sein.

Schwerpunktmäßig wird der Frage nachgegangen, inwieweit sozio-kulturell bedingte Einstellungen und Verhaltensweisen chinesischer Joint Venture Partner ein Managementproblem für deutsche Kooperationspartner darstellen und wo Lösungsmöglichkeiten in diesem Zusammenhang bestehen. Dabei werden vor allem die Verhandlungsprozesse bei Joint Ventures hinsichtlich der unterschiedlichen Kommunikationsweisen der Geschäftspartner unter Berücksichtigung ihrer kulturellen Differenzen in den Vordergrund gestellt. Das Hauptaugenmerk wird vor allem auf das Management gelegt, da dieses der Gestaltung der interorganisationalen Zusammenarbeit obliegt.

Wird dabei im Folgenden von Kultur gesprochen, ist immer, sofern nicht ausdrücklich anderweitig darauf hingewiesen wird, die Nationalkultur gemeint. Neben der Nationalkultur können auch die Branchen-, Professions- und die Unternehmenskultur mit ihren Subkulturen auf die Gestaltung von Unternehmungsabläufen einwirken, die letztendlich auch von den Nationalkulturen beeinflusst werden, da die

Unternehmungsmitglieder parallel in mehreren dieser kulturellen Zusammenhänge leben (Antal, Dierkes & Helmers, 1993, S. 207ff.).

4

1.2 Aufbau

Die Bearbeitung des Themas „Erforschung interkultureller Managementprobleme am Beispiel deutsch - chinesischer Joint Ventures“ erfolgt in vier Schritten. Als Grundlage für diese Arbeit und zum allgemeinen Verständnis ihres weiteren Verlaufes, wird zum Beginn des zweiten Kapitels zunächst auf den Begriff Interkulturelles Management eingegangen. Im dritten Kapitel werden dann die zuvor behandelten allgemeinen Erläuterungen auf die VR China hin übertragen, woraufhin im nächsten Kapitel die Gegenüberstellung der deutschen mit der chinesischen Kultur, und die sich daraus ergebenden Problembereiche, vor dem Hintergrund von Joint Ventures erfolgt. Abschließend werden theoretische und praktische Lösungsperspektiven aufgezeigt und noch einmal die wichtigsten Thesen der Arbeit zusammenfassend dargestellt.

5

2 GRUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENTS

2.1 Vorbemerkung

Wie bei den Erläuterungen bezüglich des Aufbaus bereits angekündigt, werden in diesem Kapitel die Grundlagen des Interkulturellen Managements dargestellt, die als Fundament für die folgenden Abschnitte dienen. Speziell das dritte Kapitel

„Interkulturelles Management in China“ steht in direktem Bezug zu diesen Erörterungen. Insbesondere werden in diesem Zusammenhang folgende Begriffe definiert und erläutert: Interkulturelles Management Kultur Interkulturelle Kommunikation Interkulturelle Kompetenz Interkulturelle Personalführung

2.2 Problembereich

Jede wirtschaftliche Aktivität, die Grenzen überschreitet - gleichgültig ob im

Rahmen der Gründung von Niederlassungen, von Mergers und Acquisitions,

Joint Ventures oder Exportleistungen - ist notwendigerweise interkulturelle [sic]

variablen Determinanten ausgesetzt. Diesem Aspekt wird jedoch im Hinblick auf

das Handeln und Verhalten von Menschen in Organisationen zu wenig

Beachtung geschenkt (Bergmann & Sourisseaux, 2003, o.s.).

6

In Anbetracht des Zitats von Bergmann und Sourisseaux sind international agierende Unternehmen durch den steigenden Trend der Globalisierung und

Unternehmenskooperationen mit Problemen konfrontiert, die sich allein schon aus dem Kontext mit fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen ergeben (Dülfer, 1996; Rothlauf, 1999, S. 5). Dabei sieht sich das Management multinationaler Unternehmen neuen Aufgaben und Herausforderungen gegenübergestellt (Porter, 1989; Barmeyer, 2000, S. 94). Einerseits muss es sich auf die neuen Strukturen einer globalen Wirtschaft einstellen, andererseits muss es lernen mit der zunehmenden kulturellen Diversität umzugehen (Harbig, 1994, S. 87; Dülfer, 1996; Weinert, 1998, S. 30). International agierende Manager müssen sich daher die Frage stellen, ob gesellschafts -und kulturbezogene Verhaltensanpassungen erforderlich sind, und - wenn ja - wo und in welcher Art und Ausprägung entsprechende Anpassungen im Management durchzuführen sind (Hasenstab, 1998, S. 15). Diese Problemstellung trifft zwar grundsätzlich auf alle Formen des interkulturellen Kontakts zu (z.B. auch Studentenaustausch, Tourismus, etc), ist aber besonders für Manager von Bedeutung, da diese durch gemeinsames, kooperatives Handeln über unterschiedliche Kulturen hinweg berufliche Ziele und wirtschaftliche Erfolge anstreben (ebd., S. 15). Eine Vielzahl von Managern ist sich einig, dass die Berücksichtigung interkultureller Fragestellungen bei allen Aktivitäten, die als grenzüberschreitend eingestuft werden können, nicht mehr vernachlässigt werden dürfen (Rothlauf, 1999, S. 7). Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangen Brauchlin und Heene (1995):

„To avoid intercultural conflicts (…), managers need to understand cultural differences and actively attempt to bridge them. In brief, Intercultural Management today appears to be an essential tool for leading international companies towards progress and success”. Ausgehend von diesen Überlegungen hat sich in der Vergangenheit das Forschungsfeld „ Interkulturelles Management“ herausgebildet und innerhalb des Internationalen Managements stetig an Bedeutung gewonnen.

7

2.3 Der Begriff Interkulturelles Management

Der Begriff interkulturelles Management ist schwierig zu definieren, da definitorische Abgrenzungsversuche bisher relativ selten aufzufinden waren, was sich daran zeigt, dass Bergemann und Sourisseaux , sowie Engelhard und Rothlauf ihre Veröffentlichungen zwar jeweils „Interkulturelles Management“ betiteln, explizite Definitionen für diesen Begriff jedoch nicht anbieten. Zum anderen sind existierende Definitionen relativ allgemein. So schreibt bspw. Kumar (1988):

„Gegenstand der Interkulturellen Managementlehre und -forschung sind die Ausprägung, Gestaltung und Praxis des Managements im Kontext unterschiedlicher Kulturen und Gesellschaften“ (ebd., S. 389).

Dülfer (1996) bietet eine etwas differenziertere Definition für internationales Management, welche dem interkulturellen Management in der hier verstandenen Form recht nahe kommt, weil sie u.a. den Faktor Kommunikation thematisiert:

Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der

Unternehmung oder der vergleichbaren Institution über die Grenzen des eigenen

Staatsgebiets, das hier als Stammland bezeichnet wird, hinausreicht. Wenn man

nun davon ausgeht, dass Managementtätigkeiten i.d.R. nicht nur den Einsatz

sachlicher Ressourcen, sondern auch die Koordination menschlicher Aktivitäten

betreffen, die hier grenzübergreifend erfolgen muss, bedeutet internationales

Management zielbezogene Kommunikation mit ausländischen

Interaktionspartnern (ebd., S. 5).

8

Beide Definitionen kommen der in dieser Untersuchung vertretenen Auffassung sehr nahe. Nichtsdestotrotz erscheint die Definition von Kumar sehr allgemein gehalten, während bei Dülfer der Bezug zu kulturbedingten Aspekten durch die Verwendung von Begriffen wie „Staatsgebiet“, „grenzüberschreitend“ und „ausländisch“ nur eindimensional im Zuge der Gleichsetzung von Kultur und Nation zum Tragen kommt und der Begriff Kultur nicht erwähnt wird.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird jedoch der Definitionsbegriff von Hasenstab (1998) verwendet, da dieser das Forschungsfeld „Interkulturelles Management“ einerseits genügend weit und andererseits genügend präzise deutet, um eine realitätsnahe Problembehandlung zu ermöglichen bzw. den Problembereich adäquat darzustellen. Definition nach Hasenstab (1998) :

Das Forschungsfeld interkulturelles Management i.e.w.S. befasst sich mit

sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der

kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Institutionen

mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund für den Managementprozeß, d.h.

für die Lenkung betriebswirtschaftlicher Organisationen ergeben. Dazu gehören

insbesondere Probleme des Transfers von Managementtheorien,

Managementtechniken und Managern über kulturelle Grenzen hinweg und die

wirtschaftsbezogene Kommunikation und Interaktion von Angehörigen

unterschiedlicher Kulturkreise (ebd., S. 33).

9

2.4 Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler Unternehmungen

Kulturelle Differenzen zwischen unterschiedlichen Nationen müssen nicht, wie bereits erwähnt, zwangsläufig zu interkulturellen Problematiken führen. Im Gegenteil, sie stellen entscheidende Synergie-Potentiale und Chancen dar (Barmeyer, 2000, S. 95), wobei der Begriff Interkulturelle Synergie einen wichtigen Stellenwert einnimmt. Interkulturelle Synergie kann definiert werden als „(…) das Zusammenspiel kultureller Charakteristika wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen in einer sich gegenseitig zielgerichtet verstärkenden Weise, so dass die hervorgebrachten Leistungen von höherer Qualität sind als die Summe der Einzelelemente“ (Zeutschel, 1995, Ansoff, 1965). Die Zusammenarbeit mit Angehörigen anderer Kulturen eröffnet die Möglichkeit, neue Arbeits- und Organisationsformen, Vorgehens- und Sichtweisen sowie neues Know-how in ein Unternehmen zu bringen (Stüdlein, 1997, S. 63). Synergiepotentiale entfalten sich allerdings nicht von selbst. Interkulturelle Synergien können nur dann entstehen, wenn die Beteiligten sich gegenseitig anregende und verstärkende Leistungspotentiale zu bieten haben (Zeutschel, 1996, S. 4; Bittner & Reisch, 1994, S.32). So stellt schon eine alte chinesische Volksweisheit fest:

„Die echte Einheit zieht ihre Stärke aus der Vielfalt.“ (Peill-Schoeller, 1994,

S.3)

2.5 Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements

Das Forschungsfeld Interkulturelles Management beschäftigt sich mit

wirtschaftsbezogenen Aspekten beim Kontakt von Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise.

Dabei treffen die gewohnten, eigenkulturell geprägten Verhaltensweisen und Denkmuster mit denen des fremdkulturell geprägten Interaktionspartners zusammen

10

(Engelhard, 1997, S. 112ff.). Zum Zweck der angemessenen Problembewältigung entsteht das entsprechende Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements. Nach Rothlauf (1999) sollte das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen

Managementprozessen umfassen (ebd., S. 8). Das Ziel dabei sei die kulturbedingten Managementprobleme durch Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge erfolgreich zu bewältigen und damit effizientes interkulturelles Handeln zu ermöglichen (Perlitz, 1995, S. 318). Dabei müssen Fach- und Führungskräfte der internationalen Unternehmen nicht nur über juristischen, fachlichen und ökonomischen Sachverstand verfügen und Fremdsprachenkenntnisse haben, sondern sie müssen ihr Verhalten an interkulturellen Standards ausrichten, die ein erfolgreiches Agieren in einer fremdkulturell geprägten Umwelt erleichtern (Böning, 2000, S. 23). Die Manager in international bestehenden Unternehmen müssen vorausschauend einschätzen können, welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede u.a. auf die Managementpraxis, die individuellen Arbeitseinstellungen, die Kommunikation und die Verhandlungsführung haben (Weidmann, 1995, S. 41). Nur wenigen Führungskräften gelingt es, sich von Verallgemeinerungen über die fremde Kultur zu befreien und die Unterschiede des Verhaltens als kulturell geprägt hinzunehmen (Heiming, 1999, S. 44). Der bewusste Umgang mit Kulturunterschieden und daran angepasste Managementstrukturen beeinflusst und verbessert den Arbeitsablauf in interkulturellen Unternehmen (Peill-Schoeller, 1994, S. 5).

Die Manager sollten sich nicht nur der Existenz von Kulturunterschieden, sondern auch ihrer Auswirkungen auf das Arbeitsleben bewusst sein. Auch wenn die zusammentreffenden Spezialisten und Manager alle nach internationalen Standards ausgebildet wurden und die englische Sprache beherrschen, stammen sie immer noch aus verschiedenen Kulturen (Heiming, 1999, S. 43f).

Aufgrund der internationalen Branchenverflechtungen und den damit verbundenen kulturellen Überschneidungen (Schuppert, Papmehl & Walsh, 1994 S. 10; Reinecke &

11

Fussinger, 2001) ist in Zukunft davon auszugehen, dass die Anzahl geschäftlicher Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen, zunehmen wird (Mauritz, 1996, S. 1). Die Mitarbeiter in einem Unternehmen stammen aus verschiedenen Kulturen, und sie sollen integriert kooperativ zusammenarbeiten. Die dabei auftauchenden neuen Fragestellungen und Lösungsansätze gehören ebenfalls zum Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements.

2.6 Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements

Kultur ist ein wichtiger Einflussfaktor für die Kooperation in Joint Ventures, denn Unternehmen sind Subsysteme von Gesellschaften, die wiederum kulturell geprägt sind (Meng, 2003, S. 27). Insofern ist auch ein Management von Unternehmen kulturell geprägt. Um das Verhältnis Kultur - Management zu verstehen, wird im folgenden Abschnitt näher auf den Begriff Kultur eingegangen.

2.6.1 Der Begriff der Kultur

„Human beings draw close to one another by their common nature, but habits and customs keep them apart.” (Konfuzianisches Sprichwort)

Kultur ist einer der Ausdrücke, die man aus dem alltäglichen Sprachgebrauch zu kennen scheint und die doch gleichzeitig einer festen Bedeutung entgleiten. Bei eingehender Suche findet sich eine außerordentlich große Anzahl an Definitionen, da dieser Begriff genau wie der des „Interkulturellern Managements“ schwierig einzugrenzen ist. Kroeber und Kluckholm (1952) haben zu Beginn der 50er Jahre 154 verschiedene inhaltliche Auslegungen des Begriffs Kultur zusammengetragen (ebd., S. 43ff, zitiert nach, Rothlauf, S.14). Auch in der kulturvergleichenden Managementforschung finden sich unterschiedliche begriffliche Festlegungen (Dülfer, 1996; Staehle, 1999).

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Der Ethnologe E.B. Tylor stellte im 19. Jahrhundert eine der ersten Definitionen von „Kultur“ auf, die von Heiming (1999) wie folgt zitiert wird:

„Culture (…) is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by a man as a member of society“ (ebd., S. 38f.).

Diese Definition betrachtet Kultur als eine in sich geschlossene Einheit. Es wird vernachlässigt, dass innerhalb einer Kultur ebenfalls Grenzen verlaufen, die durch soziale Komponenten wie die Schichtzugehörigkeit oder hierarchische Unterschiede determiniert werden (Guan, 2004, S. 7). In der nachfolgenden Zeit ist der Kulturbegriff dann erneuten inhaltlichen Wandlungen unterworfen worden und in unterschiedlicher Weise mit verschiedenen Schwerpunkten neu interpretiert (Heinen, 1987, S. 52). Die kulturneutralste Version konzipierte Geert Hofstede. Für seine Analyse „Interkulturelle Zusammenarbeit“ fasst Hofstede (1993) Kultur als gruppenspezifische “mentale Programmierung“ auf, die die Mitglieder einer Gruppe oder einer Kategorie von einer anderen unterscheidet (ebd., S. 18f.). Nach Hofstede bezieht sich also die Kultur auf eine Gruppe, die Erfahrungen aus demselben sozialen Umfeld miteinander teilt. Damit wird auch deutlich, dass Kultur nicht vererbt wird, sondern das Ergebnis eines Lernprozesses in Abhängigkeit von der jeweiligen sozialen Umgebung darstellt und dass diese im Laufe eines Sozialisierungsprozesses erworben wird (Keller, 1982, S. 118ff.; Hofstede, 1993, S. 20 )

Der Begriff Kultur bleibt dennoch in der Regel sehr vage und wird erst präziser, wenn man sich bemüht, ihn inhaltlich zu fassen und zu konkretisieren (Büschges, Abraham & Funk, 1996, S. 57, zitiert nach Rothlauf, 1999, S. 15).

13

2.6.2 Kulturdimensionen nach Hofstede

Hofstedes Untersuchungen sind die wohl aufwendigsten und anerkanntesten der kulturvergleichenden Management- Forschung. Er fand heraus, dass Unterschiede zwischen nationalen Kulturen auf vier Faktoren zurückgeführt werden können. Diese vier Dimensionen ³ umfassen arbeitsbezogene Werte und menschliches Verhalten in Organisationen (ebd., S. 27). Aufgrund von zwei weiteren Untersuchungen wurde die Theorie später um eine weitere Dimension, die besonders in östlichen Kulturen und somit für den weiteren Verlauf dieser Arbeit besonders relevant ist, erweitert. Er identifizierte somit 5 kulturelle Dimensionen, die als Vergleichskriterien für die Beschreibung und den Vergleich unterschiedlicher Kulturen in einzelnen Länder dienen sollen: Machtdistanz [Hervorhebung v. Verf.], Individualismus versus Kollektivismus [Hervorhebung v. Verf.], Maskulinität versus Feminität [Hervorhebung v. Verf.], Unsicherheitsvermeidung und Kurzzeit-und Langzeitorientierung [Hervorhebung v. Verf.]; (Hofstede, 1993, S. 29), wobei das letztgenannte auch bekannt ist als die Konfuzianische Dynamik (ebd., S. 188).

Im Folgenden sollen nur die Dimensionen vorgestellt werden. Im 4 Kapitel werden dann mittels der Dimensionen zentrale Kulturunterschiede zwischen Deutschland und China herausgearbeitet.

Machtdistanz

Hofstede (1993) definiert Machtdistanz als „(…) das Maß an Bereitschaft, ungleiche Machtverteilung in einer Gesellschaft oder Organisation hinzunehmen, bzw. zu erwarten“ (ebd., S. 42). Das bedeutet, in Gesellschaften mit einer größeren

³ Unter Dimensionen versteht Hoftede (1993) einen „ (…) Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu

anderen Kulturen messen lässt“ (ebd., S. 29).

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Machtdistanz haben die schwächeren Mitglieder eine größere Toleranzgrenze in Bezug auf ungleiche Machtverteilung, als in einer Gesellschaft mit einer kleinen Machtdistanz. Länder, wie z.B. China, in denen Menschen blind den Anweisungen ihrer Vorgesetzten gehorchen, Widerspruchsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden oder ein eher autokratischer Führungsstil vorherrscht, gehören zu der Gruppe mit einer hohen Machtdistanzausprägung. In betrieblichen Organisationen spiegelt sich dies an dem Grad an Macht oder Einfluss wider, den Vorgesetzte in der Unternehmenshierarchie über ihre Mitarbeiter haben. In einem Unternehmen aus einer Gesellschaft mit einer großen Machtdistanz erwartet der Untergebene nur Anweisungen und Vorschriften, wohingegen in einem Unternehmen aus einem Land mit kleiner Machtdistanz, wie z.B. Deutschland, der Untergebene erwartet, dass man ihn in Bezug auf wichtige Entscheidungen konsultiert (ebd., 41ff.).

Individualismus versus Kollektivismus

Diese Dimension bezeichnet den Integrationsgrad der Individuen in Gruppen (Weidemann, 1995, S. 47). Individualismus drückt sich darin aus, dass Menschen sich vor allem um sich selbst und das unmittelbare Umfeld kümmern. Die Mitglieder einer Individualistischen Gesellschaft ziehen die Verwirklichung ihrer eigenen Interessen und Ziele denen der Gruppe oder Gemeinschaft vor, die Bindungen zwischen den Individuen sind locker, jeder sorgt für sich selbst und seine unmittelbare Familie (Hofstede, 1993, S. 67).

Die kollektivistische Gesellschaft wiederum wird in Verbindung gebracht mit Menschen, die sich einer Gruppe oder einem Kollektiv zugehörig fühlen und sich den Belangen der Mitglieder annehmen.

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In ihr ist der Mensch in starke, geschlossene Wir-Gruppen ⁴ integriert, die die Hauptquelle seiner Identität bilden und dafür bedingungslose Loyalität verlangen. Ein starkes Bedürfnis nach interpersoneller Harmonie geht damit einher (ebd., S. 66). Maskulinität versus Feminität

Die dritte Dimension nennt Hofstede Maskulinität gegenüber Feminität. Mit „maskulin“ und „feminin“ soll man sich hier nicht auf den biologischen Unterschied zwischen Mann und Frau beziehen, sondern auf bestimmte soziale und kulturelle Wertvorstellungen, die von Hofstede als feminine und maskuline Charakteristika kategorisiert werden.

Maskulinität wird von Hofstede (1980) definiert als ”a situation in which the dominant values in society are success, money and things“ (ebd., S. 420ff.), während er Feminität als “a situation in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life“ (ebd., S. 420ff.) umschreibt. Eine Gesellschaft wird demnach als maskulin bezeichnet, wenn sie leistungsbezogen ist, die Individuen erfolgsbezogen und selbstbewusst auftreten. Dagegen steht eine feminine Kultur für die eher zwischenmenschliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt und Lebensqualität (Hofstede, 1993, S. 100ff.). Unsicherheitsvermeidung 5

Die vierte Dimension bezieht sich auf die Toleranz einer Gesellschaft hinsichtlich Ungewissheit und Ambiguität (Weidmann, 1995, S. 47f.). Die Dimension der

⁴ Wir Gruppen: „ Eine Gruppe, in der das Zusmmengehörigkeitsgefühl stark ausgeprägt ist, die den

Mitgliedern Schutz für deren Loyalität gewährt und ihnen ein Identitätsgefühl vermittelt (Hofstede,

1993, S. 66).

⁵ Hofstede (1993) hat den Begriff der Unsicherheitsvermeidung aus der amerikanischen

Organisationssoziologie abgeleitet und ihn als Kulturdimension verallgemeinert (ebd., S. 129f.).

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„Unsicherheitsvermeidung“ lässt sich definieren als „(…) der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“ [Hervorhebung v. Verf.] (Hofstede, 1993, S. 133). Sie bestimmt, in welchem Ausmaß sich eine Kultur bzw. Gesellschaft von unvorhersehbaren und nicht eindeutigen Situationen bedroht fühlt. Die Mitglieder der Gesellschaft mit stärkerer Unsicherheitsvermeidung versuchen unklare Situationen in der Zukunft zu kontrollieren oder zumindest durch bestimmte Gesetzgebungen und schriftlichen Richtlinien, wie auch durch Sicherheits- und Schutzmaßnahmen zu reagieren (ebd., S. 130). Weniger motivierte Mitarbeiter und risikoscheue Manager gehören ebenfalls zu dieser Einschätzung. Sie sind häufig von einem starken inneren Willen, hart zu arbeiten, gekennzeichnet. In solchen Kulturen sehen sich die Personen ständig im Stress. Im Gegensatz hierzu sind die Menschen aus den Kulturen, mit einer schwach ausgeprägten Ungewissheitsvermeidung gelassener und toleranter gegenüber abweichenden

Meinungen und veränderter Situation und versuchen, mit so wenig Regulation wie möglich auszukommen. Sie haben eine stärker ausgeprägte Risikobereitschaft, sowie eine höhere Motivationsbereitschaft, erwarten keinen Stress und sehen Zeit in erster Linie als Freizeit an (ebd., S. 136). Konfuzianische Dynamik

Die fünfte Dimension ist auf die Konfrontation mit der konfuzianischen Lehre zurückzuführen und lässt sich im Kontinuum zwischen kurz- und langfristiger Orientierung abbilden. Sie beschreibt „(…) den Grad, in dem eine Gesellschaft eine pragmatisch- zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogmatischgegenwartsbezogenen Perspektive aufweist“ (Weidmann, 1995, S. 50). Kurzfristig orientierte Kulturen bzw. Gesellschaften legen demzufolge sehr viel Wert auf Aspekte wie Wahrung des Gesichtes und Respekt vor Traditionen, während langfristig orientierte Kulturen statusorientierte Beziehungsstrukturen aufbauen und erhalten. Weiterhin wird in einer langfristig orientierten Gesellschaft mit einem flexibleren Zeitrahmen an den Aufbau von Geschäftsbeziehungen herangegangen als in einer Gesellschaft mit kurzfristigen Tendenzen (ebd., S. 50).

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2.7 Interkulturelle Kommunikation

„Communication does not necessarily result in understanding. Cross-cultural communicaiton continually involves misunderstanding caused by misperception, misinterpretation, and misevaluation” (Adler, 1997, S. 71). Nach einschlägigen Untersuchungen verwenden Manager durchschnittlich 70 Prozent ihrer täglichen Arbeitszeit alleine mit mündlicher Kommunikation (Wahren, 1987). Management gilt als „Kommunikationsarbeit“ und stellt daher einen notwendigen Bereich unternehmerischen Handelns dar (Knoblauch, 1995). Die zunehmende Internationalisierung des Wirtschaftslebens bringt es mit sich, dass auch diese Kommunikation immer internationaler wird. Dabei werden Personen zueinander Kontakte aufnehmen bzw. zusammenarbeiten müssen, die unterschiedlichen Umweltgegebenheiten entstammen, d.h. insbesondere unterschiedlicher kultureller Herkunft sind (Shearer, 1974, S. 9, zitiert nach Jahnke, 1996, S. 25). Sie kommunizieren somit in verschiedenen kulturellen Systemen (Barmeyer, 2000, S. 104). Nach Scholz (2000) ist Kommunikation immer kulturell geprägt, weil sie von Menschen vollzogen wird, die an einer (oder mehreren) Kulturen teilhaben (ebd., S. 82). Deren Kommunikation stellt interkulturelle Kommunikation dar. Formen und Inhalte von Kommunikation sind also kulturabhängig, so dass die Intensivierung internationaler Kontakte zugleich eine Zunahme der interkulturellen Kommunikation bedeutet (Knapp, 2003).

Der kommunikative Aspekt steht folglich im Vordergrund, wie es auch der Mitbegründer der Interkulturellen Kommunikationsforschung Edward T. Hall (1960) formuliert: „Culture is communication“. Da Kommunikation als „exchange of meaning“ (Adler, 1991, S. 64) verstanden wird, besteht jedoch ständig die Gefahr von gegenseitigen Fehleinschätzungen, Fehlinterpretationen, falschen Erwartungen oder Bewertungen, etc. (Hasenstab, 1999, S. 16). Nicht selten führt dies zu Enttäuschungen über den Verlauf einer anfangs erfolgsversprechenden Geschäftsbeziehung bis hin zu Konfliktsituationen, die eine weitere Kooperation unmöglich machen (ebd., S.16).

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