Incentives als Anreizmittel in kritischer Sicht

I

Gliederung

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Betrachtungen  1

2.1.  Begriffliche Bestimmung des Anreizes  1

2.2.  Abgrenzung von Anreizsystemen und Incentives  2

2.3.  Motivation  3

2.4.  Grundlagen und Notwendigkeiten der in Anspruchnahme von Incentives  3

2.4.1.  Traditioneller Ansatz  4

2.4.2.  Human-Relations Ansatz  5

2.5.  Arten von Anreizen bzw. Anreizsystemen (Incentives)  5

2.5.1.  Materielle und immaterielle Anreize  6

2.5.2.  A Theory of Human Motivation, 1943 Maslow  6

2.5.3.  The Human Side of Enterprise, 1957 McGregor  7

2.5.4.  Personality and Organisation, 1957 Argyris  7

2.5.5.  Intrinsische und extrinsische Arbeitsmotivation (Herzberg)  8

2.5.6.  The Achieving Society, 1961 McClelland  9

2.57.  Valence-Instrumentality Expectancy, 1964 Vroom  9

2.5.8.  Toward a Theory of Task Motivation and Incentives von Locke, Latham  10

2.5.9.  A Theory of Cognitive Dissonance, 1957 Festinger  10

2.5.10.  Who am ?I The Sixteen Basic Desires that Motive our Behavior and  

  Define our Personality, 2000 Reiss  11

2.5.11.  Individual- und Gruppenanreize  11

2.5.12.  Weitere Einteilungskriterien  11

2.6.  Annahmen aus diesen Motivationstheorien  11

3.  Incentives  12

3.1.  Wertewandel in den Arbeitsformen  12

3.2.  Funktionen der Incentives  13

3.3.  Ziele der Incentives  13

3.3.1.  Mitarbeitergewinnung  13

3.3.2.  Mitarbeiterbindung  14

3.3.3.  Reduzierung von Fehlzeiten  14

3.4.  Anforderungen an Incentives  14

3.4.1.  Immaterielle Anreizsysteme  16

3.4.2.  Individualisierte Anreizsysteme  17

3.4.3.  Materielles Anreizsystem  18

3.5.  Wirkung der Anreizsysteme  20

II

4.  Ausgewählte Incentive Modelle  20

4.1.  Aufbau einer Incentives-Aktion am Beispiel eines Sales Competition  20

4.2.  Vorbereitungen der Incentive Aktion  20

4.3.  Outdoor-Trainings  21

4.4.  Mögliche Variabilisierungen der Entgeltsysteme  21

4.4.1.  Beispiel eines kurzfristigen/langfristigen Incentive Bonussystems  22

4.4.2.  Gewinn Beteiligungen/Aktienoptionen/Mischformen  22

4.4.3.  Neue Trends im Vergütungssystem  22

4.4.4.  Einfluss einer gerechten Be- und Entlohnung  22

5.  Erwartungs- und Verhaltensbetrachtungen  24

5.1.  Kritische Betrachtungen zur Motivation  24

5.1.1.  Motivation als Leistungsförderer  25

5.1.2.  Motivation als Leistungshemmer  26

5.1.3.  Incentives als moderner Aberglaube  27

5.2.  Abschließende Betrachtungen  28

  Gliederung  I

  Abkürzungsverzeichnis/Glossar  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

  Literaturverzeichnis  VII

1

1. Einleitung

Durch die immer größer werdenden Anforderungen an das Unternehmen einerseits und seiner Mitarbeiter andererseits, wird es immer wichtiger, dass das Unternehmen das Potential

seiner Mitarbeiter voll ausschöpft, siehe Abb.1 ¹ .

Dies ist nicht zuletzt dem hohen Personalkostenaufwand für das Unternehmen geschuldet ² . Der Faktor Personal ist zur entscheidenden Einflussgröße für den Unternehmenserfolg ge-

worden ³ . Es soll in den folgenden Kapiteln beleuchtet werden, inwieweit mit Incentives dieses Potential ausgeschöpft werden kann.

2. Theoretische Betrachtungen

Um die Bedeutung der Anreizsysteme zu verdeutlichen, werden im Vorfeld einige Theorien zu Anreizen, Anreizsystemen und Motivation umrissen.

2.1. Begriffliche Bestimmung des Anreizes Anreize Definition nach Petersen:

„Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in eine Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen

¹ Vgl. Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, in Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 170

² Vgl. Bouabba, Raschid: Personalkosten systematisch managen und wirksam sparen, in Personalführung

10/20001, S. 42 ff.

³ Vgl. Kienbaum, Jochen: Einführende Gedanken zum visionären Personalmanagements, in Kienbaum, Jo- chen (Hrsg.) Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, Stuttgart 1994, S. 1

2

Ressourcen zur Realisation des Organisationszieles zu leisten“ ¹ . Wobei hier eine Unterscheidung der Anreize und der Motivation erfolgen muss. Nach Kressler sind Anreize spezifisch und haben kurzfristigen Charakter. Somit steht nach Kressler eine genau fest-gelegte Leistung in engem Zusammenhang mit einer versprochenen Belohnung oder Bezahlung. 2

2.2. Abgrenzung von Anreizsystemen und Incentives

Incentives auch Anreizsysteme stellen eine Vielzahl von Anreizkombinationen dar. Anreizsystem Definition nach Becker:

„Unter Anreizsystemen versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen beziehungsweise verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen) sowie die damit verbundene Administration“, siehe Abb.2 . 3

Klaus: Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, Band 63, Wiesbaden 1989, S. 4

² Vgl. Kressler, Herwig W. : Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, Frankfurt/Wien 2001, S.65

³ Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen - Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, 2001, S. 3; Internet-Recherche vom 16.10.2001, http://www.flexible- unternehmen.de/kv0605.htm

3

2.3. Motivation

Motivation setzt nach Rosenstiel das „persönliche Wollen“ und „Können“ (Skills) voraus ¹ . Nach Lehmann sollen Anreize (Incentives) Mitarbeiter zu Handlungen veranlassen, die „im Sinne der Zielerreichung...echte Leistungshandlungen darstellen“ ² . Nach Petersen stehen „Motive und Anreize in einer engen Beziehung zueinander: ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert.“ „Anreizsysteme haben daher die Aufgabe, den Mitarbeiter zu Maßnahmen zu motivieren, die dazu beitragen, die Unternehmensziele zu verwirklichen“. Dabei führt Petersen aus, dass der Vorgesetzte Motivationshemmnisse beseitigt und Motivationsanreize schafft ³ .

2.4. Grundlagen und Notwendigkeiten der in Anspruchnahme von Incentives

Anreizsysteme sind demnach auch Bestandteil von Managementkonzeptionen, die instrumentell zur Erreichung der betrieblichen Ziele eingesetzt werden ⁴ , siehe Abb.3.

Viele Unternehmungen versuchen die Incentives als Motivator und damit verbunden, die Corporate Identity zu fördern. Fluktuationen zu verringern, Arbeitsleistungen zu erhöhen oder Fehlzeiten zu reduzieren. Es wird versucht, direkt oder indirekt den Mitarbeiter zu motivieren oder zielgerichtetes Verhalten zu erzeugen ⁵ .Sie stellen demnach auch einen zent-

¹ Vgl.VonRosenstiel, Lutz: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, in Bühler, W./Siegert, T. (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 47 ff.

² Vgl. Lehmann, Wolff-Dietrich: Anreizsystem (Incentives), Erlangen 1996 (Version vom 12.04./15.04.1997), S. 6; Internet-Recherche vom 10.10.2001, http://www.wodile.de/museum/incentiv.htm

³ Petersen, Thomas: a.a.O., S. 6. ff.

⁴ Vgl. Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, in Bühler, Wolfgang / Siegert, Theo: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 171 f.

⁵ Vgl. Petersen, Thomas: a.a.O., S. 6; Jaenicke, Bernd: Mitarbeitermotivation; in Das Personalbüro - Perso- nalmanagement, Gruppe 18, DP Heft 5/01, Seite 71 f.

4

ralen Teil der Unternehmens- und Personalpolitik dar. Nach Becker stellen Anreizsysteme „die Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitarbeiter dar“. Diese Anreizsysteme stellen das Instrumentarium der Mitarbeiterführung dar, „die durch direkte Führung modifiziert werden kann“. Becker sieht einen Zusammenhang zwischen Motivation und Incentives als gegeben ¹ . Dagegen haben nach Kressler Incentives nicht zwangsläufig einen Motivationscharakter, sondern stellen vielmehr einen „Short-Cut“ , in Abhängigkeit zu einer bestimmten Leistung dar. Kressler stellt daher auch jeglichen Zusammenhang zwischen Incentives und einer daraus resultierenden Motivation in Frage. Dabei stützt er sich begründet darauf, dass Anreize Motivation nicht ersetzen können. “Wo Herausforderung fehlt, wo die Möglichkeit, Initiative zu zeigen, zu gering ist,..., wo Routine überhand nimmt, dort wird die Arbeit zum Zwecke des Broterwerbs notwendiges Übel.“ ² .

2.4.1. Traditioneller Ansatz

Der traditionell technologische Ansatz formt das Bild eines rational-ökonomisch denkenden Menschens, siehe Abb.4.

Diese einseitige Ausrichtung wird mithin als unzureichend für Erklärung und Prognosen menschlichen Handelns gesehen. Trotzdem ist die Gefahr nach Elias gegeben, die Richtung des „Neo-Taylorismus“ ³ wieder einzuschlagen, da immer noch die Vorstellung herrscht, in technizistischer Weise den Menschen beherrschbar zu machen.

¹ Becker, Fred G.: Das flexible Unternehmen - Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, a.a.O., S. 1

² Kressler, Herwig W. : a.a.O., S.66

³ Vgl. Cisik, Alexander J.: Perspektiven eines Ganzheitlichen Personalmanagements, in Gerd (Hrsg.): Kölner Arbeiten zur Wirtschaftspsychologie Wiendick, Frankfurt am Main 1994, S. 134 f.

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Elias weist hier besonders auf die Principal-Agent Theorie, wie sie Petersen vertritt und ausführte, hin. In der versucht wird, mit einem „gegebenen Anreizniveau“ eine „optimale Prämienfunktion“ zu ermitteln, um letztendlich die Produktivität zu steigern ¹ .

2.4.2. Human-Relations-Ansatz

Dieser Ansatz schreibt dem Menschen ein primäres Bedürfnis nach Kontakt zu. Der Mitarbeiter interagiere auf die Erwartungen der Organisation, insofern er Anerkennung und partizipatives Verhalten erlebe. Der Mitarbeiter stellt somit keine isolierte Produktionseinheit, sondern vielmehr ein soziales Wesen dar, siehe Abb.5.

Die Ausrichtung des Ansatzes auf die sozialen Beziehungen sieht Elias dahingehend als einseitig an, als dessen Einfluss zwischenmenschlicher Beziehung auf organisatorisches Geschehen überbewertet wird. Vielmehr bestehe die Gefahr einer aktiven Manipulation zur Erreichung der Unternehmensziele ² .

2.5. Arten von Anreizen bzw. Anreizsystemen (Incentives)

Um die Anreize gezielt als Instrumentarium nutzen zu können, wurden diese nach ihrer Art und welche Motive menschlichem Verhalten zu Grunde liegt, klassifiziert.

¹ Vgl. Elias, Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf die Mitarbeiter, Berlin 2000, S. 8

² Vgl. Elias, Sabine: a.a.O., S. 10 f.