1 Abstract

Die Methode der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton gilt als erfolgreiches modernes Steuerungstool, das primär für profitorientierte und börsennotierte Unternehmen entwickelt wurde. Dabei werden ausgehend von einer vorhanden Stra-

tegie in den nachfolgenden vier Perspektiven strategische Ziele abgeleitet: ¹ 1. Finanzperspektive 2. Kundenperspektive 3. Interne Prozessperspektive und 4. Innovations- und Wachstumsperspektive

Will man nun diese Methode der BSC an Krankenanstalten anwenden, so ist diese durchaus zulässig, jedoch sollten für eine erfolgreiche Implementierung und Institutionalisierung folgende Parameter betrachtet und angewendet werden: 1. Die Strategie, die als Ausgangspunkt für die Implementierung einer BSC gilt, ist in Krankenanstalten, die zumeist als Non-Profit Unternehmen konzipiert sind, wesentlich von der Strategie von profitorientierten Unternehmen zu differenzieren. Nicht Gewinnmaximierung und Unternehmenswert, sondern die medizinische und pflegetechnische Betreuung des Patienten stehen im Vor-dergrund.

2. Krankenanstalten weisen meistens eine Dreiteilung der Führung auf, die zu einer besonderen Betrachtung im Zusammenhang mit der erfolgreichen Implementierung einer BSC steht.

3. Viele BSCs von Krankenanstalten weisen eine fünfte Perspektive auf, die die Öffentlichkeit bzw. externe Stakeholder in den Blickpunkt ihrer Betrachtung zieht.

4. Die Kundenperspektive nach Kaplan und Norton ist bei Krankenanstalten in eine Patientenperspektive zu transformieren, da dem Patienten innerhalb dieser Perspektive in Krankenanstalten die höchste Aufmerksamkeit geschenkt wird.

¹ Kaplan, R. & Norton, D. (1997): Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S.: 24

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5. Ähnliches gilt für die vierte Perspektive, die in Krankenanstalten fast zur Gänze der wichtigsten Ressource zu widmen sein wird: dem Mitarbeiter! 6. Im Rahmen der Finanzperspektive spielen Kostenziele und Umsatzziele eine besondere Rolle. Im Gegenzug dazu finden sich in profitorientierten und börsennotierten Unternehmen mehr die Ziele Gewinnmaximierung und Unternehmenswert.

7. Die Prozessperspektive unterliegt den besonderen Prozessen, die Krankenanstalten meist direkt am Patienten in Form von medizinischen und pflegetechnischen Prozessen erbringen. Vertriebs- und Marketingprozesse spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.

8. Als Ausgangspunkt bei der Einführung einer BSC in einer Krankenanstalt sollte das gesamte Unternehmen, und nicht wie Kaplan und Norton vorschlagen das strategische Geschäftsfeld zu verwenden, gelten. 9. Insbesondere bei der vertikalen Ausdehnung der BSC sollte auf die Besonderheit hingewiesen werden, dass dies nur die wenigsten Krankenanstalten so tun, wie es Kaplan und Norton vorschlagen, da die klassische Methode des Herunterbrechens der BSC auf weitere organisatorische Einheiten mit erheblichen Konzeptions- und Kostenaufwand verbunden ist.

10. Hinsichtlich der Kommunikation der BSC sind in Krankenanstalten noch erhebliche Aufwendungen zu tätigen. Bei der Einführung der BSC in Unternehmen wird oft die Kommunikation, die die BSC zum eigentlichen Leben erwecken soll, gänzlich unterschätzt.

11. Monetäre Anreizsysteme sind aufgrund des begrenzten Budgets und der strategischen Zielsetzung der Kosteneinsparung kaum oder nicht in Krankenanstalten vorzunehmen. Daher ist insbesondere auf alternative Anreizsysteme Wert zu legen, will man eine BSC erfolgreich institutionalisieren. 12. Außerdem ist bei der EDV-technischen Umsetzung der Kostenfaktor dieser IT-Systeme zu beachten, da auch weniger teure Systeme die BSC erfolgreich pflegen und visualisieren können.

Werden oben genannte Parameter berücksichtigt, so kann die BSC auch in Krankenanstalten erfolgreich implementiert werden.

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Die  Balanced Scorecard als modernes Steuerungsinstrument in österreichischen Krankenanstalten  

2  Inhaltsverzeichnis  

1  Abstract  2

2  Inhaltsverzeichnis  5

3  Einleitung  7

4  Die Balanced Scorecard im Krankenhaus - “State of the Art der Literatur  14

4.1  Balanced Scorecard und Managementinformationssysteme  14

4.2  Die vier Perspektiven der BSC  18

4.3  Die Unternehmensstrategie als Basis für die BSC  18

4.3.1  Die Stakeholderanalyse  19

4.3.2  Die Umfeldanalyse im engeren Sinn  20

4.3.3  Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse und kritische Erfolgsfaktoren  21

4.3.4  Die Unternehmensanalyse  21

4.3.5  Die Potentialanalyse  22

4.3.6  Die Portfolioanalyse:  23

4.3.7  Die Vision und das Leitbild:  26

4.4  Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Definition einer BSC - vom Ziel  

zur  Aktion  26

4.5  Funktionen der BSC  29

4.6  Strategische Ziele und Kennzahlen in den vier Perspektiven der BSC  29

4.6.1  Die Finanzperspektive  30

4.6.2  Die Kundenperspektive  31

4.6.3  Die interne Prozessperspektive  33

4.6.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und  

Wachstumsperspektive   36

4.7  Die Besonderheiten der BSC in Krankenanstalten.  38

4.7.1  Die Besonderheiten des Gesundheitssystem als Grundlage für die  

Krankenanstalten   38

4.7.2  Ziele und Strukturen des österreichischen Gesundheitswesen  43

4.7.3  Die Besonderheit der Strukturen im Krankenhaus  45

4.7.4  Die Besonderheiten des Controlling in Krankenanstalten  46

4.7.5  Die Krankenanstalt als Non-Profit Unternehmen  47

4.7.6  Die Besonderheit der Strategiefindung im Krankenhausbereich  48

4.7.7  Die Besonderheiten in der finanzwirtschaftlichen Perspektive  49

4.7.8  Die Besonderheiten in der Kunden- bzw. Patientenperspektive  52

4.7.9  Die Besonderheiten in der Prozessperspektive  54

4.7.10  Die Besonderheiten in der Lern- und Entwicklungsperspektive oder  

Innovations-  und Wachstumsperspektive  56

4.7.11  Besondere Perspektiven in Krankenanstalten.  57

4.8  Beispiele für die Einführung von BSCs in Krankenanstalten  61

4.8.1  Die Balanced Scorecard im Kantonsspital Obwalden, Schweiz  61

4.8.2  BSC im Krankenhaus der Elisabethinen Linz  62

4.8.3  Die BSC des AKh Linz  67

4.8.4  Die BSC des Schweizer Herz- und Gefäßzentrums Bern.  72

4.8.5  Die BSC des Klinikums des Philipps-Universität Marburg  74

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Die  Balanced Scorecard als modernes Steuerungsinstrument in österreichischen Krankenanstalten  

4.9  Eine idealtypische BSC für Krankenanstalten  77

4.10  Was macht Spitäler erfolgreich? - eine Studie  78

5  Die Balanced Scorecard in Krankenanstalten - eine quantitative empirische  

Untersuchung   83

5.1  Methodisches Vorgehen  83

5.1.1  Allgemeines  83

5.1.2  Grundlagen der quantitativen empirischen Untersuchung  83

5.2  Ergebnisse der quantitativen empirischen Untersuchung  85

5.2.1  Allgemeiner Teil  85

5.2.2  Controlling Teil  95

5.2.3  Strategie Teil.  103

5.2.4  BSC Teil  106

6  Diskussion der Untersuchungsergebnisse  123

6.1  Erfolgsfaktor 1: Besonderheit der Strategie in Krankenanstalten  123

6.2  Erfolgsfaktor 2: Die Kollegiale Führung  123

6.3  Erfolgsfaktor 3: Die fünfte Perspektive - die Öffentlichkeitsperspektive oder  

Stakeholderperspektive   124

6.4  Erfolgsfaktor 4: Die Patientenperspektive  125

6.5  Erfolgsfaktor 5: Die Mitarbeiterperspektive - der Mitarbeiter als wichtigste  

Ressource   126

6.6  Erfolgsfaktor 6: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive - keine  

Gewinnmaximierung   127

6.7  Erfolgsfaktor 7: Die Besonderheiten der Prozessperspektive  127

6.8  Erfolgsfaktor 8: Der Ausgangspunkt der BSC wird das gesamte  

Krankenhaus  sein  128

6.9  Erfolgsfaktor 9: Für die vertikale Ausdehnung gilt die Abteilung bzw. das  

Institut  als unterstes Ende.  128

6.10  Erfolgsfaktor 10: Die Kommunikation der BSC  129

6.11  Erfolgsfaktor 11: Monetäre Anreizsysteme anhand der BSC  130

6.12  Erfolgsfaktor 12: Einfache und kostengünstige IT-Umsetzungstools  131

7  Conclusio  132

8  Anhang  134

8.1  Fragebogen der quantitativen Erhebung  134

9  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  144

9.1  Abbildungsverzeichnis  144

9.2  Tabellenverzeichnis  147

9.3  Abkürzungsverzeichnis  147

10  Literaturverzeichnis  149

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3 Einleitung

Anfang der 1990er Jahre wurden mit den Performance-Measurement-Systemen Managementsystemansätze entwickelt, die auch strategischen Herausforderungen eine Antwort bieten sollten, indem sie das Unternehmensumfeld, sowohl extern als auch intern, umfassender einbeziehen, um die strategische Unternehmensplanung und deren Umsetzung zu unterstützen.

Von den vielen entwickelten und diskutierten Ansätzen hat sich besonders die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton durchgesetzt, mit der sie versuchen, ein ganzheitliches Instrument zur zielorientierten und strategischen Unternehmensführung zu entwickeln, in dem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet werden sollen.

Inzwischen kann die BSC auf eine mehr als 15-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken, in der sie zu einem weltweit verbreiteten Standard-Instrument vieler Unternehmen geworden ist. Die BSC gilt als ausgewogener Berichtsbogen, bei dem Ziele und Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens, nicht nur aus der finanziellen Perspektive, mittels Kausalketten zusammenführt und so aus der Vielzahl von Kennzahlen, einer wahren Informationsflut, diejenigen herausfiltert, anhand deren die Unternehmensstrategie umgesetzt werden kann.

Als das erste Buch zum Thema Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton Mitte der 1990er Jahre erschien, gab es einen unglaublichen Boom im Bereich der Managementinformationssysteme (MIS). Viele, vor allem profitorientierte große Unternehmen, begannen, sich mit dem Thema Balanced Scorecard zu beschäftigen. Seminaranbieter, die dieses Thema zum Inhalt Ihrer Veranstaltungen machten, wurden förmlich von Interessenten überrannt. Weiters war es sehr interessant zu beobachten, dass binnen kürzester Zeit deutschsprachige Literatur zum Thema BSC zu finden war.

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Nach der ersten großen Informationswelle folgte postwendend die Implementierungswelle: Alle großen und zugleich profitorientierten Unternehmen setzten es sich zum Ziel, die BSC in ihrem Unternehmen zu implementieren. Doch viele scheiterten bereits in einer sehr frühen Phase der Implementierung und eine weitere Gruppe scheiterte beim Versuch die BSC in ihrem Unternehmen zu institutionalisieren.

Einerseits waren sich die Unternehmen bewusst, dass eine absolute Notwendigkeit für strategisches MIS vorhanden war: Durch den rasch voranschreitenden Markt-wandel, die Globalisierung und Häufigkeit von Unternehmenszusammenschlüsse führt es in vielen Unternehmen zur Erhöhung der Komplexität in der Unternehmenssteuerung und der internen Abläufe. Andererseits wurden die Versuche der Implementierung einer BSC von Erfolglosigkeit gekrönt.

Den Autoren war diese Betrachtung, insbesondere vor dem Hintergrund, dass sie sich seit 1998 mit dieser Thematik als Consultant beschäftigt haben und heute noch immer beschäftigen, ein besonderes Anliegen. Aus diesem Grund beschlossen die Autoren mit dem Buch „Managementinformationssysteme - Praxisgerechte Steue-

rungstoolsin der Praxis“ ² aufzuzeigen, wie moderne und strategierelevante Mana-gementinformationssysteme in der Praxis umgesetzt werden können. Dabei werden zu Beginn die Grundlagen der Balanced Scorecard erläutert und in einem zweiten Teil wird aufgezeigt, wie komplexe, strategische Steuerungstools in Unternehmen implementiert werden können. Diese Vorgehensweise wurde auch mehrfach in der Praxis bei profitorientierten Unternehmen angewendet.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Möglichkeit der Einführung einer BSC bei Non-Profit Organisationen, insbesondere bei Krankenanstalten zu untersuchen. Das wesentlich Neue an der Arbeit liegt darin, dass es bis jetzt keine quantitativen empirischen Untersuchungen auf dem Gebiet der BSC für Krankenanstalten gibt. Es wurden bereits unzählige Bücher und Thesen zu diesem Thema aufgestellt, die ihren Schwerpunkt auf eine qualitative Betrachtung legen. Diese quantitative Betrachtung der Arbeit soll nun mit den Projektkenntnissen aus der Praxis (Beratungserfahrung

² Schermann, M. (2007) Managementinformationssysteme - Praxisgerechte Steuerungstools in der Praxis, Wien: Linde Verlag, S.: 1ff

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der Autoren) gekoppelt, umgesetzt werden. Die Herausforderung der vorliegenden Arbeit liegt darin, dass Beratungserfahrung und empirische quantitative Sozialforschung nun miteinander verknüpft werden sollen.

Die BSC von Kaplan und Norton wurde in den frühen 1990er Jahren primär für pro-fitorientierte Unternehmen, die am nordamerikanischen Markt agieren, entwickelt. Öffentliche und private Krankenhäuser, die vornehmlich als NPOs konzipiert sind, können bezüglich der BSC nicht in dieses enge Konzept von Kaplan Norton gefasst werden. Vielmehr gelten ganz besondere Regeln, die bei Krankenhäusern zur Anwendung kommen, will man diese Organisationen mit Hilfe eines modernen MIS steuern. Die Aussage, „Die Methode der BSC von Kaplan und Norton kann nicht ohne wesentliche Transformation an Unternehmungen, die als Krankenanstalten konzipiert sind, angewendet werden.“ soll nun mit nachfolgenden Erfolgsfaktoren untermauert werden:

Erfolgsfaktor 1: Besonderheit der Strategie in Krankenanstalten Ausgangspunkt jeder BSC ist eine vorhandene Strategie und die Strategie von Krankenhäusern erhebt wesentlich abweichende grundsätzliche Ansprüche im Gegensatz zu profitorientierten Unternehmen. Schon die Tatsache, dass die Gewinnorientierung nicht das Meta-Ziel eines Krankenhauses ist, hat einen wesentlichen Impact auf die Strategie eines Krankenhauses.

Erfolgsfaktor 2: Die Kollegiale Führung

Auch die Organisation eines Krankenhauses, die üblicherweise eine Dreiteilung der Kompetenzen und Führung aufweist, führt zu einer wesentlich differenzierten Betrachtungsweise der BSC. Während ein Organigramm eines profitorientierten Unternehmen beispielsweise in die klassischen funktionalen Bereiche gegliedert ist, findet man in Krankenhäuser üblicherweise eine Dreiteilung der Führungskompetenzen in den Bereichen: Medizin, Pflege und Verwaltung. Strategiefindung ist grundsätzlich eine Top-Managementaufgabe, die in Krankenhäusern primär durch die kollegiale Führung geprägt wird. Vor dem Hintergrund einer spezifischen Strategie von Krankenhäusern, die als Input für die BSC gilt, wird von den Autoren behauptet, dass nun

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auch aufgrund dieser abweichenden Strategie die BSC eines Krankenhauses gegenüber einem profitorientierten Unternehmung ein wesentlich konträres Bild aufweisen wird.

Erfolgsfaktor 3: Die fünfte Perspektive - die Öffentlichkeitsperspektive oder Stakeholderperspektive

Die Perspektiven der BSC eines Krankenhauses wird nicht mit vier Perspektiven auskommen, sondern wird aufgrund der Tatsache, dass Krankenhäuser im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen und sich auch gegenüber der Öffentlichkeit rechtfertigen müssen, eine fünfte Perspektive benötigen, nämlich die Öffentlichkeitsperspektive. In dieser Öffentlichkeitsperspektive werden Ziele und Kennzahlen betreffend der unterschiedlichen Stakeholder, die die Öffentlichkeit prägen, definiert. Diese Perspektive könnte auch als Stakeholder Perspektive bezeichnet werden, die versucht das Gleichgewicht zwischen den differenzierten Interessensgruppen herzustellen.

Erfolgsfaktor 4: Die Patientenperspektive

Weiters wird die Bezeichnung der Kundenperspektiven eine andere sein. Die Kundenperspektive wird in eine Patientenperspektive transformiert. Ein Ziel dieser Patientenperspektive wird die Patientenzufriedenheit sein, die grundsätzlich nicht mit einer Kundenzufriedenheit zu vergleichen sein wird, sondern anderen Maßstäben unterliegen wird. Ein weiteres Zufriedenheitsziel dieser Perspektive kann auch die Zufriedenheit der Einweiser sein, die so die Patientenperspektive komplementiert.

Erfolgsfaktor 5: Die Mitarbeiterperspektive - der Mitarbeiter als wichtigste Ressource

Die vierte Perspektive, die in der Literatur von Kaplan und Norton als „Learning and Growth“ bezeichnet wird, später dann im Deutschen als Innovations- und Wachstumsperspektive bezeichnet wurde, kann den Prämissen eines Krankenhauses nicht standhalten. Da ein Krankenhaus ein Dienstleistungsunternehmen darstellt, dass sowohl im Bereich der Medizin, der Pflege und der Verwaltung sehr vom Know-how seiner Mitarbeiter abhängig ist, wird die vierte Perspektive zur Gänze den Mitarbeitern zu widmen sein. Die wichtigste Ressource im Krankenhaus, nämlich die Mitar-

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beiter, stehen in dieser vierten Perspektive im Vordergrund, daher wird diese Perspektive auch Mitarbeiterperspektive genannt.

Erfolgsfaktor 6: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive - keine Gewinnmaximierung

Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei einem Krankenhaus um ein NPO handelt, wird die Finanzwirtschaftliche Perspektive anderen Parametern unterliegen, als die Ziele und Kennzahlen von profitorientierten Unternehmen. Wohl gelten in Krankenhäusern auch die wesentlichen Ziele und Kennzahlen einer profitorientierten Unternehmung, doch haben die Ergebnisse der Kennzahlen ganz andere Ausprägungen. Während beispielsweise profitorientierte Unternehmen, insbesondere börsennotierte Unternehmen, ein eindeutiges Metaziel, nämlich die Gewinnmaximierung verfolgen, gilt für viele Krankenhäuser die finanzwirtschaftliche Prämisse eines ausgeglichen Budgets, sprich, der Gewinn soll sich gegen Null bewegen.

Erfolgsfaktor 7: Die Besonderheiten der Prozessperspektive Eine weitere differenzierte Betrachtung der BSC in einem Krankenhaus liegt in der Tatsache, dass die Prozessperspektive sehr stark von den Prozessen der Medizin und Pflege beeinflusst wird und im Gegensatz zu anderen Unternehmen steht, bei denen die Perspektive beispielsweise sehr vertriebs-, produktions-, handels- oder dienstleistungsorientiert sein wird. Daher werden sich in der internen Prozessperspektive wesentlich andere Ziele und Kennzahlen ergeben als in anderen Unternehmen.

Erfolgsfaktor 8: Der Ausgangspunkt der BSC wird das gesamte Krankenhaus sein

Kaplan und Norton behaupten, dass für jedes einzelne strategische Geschäftsfeld (SGF) eine eigene BSC erstellt werden soll- die Autoren halten dementsprechend entgegen, dass der Ausgangspunkt der BSC für eine öffentliche Krankenastalt das gesamte Unternehmen sein wird. Um nun ein einheitliches Steuerungssystem des Unternehmens Krankenhaus zu gewährleisten, sollten nun nicht als erster Ausgangspunkt der BSC Implementierung für jedes einzelne der drei strategischen Ge-

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schäftsfelder Medizin, Pflege und Verwaltung eine eigene BSC erarbeitet werden, sondern es sollte, um die Einheit der Unternehmung zu gewährleisten, zu Beginn nur eine BSC für das Unternehmen konzipiert werden. Erst danach kann man die BSC auf weitere organisatorische Ebenen herunter brechen. So können teilweise indifferente Ziele der kollegialen Führung in einem System dargestellt werden und die Einheitlichkeit der Unternehmensführung bzw. der kollegialen Führung gewährleistet werden.

Erfolgsfaktor 9: Für die vertikale Ausdehnung gilt die Abteilung bzw. das Institut als unterstes Ende

Für große Unternehmungen empfehlen Kaplan und Norton eine vertikale Ausdehnung der BSC, indem von der Konzernspitze über die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) bis hin zum einzelnen Mitarbeiter eine BSC zu entwickeln ist. Diese Vorgehensweise stellt in der praktischen Umsetzung einige Herausforderungen, deren Lösung maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg eines BSC-Projektes beiträgt. Die Frage, wie aus einer übergeordneten BSC eine untergeordnete BSC abgeleitet werden kann, ist von zentraler Bedeutung, da hier die meisten Probleme in der Praxis auftreten. Bricht man innerhalb der SGEs über Abteilungen bis hin zum Mitarbeiter mit weiteren BSCs die Unternehmensstrategie herunter, führt das zu einem extrem hohen Konzeptions- und Implementierungsaufwand. Darüber hinaus kann es in der Folge zu hohen Aufwendungen führen, um diese BSCs dann im Weiteren zu pflegen und zu leben.

Erfolgsfaktor 10: Die Kommunikation der BSC

Ein weiter zu diskutierender Problemkreis ist die Kommunikation der BSC bis in die Mitarbeiterebene hinein. Auch hier hat die Praxis gezeigt, dass ein Gap in der Kommunikation der BSC von der strategischen Ebene in den operativen Bereich entsteht, wenn die abstrakte Strategie nicht in nachvollziehbare operative und feinoperative Ziele (Ziele der nächsten Ebene) übersetzt wird. Ein Problem der Mitarbeiter-BSCs ist häufig, dass Mitarbeiter an der Basis in der Regel eine abstrakte Strategie des Managements als sehr schwer nachvollziehbar empfinden, und so das gewünschte Ziel der Strategieumsetzung nicht erreicht wird, da auf dieser Ebene klare Zielvorga-

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ben mit vom Mitarbeiter beeinflussbaren Parametern verständlicher und somit zielführender sind.

Erfolgsfaktor 11: Monetäre Anreizsysteme anhand der BSC

Ein weiterer Faktor, der bei der Implementierung der BSC im Krankenhaus zu beachten ist, liegt in der Tatsache, dass insbesondere öffentliche Krankenhäuser nicht in der Lage sind, pekuniäre Anreize für Zielerfüllungen der Ziele der BSC zu vergeben. Daher muss eine andere Form der Motivation der Mitarbeiter gefunden werden, die es möglich macht, dass die BSC zum Leben erweckt wird.

Erfolgsfaktor 12: Einfache und kostengünstige IT-Umsetzungstools Da Krankenhäuser, insbesondere kleine öffentliche Krankenanstalten einem zunehmenden Kostendruck ausgesetzt sind, stellt sich bei der Einführung und Umsetzung eines modernen MIS die Frage einer pragmatischen und kostengünstigen Implementierung. Bei diesem Punkt soll eine pragmatische und einfache Vorgehensweise aufgezeigt werden. Auf der Basis einer pragmatischen Implementierung soll nun ein einfaches MS-Excel Tool, das von Krankenhäusern verwendet werden kann, programmiert werden, um hier im Gegensatz zu teuren Front-Ends, die meist mit aufwendigen Datawarehouse-Systemen gekoppelt sind, Kostenersparnisse für Krankenhäuser erzielen zu können.

Könnten diese Erfolgsfaktoren, die der gegenständlichen Arbeit zugrunde liegen, auch nur teilweise gelöst werden, so könnte man eine Idealvorgehensweise für die Implementierung einer BSC in Krankenanstalten präsentieren. Aufbauend auf dieser Idealvorgehensweise könnte man zusätzlich jene strategischen Ziele taxativ aufzählen, die es einem jeden einzelnen Krankenhaus klar machen, welche Ziele unbedingt verfolgt werden müssen und welche „nice to have“ sind. Primäres Ziel dieser Arbeit ist es, den einzelnen Krankenanstalten aufzuzeigen, welche Fehler sollte man vermeiden und an welche Systematik man sich halten sollte.

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4 Die Balanced Scorecard im Krankenhaus - “State of the Art” der

Literatur

Krankenanstalten sind gemäß § 2 Abs. 1 des Krankenanstalten- und Kuranstaltengesetzes des Bundes (KAKuG, BGBl. Nr. 1/1957 i.d.g.F.): ³ 1. Allgemeine Krankenanstalten für Personen ohne Unterschied des Geschlechts, des Alters oder der Art der ärztlichen Betreuung;

2. Sonderkrankenanstalten für die Untersuchung und Behandlung von Personen mit bestimmten Krankheiten oder von Personen bestimmter Altersstufen oder für bestimmte Zwecke;

3. Heime für Genesende, die ärztlicher Behandlung und besonderer Pflege bedürfen; 4. Pflegeanstalten für chronisch Kranke, die ärztlicher Betreuung und besonderer Pflege bedürfen; 5. Gebäranstalten und Entbindungsheime;

6. Sanatorien, das sind Krankenanstalten, die durch ihre besondere Ausstattung höheren Ansprüchen hinsichtlich Verpflegung und Unterbringung entsprechen; 7. Selbstständige Ambulatorien (Röntgeninstitute, Zahnambulatorien und ähnliche Einrichtungen), das sind organisatorisch selbstständige Einrichtungen, die der Untersuchung oder Behandlung von Personen dienen, die einer Aufnahme in Anstaltspflege nicht bedürfen.

4.1 Balanced Scorecard und Managementinformationssysteme

Grundsätzlich finden sich in der Literatur die klassischen, im Allgemeinen stark fi-nanzorientierten Kennzahlensysteme wie das weit verbreitete ROI-Schema nach dem Du-Pont-System und viele weitere diesem finanzwirtschaftlichen Fokus gerecht werdende Informationssysteme, die jedoch nicht den Anspruch aufweisen, als umfassenden Managementinformationssysteme (MIS) zu gelten. Die MIS sollen den Managern zur Steuerung eines komplexen Unternehmens dienlich sein, sodann sollte auch der Anspruch an ein solches Steuerungstool ein komplexer sein. Die Hauptkritik an den nur an finanzwirtschaftlichen Parametern orientierten Instrumenten, die

³ Bundesministerium für Gesundheit, Familie und Jugend (2008): Krankenanstalten in Österreichische, Wien: ohne Verlag, S.: 3

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bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurden, liegt darin, dass diese nur einen Bereich, den monetären Bereich betrachten und die weiteren Bereiche, wie Kunden, Mitarbeiter, interne Prozesse, vernachlässigen. Ein weiterer Kritikpunkt dieser Systeme liegt darin, dass diese Systeme einen primären operativen, sprich ver-gangenheitsorientierten und weniger strategischen, sprich zukunftsorientierten Charakter, aufweisen.

Damit das Management Entscheidungen treffen kann, ist die Führung einer Organisation darauf angewiesen, entsprechende Informationen zur Verfügung zu haben, die als Grundlage bei der Entscheidungsfindung herangezogen werden können. Gleichzeitig erzeugt die Unternehmensführung aber auch Informationen, die wiederum sowohl bei internen als auch bei externen Stakeholdern Verwendung und An- wendungfinden. „Gewinnung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen“ ⁴ - dasentspricht auch dem grundsätzlichen Controlling Gedanken ⁵ - sind daher für die Regelung und Steuerung einer Organisation oder eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Während das Controlling versucht die Grundlagen für die Entscheidungsfindung, die wiederum selbst von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird, aufzubereiten, sind die Manager grundsätzlich vor dem Problem zuneh-

menden Informationsüberflutung ⁶ betroffen. Die Fülle an operativen Entscheidungs-grundlagen muss jedoch auf dem Fundament von strategischen Grundsatzentscheidungen stehen. Erst auf der Basis einer strategischen Wegbeschreibung sind operative Projekte, Investitionen sowie das Routinegeschäft in einem Unternehmen zu steuern.

⁴ Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S.: 349.

⁵ International Group of Controlling (2005): Controller-Wörterbuch, 3. Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel, S.: 52ff

⁶ Balanced Scorecard, URL: (27.12.2008, 12 Uhr) http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0767/3.pdf

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⁷ Abbildung 1: Die strategische Ebene als Voraussetzung für das operative Routinegeschäft

Anfang der 1990er Jahre wurden mit den Performance-Measurement-Systemen Managementsystemansätze entwickelt, die diesen komplexen und strategischen Her-ausforderungen eine Antwort bieten sollen, indem sie ausgehend von der Vision über die strategische Wegbeschreibung der nächsten fünf Jahre auch das komplexe Umfeld - im Sinne von internen und externen Stakeholdern - eines Unternehmens miteinbeziehen.

Von den vielen entwickelten und diskutierten Ansätzen hat sich besonders die BSC von Kaplan und Norton durchgesetzt, mit der sie versuchen, ein, wie Meyer zusam- menfasst,„ganzheitliches Instrument zur zielorientierten und strategischen Unternehmensführung zu entwickeln, in dem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet werden sollen". ⁸ Inzwischen kann die BSC auf eine mehr als 15-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken, in der sie zu einem weltweit verbreiteten Standard-Instrument vieler Unternehmen geworden ist.

⁷ Eschenbach, R (1998): Grundlagen des Controlling, Konzeption, Funktion und Institution des operativen und strategischen Controlling - Eine Einführung, Wien: Foliensammlung, S.: 23

⁸ Vgl. Meyer, C. (2007): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4. Auflage, Sternfels: Verlag Wissenschaft und Praxis, S.: 12

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Die Erfinder der Balanced Scorecard, Kaplan und Norton, haben in einem ihrer ersten Bücher das Wesen dieses strategischen Instruments wie folgt definiert: Die Balanced Scorecard, bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und -strategie in einem geschlossenen System von strategischen Zielen und Kennzahlen zu übertragen. Viele Unternehmen haben eine Mission formuliert, um die Grundwerte und Auffassungen des Unternehmens allen Mitarbeitern mit auf den Weg zu geben. Ein solches Statement beschreibt Zielgruppen,

Kernkompetenzen und Produktschwerpunkte. 9

Abbildung 2: ^{Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative 10} Größen

⁹ Kaplan, R. & Norton, D. (1997): S.: 23

¹⁰ Kaplan, R. & Norton, D. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, S.: 76

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4.2 Die vier Perspektiven der BSC

Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und die strategische Wegbeschreibung der nächsten Jahre (also die Strategie) in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier

verschiedene Perspektiven differenziert ¹¹ : 1. die Finanzwirtschaftliche Perspektive, 2. die Kundenperspektive, 3. die interne Prozessperspektive und

4. die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstumsperspektive.

Abbildung 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

4.3 Die Unternehmensstrategie als Basis für die BSC

Wie die obige Abbildung zeigt steht die Strategie im Zentrum einer jeden BSC, d.h.: der Strategiefindungsprozess gilt als einer, der dem BSC-Findungsprozess als vorgelagert ist. Ohne exakte Wegbeschreibung für die nächsten fünf Jahre fehlt die Grundlage für jede BSC.

¹¹ Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S.: 24

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4.3.1 Die Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse soll zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses die einzelnen Interessensgruppen des gegenständlichen Unternehmens wiedergeben. Dabei werden nach Aufzählung der Interessensgruppen die Richtung der jeweiligen Beziehungen angegeben. Die Stakeholderanalyse zählt zur Umfeldanalyse.

¹² Abbildung 4: Die Stakeholder Analyse in einem Unternehmen aus dem Gesundheitsbereich

Die obige Stakeholderanalyse verdeutlicht, dass die internen und externen Interessensgruppen sehr zahlreich und die Beziehungen zu dem gegenständlichen Unternehmen sehr komplex sind. Vor dem Hintergrund dieser komplexen Stakeholderanalyse werden nun weitere strategischen Analysemethoden angewandt.

¹² Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 52

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4.3.2 Die Umfeldanalyse im engeren Sinn

Die Umfeldanalyse besteht grundsätzlich aus nachfolgenden Punkten, die in Form von Fragen an das Top-Management gestellt werden: 1. Welche Technologieentwicklungen werden in den nächsten 5 Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?

2. Welche politischen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?

3. Welche gesellschaftlichen und ökologischen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen? 4. Welche wirtschaftlichen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?

Nach der Aufzählung der besonderen Entwicklungen für das Unternehmen durch das Top-Management und das Schlüsselpersonal soll geprüft werden, ob die jeweilige Entwicklung in den nächsten fünf Jahren: x eine Chance,

x ein Risiko für das Unternehmen bedeutet oder

¹³ In Anlehnung an: Unger, M. (2000) Foliensammlung zur strategischen Unternehmensführung, Wien: ohne Verlag, S.: 65

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x neutral für das Unternehmen ist.

um danach die zehn wichtigsten Umfeldentwicklungen für das Unternehmen herauszuarbeiten.

4.3.3 Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse und kritische Erfolgsfaktoren Nach der Umfeldanalyse erarbeiten die StrategieteilnehmerInnen die wesentlichen Änderungen der Branchen- und Wettbewerbssituation in den nächsten fünf Jahren. Auch an dieser Stelle wird diskutiert, ob die jeweilige Entwicklung Vor- oder Nachteile für das Unternehmen mit sich bringt.

Nach den Branchenentwicklungen der Zukunft werden die kritischen Erfolgsfaktoren definiert. Kritische Erfolgsfaktoren sind jene Faktoren, die in der gegenständlichen Branche tatsächlich zum Erfolg führen. D.h.: bin ich als Unternehmen in Besitz dieser Faktoren, werde ich Erfolg haben, bin ich es nicht, so ist Misserfolg vorprogrammiert.

¹⁴ Abbildung 6: Beispiel für kritische Erfolgsfaktoren

4.3.4 Die Unternehmensanalyse

Erst nach der Umfeldanalyse und der Branchen- und Wettbewerbsanalyse wird das eigene Unternehmen in den Fokus der Betrachtung gezogen. Bei Unternehmensanalysen stehen die Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Potentialanalyse im Vordergrund.

¹⁴ Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 60

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Im Rahmen des Strategiemeetings werden nun die Stärken des Unternehmens diskutiert. Wesentlich wird es sein, dass einige Stärken auch kritische Erfolgsfaktoren sind. Vor diesem Hintergrund werden nun auch die Schwächen aufgezählt und danach beurteilt, ob die jeweilige Schwäche auch dazu bestimmt sein kann, das Unternehmen in den Tod zu treiben.

Aus dem Ergebnis der Stärken- und Schwächenanalyse können folgende Strategien abgeleitet werden:

1. Stärken der Stärken, besonders dann, wenn die Stärken auch kritische Er-folgsfaktoren sind. 2. Tödliche Schwächen vermeiden. 3. Grundsätzliche Schwächen bleiben Schwächen.

Strategie bedeutet immer auch eine bestimmte Fokussierung im Sinne des strategischen Ressourceneinsatzes. Grundsätzlich bedeutet Strategie, dass sich das Unternehmen auf seine Stärken konzentrieren soll und seine Ressourcen dazu einsetzt, diese Stärken weiter zu stärken und gleichzeitig tödliche Schwächen zu vermeiden. Würde das Unternehmen im Gegensatz dazu seine Ressourcen verwenden, um ausschließlich die Schwächen zu beseitigen, so würde das Unternehmen durchschnittlich werden. So wird das Unternehmen auch von den Kunden nur als durchschnittlich empfunden - und steht nicht für bestimmte Stärken.

4.3.5 Die Potentialanalyse

Bei der nachfolgenden Potentialanalyse werden die in der Branchen- und Wettbewerbsanalyse erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren dazu herangezogen, um sie mit dem Hauptkonkurrenten zu vergleichen. Dabei bildet die 0-Achse den Hauptkonkurrenten, links davon ist das eigene Unternehmen besser und rechts davon schlechter mit dem jeweiligen kritischen Erfolgsfaktor ausgestattet. Würde man nun die Fläche zwischen der 0-Achse und dem jeweiligen Ergebnis schraffieren, so könnten links von der 0-Achse die Potentiale und rechts die Defizite gegenüber dem Hauptkonkurrenten abgelesen werden.

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¹⁵ Abbildung 7:Beispiel für eine Potentialanalyse

Aus der Potentialanalyse können nun, wie in obiger Abbildung festgehalten, Teilstrategien für das Unternehmen abgeleitet werden.

4.3.6 Die Portfolioanalyse:

Im Portfoliokonzept wird das Unternehmen als ein Portfolio von strategischen Geschäftsfeldern oder Produkten gesehen. Unterschiedliche Geschäftsfelder bzw. Produkte in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen mit unterschiedlichen Merkmalen der Marktattraktivität bedürfen unterschiedlicher Strategien. Geschäftsfelder bzw. Produkte werden in einer Matrix, die eine risikodeterminierende (externe) Dimension

^{15 Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 70 16} Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 71

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und eine erfolgsdeterminierende (interne) Dimension aufweist, mit Kreisen eingeordnet, um daraus die zukünftigen Entwicklungsrichtungen der Geschäftsfelder bzw. Produkte abzuleiten. In nachfolgender Abbildung wird die geläufige 4-Felder-Matrix verwendet, die durch die beiden Achsen Marktwachstum (y-Achse) und relativer Marktanteil (x-Achse) bestimmt wird. Der relative Marktanteil drückt die relative Wettbewerbssituation des jeweiligen Geschäftsfeldes bzw. Produktes aus, das Marktwachstum die Attraktivität des betrachteten Marktes. Die Größe des Kreises kann dazu verwendet werden, um den Umsatz, den Deckungsbeitrag oder den Cashflow eines Geschäftsfeldes bzw. Produktes zu definieren. 17

Obwohl die Portfolioanalyse primär für den Einsatz bei gewinnorientierten Unternehmen entwickelt wurde, lässt sie sich doch für NPOs entsprechend adaptieren und kann somit ein wertvolles Analyseinstrument darstellen. ¹⁸ Methodisch wird dabei so vorgegangen, dass zunächst eine Darstellung des Unternehmens hinsichtlich seiner einzelnen Geschäftsfelder bzw. Dienstleistungen erfolgt. Diese werden in der Folge ihren Stärken und Schwächen entsprechend bewertet, mit dem Ziel zukünftig eine optimale Gestaltung der Strategischen Geschäftsfelder (SGF) des Unternehmens zu

entwickeln. 19

Die Stärke dieser Form der Darstellung liegt in ihrer visuellen Aussagekraft. Sie zeigt auf einen Blick und in verdichteter Form auf, inwiefern die in der Umwelt- und Umfeldanalyse gewonnenen Erkenntnisse auch tatsächlich zutreffen. 20

¹⁷ International Group of Controlling (2005): S.: 2008

¹⁸ Vgl. Horak, C., Matul, C., Scheuch, F. (2007): Ziele und Strategien von NPOs. In: Badelt, C., Meyer, M., Simsa, R. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen. Strukturen und Management, 4. Auflage, Stuttgart, S. 194f.

¹⁹ Vgl. Antoni, M., Riekhof, H.-C. (1994): Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategieentwicklung. In: Riekhof, H.-C., (1994): Praxis der Strategieentwicklung. Konzepte - Erfahrungen - Fallstudien, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, S.: 110f.

²⁰ Moritz, S. (2008): Ein modernes Managementinformationssystem für Non Profit Organisationen: Die Einführung der Balanced Scorecard bei Physio Austria, Wien: ohne Verlag, S.: 43

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Markt Markt

wachstum wachstum

hochoch

nieder nieder

²¹ Abbildung 9: Die Portfolioanalyse

Aus der Einteilung in vier Felder, können für die einzelnen Felder nachfolgende Normstrategien abgeleitet werden:

Question Marks: - hoher Cash-Verbrauch, - Marktanteil gewinnen,

- solange der Markt expandiert unsichere Situation. Strategie: REIN ODER RAUS Poor Dogs: - kaum Cash-Gewinnung,

- nachrangige/r Mitbewerber/in auf einem gesättigten Markt. Strategie: ABSCHAFFEN Stars: - hohe Cash-Erzeugung, - hoher Investitionsbedarf, daher Cash: 0, - relativ sichere Situation. Strategie: HALTEN UND INVESTIEREN

²¹ Das Controllingportal (2008): Portfolianalyse, URL 20.10.2008, 15 Uhr,

http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Portfolio-Analyse-Vier-Felder-Matrix.html

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Cash Cows: - hohe Cash-Überschüsse, - weitere Marktanteile nur schwer zu gewinnen. Strategie: HALTEN UND MELKEN

4.3.7 Die Vision und das Leitbild:

Nach den oben beschriebenen umfassenden Analysen ist es nun an der Zeit, dem Unternehmen eine klare Vision und ein Leitbild zu geben. Dazu werden konkrete Aussagen vom Top-Management und dem Schlüsselpersonal des Unternehmens gefunden und danach einer Gewichtung unterzogen.

Das Ergebnis des Strategiefindungsprozesses sind ein Leitbild und die Teilstrategien, die dann verbal zu einer Strategie zusammengefasst werden, welche wiederum als Ausgangsbasis für die BSC-Findung dient.

4.4 Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Definition einer BSC - vom Ziel zur Aktion

Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen Manager die Energien, Potentiale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten

Organisation auf die Erreichung langfristiger Ziele hin auszurichten. 22

D. h., ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder bzw. die externe Sicht - die Umwelt - berücksichtigt, werden kritische Er-folgsfaktoren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet, das dann die Messgrößen für die Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch weitere Maßnahmen bzw. Aktionen gesteuert.

²² Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S 23

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Das sogenannte ZAK-Prinzip ²³ (Ziel - Aktion - Kennzahl) spiegelt die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Erarbeitung einer Balanced Scorecard wider: 1. Definition des Ziels

2. Danach: Definition der geeigneten Aktion zur Erreichung dieses Zieles 3. Danach: Definition der Kennzahl zur Messung der Zielerreichung

Für die praktische Anwendung der BSC ist es entscheidend, von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ausgehend, klare Zieldefinitionen vorzunehmen und zu operationalisieren, wie diese Ziele gemessen werden können. Schlussendlich gilt es, Handlungen zu definieren, wie diese Ziele erreicht werden können. In dieser sachlogischen Abfolge wird klar, dass einer der zentralen Nutzenaspekte der BSC in der „Transmission von Strategie zu Operation“ liegt - die Strategie verlässt den Elfenbeinturm des Top-Managements und wird für die Mitarbeiter greifbar und messbar. 24

Nachfolgende Abbildung zeigt ein erweitertes und modifiziertes Bild dieses ZAK-Prinzips anhand eines konkreten Beispiels:

²³ Friedag, H., Schmidt, W. (2004): Balanced Scorecard, 2. Auflage, Planegg bei München, Haufe, S.: 39f

²⁴ Guldin, A. (2006): Planung im Einzelhandel: Wie können Ganzheitlichkeit und Details verknüpft werden? In Der Controlling Berater, Planegg bei München, Haufe, S.: 415

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Abbildung 10: Vom Ziel über die Kennzahl und Plangröße zur geeigneten Aktion

Anhand des strategischen Ziels in der Kundenperspektive „Kundetreue erhöhen“ wird in obiger Abbildung die Konkretisierung bzw. Operationalisierung dieses Ziels be- schrieben.Die Kennzahl für das Ziele „Kundentreue erhöhen“ wurde mit der Antwort der Frage: Wie kann dieses Ziel gemessen werden, nämlich mit „Umsatz mit Stamm-kunden“ konkretisiert. In einem nächsten Schritt muss nun die Plangröße bzw. das genaue Ausmaß der Zielerreichung festgelegt werden. In unserem Beispiel wurde die Plangröße „Umsatzsteigerung bei Stammkunden um 5%“ gewählt. D.h.: Das Ma- nagementhat nun genau die Zielgröße, die es gilt in der nächsten Periode zu erreichen, definiert. In einem abschließenden Schritt soll nun aber die Aktion definiert werden, die den Mitarbeitern aufzeigen soll, wie nun dieses Ziele erreicht werden kann. Die Hauptmaßnahme zur Erreichung der Umsatzsteigerung bei Stammkunden liegt in diesem Beispiel bei der Einführung einer Kundenkarte mit besonderen Vorteilen für Stammkunden. Obiges Beispiel soll aufzeigen, wie strategische Ziele bis hin zur Aktion, die für die einzelnen Unternehmen greifbar und umsetzbar ist, exakt definiert werden können.

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4.5 Funktionen der BSC

Zusammenfassend lassen sich folgende Funktionen der Balanced Scorecard identifizieren: 25

x Verbindungsfunktion: Sie bietet die Möglichkeit, die i.d.R. langfristige Strategie des Unternehmens mit der kurzfristigen Operation zu verbinden, x Fokusfunktion: Es wird die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf vier wesentliche Perspektiven gelenkt, die den Zielfindungs- und Erreichungsprozess erheblich vereinfachen,

x Kommunikationsfunktion: Die BSC übersetzt, erklärt und kommuniziert die Vision und Strategie des Unternehmens,

x Integrationsfunktion: Die BSC betrachtet sowohl finanzielle als auch operative Leistungsdaten,

x Reduktionsfunktion: Mit Hilfe der BSC wird der Informationsüberfluss gefiltert, und es wird möglich, sich nur auf strategierelevante Eckdaten zu konzentrieren.

4.6 Strategische Ziele und Kennzahlen in den vier Perspektiven der BSC

Nachfolgend werden die klassischen Ziele in profitorientierten Unternehmungen dargestellt. Ziele sollten nach Kaplan und Norton auf drei bis fünf Jahre im Voraus festgelegt werden, und eine außerordentliche Leistung für die Geschäftseinheit, für die sie formuliert werden, darstellen. Die auf diese Weise ermittelten „Langfristziele“ werden in der Folge vom Management eines Unternehmens in strategische Teilziele übersetzt und herunter gebrochen. 26

²⁵ Eschenbach, R., Haddad, T. (1999): Die Balanced Scorecard, Führungsinstrument im Handel, Ein Handbuch für den Praxiseinsatz, Wien: Service Fachverlag, S.: 64

²⁶ Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S 13f

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4.6.1 Die Finanzperspektive

²⁷ Abbildung 11: Die Finanzperspektive der BSC

Grundsätzlich steht im Rahmen der Finanzperspektive einer der Stakeholder, nämlich der Shareholder bzw. Eigentümer im Vordergrund. ²⁸ Die finanzwirtschaftlichen Ziele konzentrieren sich auf die Rentabilität - im Sinne eines ROI - Schemas nach

dem Du Pont System - und davon abgeleitete Kennzahlen. ²⁹ Finanzielle Leistungsmaßstäbe sollen offen legen, ob die Verfolgung der Strategie den Gewinn, die Liqui-dität oder den Unternehmenswert eines Unternehmens verbessert. ³⁰ Dementsprechend definiert sich die Finanzperspektive als die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird. Anhand der Finanzziele des Unternehmens ist es in weiterer Folge möglich, die Ziele und Kennzahlen der anderen BSC-Perspektiven festzulegen, sodass die Finanzperspektive als Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven dient. So empfehlen Kaplan und Norton auch, bei der Auswahl der Ziele und Kennzahlen bei der finanzwirtschaftlichen Perspektive zu begin-

²⁷ Deloitte& Touche (2000): Foliensammlung zur BSC, Wien: ohne Verlag, S. 24

²⁸ Geberich, C., Schäfer, T., Teubner, J. (2006): Integrierte Lean Balance Scorecard, 1. Auflage, Wiesbaden: , S.: 41

²⁹ Preißner, A. (2003): Balanced Scorecard anwenden, München: Carl Hanser Verlag, S.: 26

³⁰ Müller, A. (2005): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 1. Auflage, Stuttgart: Kohlhammer Verlag, S.: 122

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nen, da die finanzwirtschaftlichen Ziele als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller

anderen Perspektiven dienen. 31

Nachfolgende strategische Ziele und Kennzahlen finden sowohl in Literatur als auch in der Praxis rege Anwendung: Gewinn, Umsatz, Kosten, Rentabilität (Gesamtkapitalrentabilität: ROI, Umsatzrentabilität: ROS), Liquidität bzw. Cashflow, Net Working Capital, Unternehmenswertes (SHV, EVA), Anlageintensität, Umlaufintensität, Eigen-und Fremdkapitalquote.

4.6.2 Die Kundenperspektive

³² Abbildung 12: Die Kundenperspektive der BSC

Im Rahmen der Kundenperspektive geht es um die Erfüllung der Kundenerwartungen und die damit verbundene Erreichung der finanziellen Ziele. Dabei wird von Kaplan und Norton Wert auf die Betrachtung jener Marktsegmente gelegt, in denen das

^{31 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S.: 24 32} Deloitte & Touche (2000): S. 25

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