Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  1

1.2  Ziel der Arbeit  2

1.3  Methodisches Vorgehen bei der Arbeit  3

1.4  Aufbau und Struktur der Arbeit  3

2  Der demografische Wandel und seine Folgen für das  

Personalmanagement   4

2.1  Grundlagen des demografischen Wandels  4

2.1.1  Gründe für den demografischen Wandel und die Auswirkungen  

auf  die deutsche Gesamtbevölkerung.  5

2.1.1.1  Geburtenrate (Fertilität):  5

2.1.1.2  Mortalität  6

2.1.1.3  Mobilität  7

2.2  Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels auf Betriebe und  

Personalmanagement   9

2.2.1  Alterung der Belegschaft und Verknappung der Arbeitskräfte  9

2.2.2  Gefahr der ausbleibenden Innovationskraft  12

2.3  Mögliche HWUDFKWXQJVZHLVHQGHV HJULIIVÄ OWHU  12

2.3.1  Definition von älteren Arbeitnehmern und die Problemantik der  

Eingrenzung  des Begriffs  13

2.3.2  Leistungsänderungen im Alter  14

2.3.3  Veränderung der Wahrnehmung.  16

2.3.4  Veränderung der Psychomotorik im Alter  17

2.3.5  Veränderung der kognitiven Leistungsfähigkeit im Alter  17

2.3.6  Veränderung der Lernfähigkeit  18

2.4  Risiken und Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer  18

2.4.1  Qualifikationsrisiko bei älteren Mitarbeitern  19

2.4.2  Gesundheitsrisiko von älteren Mitarbeitern  22

2.4.3  Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer  23

2.5  Zukünftige Herausforderungen des Personalmanagements  bei

schrumpfendem  Erwerbspersonenpotenzial  23

2.5.1  Rekrutierung von erwerbsfähigen Personen  24

2.5.2  Lebenslanges Lernen zur Sicherung der Innovationsfähigkeit  24

3  Der Employability-Ansatz  26

3.1  Die verschiedenen Perspektiven des Employability-Konzepts  26

3.1.1  Mikroperspektive  26

3.1.2  Mesoperspektive  27

3.1.3  Makroperspektive:  27

I

3.2  Employability als Folge einer veränderten Arbeitswelt  27

3.2.1  Wirtschaftliche Entwicklung.  28

3.2.2  Technologische Entwicklung  28

3.2.3  Gesellschaftlicher Wertewandel  29

3.3  Historische Entwicklung und heutige Bedeutung des Employability-  

Ansatzes   30

3.3.1  Von der Qualifikation zur Kompetenz das Konzept von  

Employability   31

3.4  Die wichtigsten Handlungsfelder im Unternehmen zur Förderung der  

Employability   35

3.4.1  Handlungsfeld Unternehmenskultur  36

3.4.2  Handlungsfeld Führung  37

3.4.2.1  Gewährung von Freiräumen  37

3.4.2.2  Förderung der Motivation  37

3.4.2.3  Übertragung herausfordernder Aufgaben  38

3.4.2.4  Vorbildfunktion  38

3.4.2.5  Loslassen-Können  38

3.4.2.6  Vermittlung von Glaubwürdigkeit  38

3.4.2.7  Schaffen einer Wissenskultur  38

3.4.3  Handlungsfeld Organisation  39

3.4.3.1  Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur.  39

3.4.3.2  Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und  

Handlungsspielr  äume  39

3.4.3.3  Kurze und effiziente Informationskanäle und  

Entscheidungswege   39

3.4.4  Handlungsfeld Personalentwicklung  40

3.5  Konsequenzen für den Erwerbstätigen und Unternehmen  40

3.5.1  Die Bedeutung der Eigenverantwortlichkeit zum Erhalt der  

Employability   41

3.5.2  Lebenslanges Lernen  41

3.5.3  Ein neues Karriereverständnis  42

3.5.4  Der neue psychologische Vertrag  44

3.6  Ängste und Befürchtungen auf Mitarbeiterseite gegenüber dem  

Employabilitykonzept   46

3.7  Ängste und Befürchtungen im Zusammenhang mit Employability aus  

Unternehmensseite  :  46

4  Eignung des Employability-Ansatzes im  

Personalmanagement  als Maßnahme zur Überwindung  

der  Probleme des demografischen Wandels  48

4.1  Ableitung der Evaluationskriterien aus Sicht des Managements  49

4.1.1  Effizienz  49

4.1.2  Kompatibilität  49

4.1.3  Flexibilität  49

4.1.4  Nachhaltigkeit  49

4.1.5  Risiken  49

4.2  Betrachtung des Employability-Ansatzes bezüglich der Eignung für  

Arbeitnehmer  und Unternehmen  50

II

4.2.1  Kritische Analyse der Weiterbildung als Aspekt des Employability-  

Ansatzes   51

4.2.2  Kritische Analyse der Gesundheitsförderung als Aspekt für  

Employability   53

4.3  Auswertung der Analyse und Beantwortung der Problemstellung  54

4.4  Handlungsempfehlungen  60

4.4.1  Altersstrukturanalyse  61

4.4.2  Gesundheitsförderung  62

4.4.2.1  Arbeits- und Technikgestaltung  64

4.4.2.2  Führung  64

4.4.2.3  Personaleinsatzplanung  64

4.4.3  Personal- und Kompetenzentwicklung  65

4.4.3.1  Arbeitsplatzbezogene Weiterbildung  66

4.4.3.2  Intergenerativer Wissenstransfer  66

5  Zusammenfassung und Fazit  69

Literaturverzeichnis   VI

Literatur   VI

Internet   X

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bevölkerungspyramide bei hoher Geburtenrate  

Abbildung  2: Bevölkerungspyramide bei niedriger Geburtenrate und hoher  

Lebenserwartung   

Abbildung  3: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener  

Abbildung  4: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland  

Abbildung  5: Entwicklung der Bevölkerung von 2006 bis 2025  

Abbildung  6: Altersmix im Vergleich  

Abbildung  7: Einflussfaktoren des Alterns  

Abbildung  8: Relevanz des erworbenen Wissens über die Zeit  

Abbildung  9: Weiterbildungsbeteiligung der Gesamtbevölkerung und der  

Erwerbst  ätigen nach Alterskohorten  

Abbildung  10: Erwerbstätigenquote älterer Arbeitnehmer (55-64 Jahre) im  

internationalen  Vergleich (1997 2006)  

Abbildung  11: Übersicht über den Employability Ansatz in Anlehnung an Rump  

Abbildung  12: Übersicht über wünschenswerte und tatsächlich ausgeprägte  

Kompetenzen   

Abbildung  13: Übersicht über wünschenswerte und tatsächlich ausgeprägte  

Kompetenzen  nach Alterskohorten  

Abbildung  14: Handlungsfelder des Employability Management  

Abbildung  15: Darstellung von Faktoren für vereinfachte Zukunftsszenarien  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Altersbezogenes Kompetenzmodell (Quelle: IG Metall) ............................... 16 Tabelle 2: Übersicht über relevante Kompetenzen der Employability ........................... 32 Tabelle 3: Gegenüberstellung der Eckpunkte des traditionellen und neuen

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Arbeitswelt ist derzeit andauernden und tief greifenden Veränderungen unterworfen. Dabei bestimmen zwei Trends die Zukunft europäischer Industriegesellschaften. Zum einen die Entwicklung der Wissensgesellschaft und die damit verbundene Notwendigkeit eines lebenslangen Lernens. Zum anderen das Altern und der Rückgang der Erwerbsbevölkerung bei gleichzeitig sinkender Geburtenrate (vgl. Richenhagen 2007, S. 3).

In der Wissensgesellschaft wird das Wissen zum entscheidenden Produktionsfaktor. Es muss also das Ziel eines Unternehmens sein, mit Fachkräften zu arbeiten, die über aktuelles Fachwissen verfügen und dieses Wissen zielgerichtet anwenden können (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 113). Will man diesem Anspruch gerecht werden, muss die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen da sein. Durch den schon jetzt vorherrschenden und zukünftig zu erwartenden verstärkten Fachkräftemangel, wird es schwierig durch Rekrutierung von jungen Akademikern ¹ sowie hochqualifizierten Fachkräften neues Wissen für das Unternehmen einzukaufen (vgl. Frieling, Fölsch, Schäfer 2004, S. 319).

Das Altern der Bevölkerung durch eine verlängerte Lebenserwartung ist begründet in der verbesserten medizinischen und hygienischen Grundversorgung. Im Jahr 2030 wird das Durchschnittsalter eines Menschen von 41,1 Jahren, im Jahr 2000 auf 46,8 Jahre gestiegen sein (vgl. Rimser 2006, S. 13). Im Vergleich dazu lag 1900 die Lebenserwartung bei 48,3 Jahren bei Frauen und 44,8 Jahren bei Männern (vgl. Busch 2004, S. 9). Die Geburtenrate (Fertilitätsrate) bleibt auch zukünftig unter dem be-standserhaltenden Wert von 2,1. Gegenwärtig liegt sie in Deutschlang bei 1,4 und unterscheidet sich kaum im europäischen Vergleich. Dies bedeutet, dass die Bevölkerung schrumpft, da weniger Nachkommen gezeugt werden als nötig wären, um den Bevöl-kerungsstand zumindest auf gleichem Niveau zu halten bei einer gleichzeitig immer älter werdenden Bevölkerung (vgl. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern - Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 11). Die Alterung der Erwerbsgesellschaft fordert ein Umdenken in Bezug auf die praktizierte Personalpolitik. Aktuell ist diese bestimmt durch Frühverrentung, Altersteilzeit oder Fortbildungsmaßnahmen bis maximal 40-45 Jahren. Um wettbewerbsfähig zu bleiben,

¹ Aus Gründen der Leserfreundlichkeit verzichte ich auf das Ausschreiben der männlichen und weiblichen Form.

Einleitung

bedarf es einer Personalpolitik, die alle im Unternehmen vorhandenen Potentiale nutzt und fördert. Das bedeutet, dass sich die Einstellung gegenüber Älteren grundlegend ändern sollte, die bisher geprägt ist von der Annahme, dass Ältere weniger leistungsfähig und innovativ sind (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 113). Arbeitsstrukturen ändern sich immer öfter und somit auch die Arbeitsanforderungen. Um sich diesen Anforderungen anpassen zu können, muss eine fortwährende Bereitschaft des Einzelnen zum Lernen gegeben sein. Die Aktualität des Wissens ist entscheidend für den Unternehmenserfolg, da 80% der heutigen Produktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultieren. Wissen selbst jedoch unterliegt einer immer kürzeren Halbwertszeit und somit ist dauerhafte Weiterbildung unumgänglich. Wird dies von Erwerbspersonen und Unternehmen ignoriert, droht die Gefahr, dass dieses Wissen nach einer Umstrukturierung oder technologischen Neuerung nicht mehr nutzbar ist und der Arbeitnehmer nicht mehr beschäftigungsfähig ist (vgl. Rump 2005, S. 14ff). Um beschäftigungsfähig zu sein, bedarf es nach dem Employabilitykonzept nicht nur eine fachliche Qualifikation, die dem aktuellen Wissensstand entspricht, sondern auch ein hohes Maß an überfachlichen Kompetenzen, wie z. B. Teamfähigkeit oder unternehmerisches Denken und Handeln. Zusätzlich sind es die eigenen Einstellungen und Haltungen, die die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen sichern. Zusammengefasst bilden die Kernelemente der Employability also die fachliche Qualifikation, die überfachlichen Kompetenzen und bestimmte Einstellungen sowie Werte des Einzelnen (vgl. Rump 2005, S. 21).

Der Employability-Ansatz in seiner Komplexität bietet dem Unternehmen viele Vorteile, jedoch stellt sich die Frage, ob der Ansatz tatsächlich auf jedes Unternehmen flexibel anwendbar ist. Das produzierende Gewerbe hat in der Regel mehr Möglichkeiten, diesen Ansatz umzusetzen als ein jugendzentriertes Dienstleistungsgewerbe. Die zentrale Fragestellung für diese Arbeit lautet daher: Wie kann der Employability-Ansatz Unternehmen helfen, die durch die demografische Entwicklung verursachten Personalprobleme zu lösen?

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll die verschiedenen Aspekte der Employability als Maßnahme(n) diskutieren und prüfen, ob sie die Folgen des demografischen Wandels mildern oder abwenden können. Hierbei soll aufgezeigt werden, welche konkreten Maßnahmen von Unternehmen und welche von der erwerbsfähigen Person selbst getroffen werden müssen, um dem Employability-Ansatz gerecht zu werden. Anhand verschiedener Kri-

Einleitung

terien soll verdeutlicht werden, unter welchen Umständen der Ansatz geeignet ist und einen Nutzen verspricht und wann andere Maßnahmen sinnvoll sind.

1.3 Methodisches Vorgehen bei der Arbeit

Für die Arbeit wurde zu den Themen des demografischen Wandels nach dem Konzept des Employability-Managements recherchiert. Die Ableitung der Kriterien fand dabei unter dem Aspekt der Kosten-und-Nutzen-Analyse statt. Anhand dieser Kriterien wurden die Maßnahmen zum Erhalt der Employability geprüft und die Arbeit verfasst.

1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Ausgangslage und die Problemstellung der Arbeit eingegangen. Des Weiteren werden die Ziele der Arbeit aufgezeigt.

Das zweite Kapitel befasst sich mit den Folgen des demographischen Wandels. Hierbei werden jedoch nur die Aspekte beschrieben, die Unternehmen und Mitarbeiter betreffen. Ein Überblick über physische und kognitive Leistungsänderungen im Alter gibt erste Hinweise über Risiken und Nutzen bei der Beschäftigung Älterer. Aus den Erkenntnissen des Kapitels lassen sich Anforderungen an zukünftiges Personalmanagement ableiten.

In Kapitel drei wird der Employability-Ansatz dargestellt. Ausgehend von der historischen Entwicklung und der Definition des Begriffs, wird hier das Konzept des Ansatzes beschrieben. Auf dieser Grundlage wird die aktuelle und zukünftige Arbeitssituation dargestellt. Die sich ändernde Arbeitssituation stellt Anforderungen an Arbeitgeber und Individuum gleichermaßen. Für das Individuum ergeben sich ganz neue Anforderungen zur Planung des beruflichen Werdegangs. Zugleich muss auch ein Unternehmen umdenken, wie es die Personalarbeit gestaltet, um den sich ändernden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden.

Kapitel vier stellt die Möglichkeiten und Grenzen des Ansatzes zur Lösung der Probleme aufgrund des demografischen Wandels anhand zuvor festgelegter Kriterien dar. Diskutiert wird dabei, ob die Handlungsanforderungen an Unternehmen und Individuen geeignet sind, um die negativen Auswirkungen des demografischen Wandels zu mildern. Dabei soll aufgezeigt werden, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen und mit welchem Aufwand diese verbunden sind. Aufgrund dieser Erkenntnisse ergeben sich Handlungsempfehlungen, die vorgestellt werden. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

2 Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

2.1 Grundlagen des demografischen Wandels

Der demografische Wandel beschreibt die sich verändernde Altersstruktur eines Landes oder einer Gesellschaft. Diese Entwicklung lässt sich auf unterschiedliche Gründe zurückführen, wie z. Bsp. Veränderung der Geburtenrate, Verbesserung der medizinischen Versorgung, Naturkatastrophen, Krieg oder auch Migration (vgl. Hullen 2004, S. 16f). Dabei lassen sich zwei Formen der demografischen Entwicklung unterscheiden: 1.) Durch eine hohe Geburtenrate und einer abnehmenden Säuglingssterblichkeit verjüngt sich eine Gesellschaft bei gleichzeitigem Wachstum. Dies führt zu einer kompakten Alterspyramide(vgl. Timmer 2007, S.3).

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide bei hoher Geburtenrate Quelle: http://www.planet-wissen.de/pw/Artikel,,,,,,,ED035889B9C0732BE0340003BA5E0905,,,,,,,,,,,,,,,.html 2.) Bei steigender Lebenserwartung und niedriger Geburtenrate altert die Bevölkerung. Die Bevölkerungsanzahl geht zurück, was einen unausgewogenen Altersaufbau zur Folge hat (vgl. Timmer 2007, S.3).

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide bei niedriger Geburtenrate und hoher Lebenserwartung Quelle: http://www.planet-wissen.de/pw/Artikel,,,,,,,ED035889B9C0732BE0340003BA5E0905,,,,,,,,,,,,,,,.html 2.1.1 Gründe für den demografischen Wandel und die Auswirkungen auf die deutsche Gesamtbevölkerung

Der demografische Wandel ist durch drei Faktoren determiniert: - die Geburtenrate (Fertilität) (vgl. Timmer 2007, S. 6) - die Sterberate (Mortalität) (vgl. Timmer 2007, S. 11) - sowie Zu- und Abwanderung (Mobilität) (vgl. Timmer 2007, S. 22) Die folgende Beschreibung der drei Faktoren soll dies verdeutlichen.

2.1.1.1 Geburtenrate (Fertilität):

Ä)HUWLOLWlWEH]HLFKQHWGLH)UXFKWEDUNHLWGKGLH=DKOGHU.LQGHUGLHHLQH3Hrson, eine Gruppe von Personen oder eine ganze Bevölkerung im Lebenslauf oder in einer be- VWLPPWHQ=HLWSHULRGHKHUYRUEULQJW³YJO3UH]HZRZVN\ S.23). Die Gründe für die niedrigen Geburtenzahlen sind unterschiedlich. Zum einen spielt hier die Einführung von empfängnisverhütenden Methoden eine Rolle und zum anderen kann die fort-

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

schreitende Emanzipation der Frau Ursache sein, was sich beispielsweise im zunehmenden Wunsch nach Selbstverwirklichung widerspiegelt. Der Geburtenrückgang liegt nicht in einer geringeren Wertschätzung der Familie, denn dieser wird neben einer Partnerschaft noch immer der höchste Stellenwert zugeordnet. Viele Menschen können sich heutzutage einfach sehr gut ein Leben ohne Kinder vorstellen und immer mehr Frauen geben den Kinderwunsch auch auf, um am Erwerbsleben teilhaben zu können (vgl. Kade 2007, S. 18). Das Problem ist, dass die heute etwa 30-jährigen Frauen bis zum Ende ihres geburtenfähigen Alters weit weniger Kinder zur Welt bringen, als es für den zahlenmäßigen Ersatz ihrer Generation erforderlich wäre. Sind ihre Töchter einmal erwachsen und haben ebenfalls durchschnittlich nur 1,4 Kinder, wird die künftige Kinderzahl weiter sinken, da weniger potenzielle Mütter leben (vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050 ± 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S.14). Dieser Entwicklung könnte entgegengewirkt werden, wenn beispielsweise Familie und Beruf besser vereinbar wären. Zuwanderung müsste ebenfalls gezielter erfolgen. Auch wenn viele jüngere Personen in Deutschland einwandern, vermehrt dies eher die Gruppe der gering qualifizierten Erwerbspersonen, die schon heute selbst mit Schulungsmaßnahmen kaum in Unternehmen einsetzbar sind (Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser, Wolff, 2000, S. 11).

2.1.1.2 Mortalität

Die Mortalität beschreibt die Sterblichkeit einer Bevölkerungsstruktur nach Alter, Geschlecht und Familienstand unter Einbeziehung sozial-ökonomischer Merkmale. Ver-antwortlich für die Entwicklung der Lebenserwartung sind verschiedene Einflüsse, die medizinische Versorgung sowie die Lebensweise einer Bevölkerung. Die Alterung der Gesellschaft ist hauptsächlich der verbesserten medizinischen Versorgung und der hygienischen Bedingungen zu zuschreiben. (vgl. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern - Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 12).

Die durchschnittliche Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung sagt aus, wie viele Lebensjahre ein neugeborenes Kind zu erwarten hätte, wenn das derzeitige Sterberisiko während seines Lebens erhalten bleibt. Dieses Risiko jedoch hat sich vor allem in den letzen Jahren deutlich verringert, so dass das Statistische Bundesamt beständig mit den Berechnungen unter dem tatsächlich erreichten Alter lag (vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050 ± 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2007, S.14). Das Ausmaß der Zunahme ist jedoch umstritten. Anfang der 90er Jahre wurde noch sehr konservativ gerechnet, da man von einer unerheblichen Verbesserung des Sterberisikos ausging. Im Nachhinein stellte sich jedoch raus, dass sich das Risiko deutlich, auch durch eine vermehrt gesündere Lebensweise, verringert hat und somit die

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

tatsächliche Lebenserwartung die berechnete überschritt (vgl. Scholz & Flöthmann 2004, S. 8). Zur Zeit liegt die durchschnittliche Lebenserwartung in den aktuellen Be-völkerungsvorausberechnungen für Deutschland bis zum Jahr 2050 für Männer bei 78,1 Jahre und für die Frauen bei 84,5 Jahre (vgl. Höhn 2001, S. 1).

Abbildung 3: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener Quelle: Statistisches Bundesamt,

http://www.celesio.com/repos/medias/0000/00/00/17/6099.gif

2.1.1.3 Mobilität

Die unsicherste Determinante ist die Bevölkerungsentwicklung durch Zu- und Abwanderung der Bevölkerung eines Landes. Das Wanderungssaldo ergibt sich aus der Differenz zwischen Zu- und Fortzügen. Sie unterliegt sozialen, ökonomischen und politischen Bedingungen der Herkunfts- und Zielländer und kann nicht aus vergangenen Entwicklungen abgeleitet werden. Der Saldo der vergangenen 50 Jahre lag durchschnittlich bei 200.000 Zuwanderungen in Deutschland, wovon 75% Ausländer waren. Ohne diese Zuwanderungen wäre die Bevölkerungszahl bereits in den 70er Jahren gesunken (vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050 ± 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2007, S.20 / Timmer 2007, S. 22).

Demografische Entwicklungen vollziehen sich sehr allmählich und kontinuierlich. Daten der Vergangenheit und Gegenwart sind bei der Vorausberechnung der Bevölkerungs-

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

entwicklung bekannt. Zukünftige Entwicklungen werden mittels Fortschreibungsverfahren aufgezeigt. Diese so genannten Bevölkerungsvorausberechnungen sind Voraussagen der Bevölkerungsentwicklung unter bestimmten Annahmen zu Fertilität, Mortalität und Einwanderung (vgl. Prezewowsky 2007, S. 20).

Ausgehend von der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes ergibt sich kurz gefasst folgendes Bild: Am Anfang des 20. Jahrhunderts bildete die Altersstruktur Deutschlands die Form einer Pyramide. Da viele Menschen nicht lange lebten, aber viele Kinder gezeugt wurden, gab es wenig alte Menschen und viele Jüngere (s. Abb. 1). Im Laufe des Jahr- KXQGHUWVYHUIRUPWH VLFK GDV %LOG ]X HLQHU ÄGLFNEDXFKLJHQ :HLQIODVFKH³ XQG ZLUG LP Jahr 2050 die Form einer Tanne annehmen (s. Abb. 2), was wiederum bedeutet, dass wenig junge Menschen vielen älteren gegenüberstehen (vgl. Bevölkerung Deutsch-lands bis 2050 ± 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2007, S. 13). Die genaue Altersverteilung kann den Abbildungen 1 und 2 entnommen werden. Der Grund für diese Entwicklung ist die bereits beschriebene zu geringe Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau, obwohl mindestens 2,1 Kinder nötig wären. Der Anteil von kinderlosen Frauen hat sich zwischen den Jahrzehnten 1940 bis 1960 zudem mehr als verdreifacht (vgl. Hullen 2004, S. 15f).

Abbildung 4: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland Quelle: http://www.vafk-schwaben.de/bilder/geburtenraten.jpg

Bereits seit 2003 nimmt die Bevölkerung aufgrund der niedrigen Geburtenrate in Deutschland ab, was auch nicht mehr durch Zuwanderung kompensiert werden kann. Schon im Jahr 2030 leben ca. 5 Millionen Personen weniger und somit 77 Millionen in Deutschland als noch im Jahre 2005. Im Jahr 2030 leben fast ¼ weniger Kinder und

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

Jugendliche in Deutschland als heute, da sich der Bevölkerungsrückgang am deutlichsten in der Gruppe der unter 20-jährigen zeigt. Die Zahl der Jugendlichen beläuft sich dann auf 12,7 Millionen, statt etwa auf 16,5 Millionen heute. Der Wandel hat zur Folge, dass die Zahl der erwerbsfähigen Personen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren um ca. 15% schrumpft und zwar um 7,7 Millionen. Die Altersgruppe der 65+ jährigen wird jedoch von ca. 16 Millionen im Jahr 2005 auf über 22 Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen. Die demografische Wende selbst, also der höhere Anteil der über 60-Jährigen gegenüber den unter 20-Jähringen, trat bereits im Jahr 2000 ein. Im Jahr 2000 waren noch zwei Jüngere im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 59 Jahren für die Versorgung eines Älteren existent. Dieses Verhältnis wird jedoch zunehmend ungünstiger. Im Jahr 2020 werden zwei 80-jährige auf einen 8-jährigen kommen (vgl. DGFP 2004, S. 14 / Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern -Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 8, Bevölkerung Deutschlands bis 2050 ± 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S. 21).

2.2 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels auf Betriebe und

Personalmanagement

Durch den Rückgang der Erwerbsbevölkerung zeichnen sich klare Tendenzen ab, die das Personalmanagement der Betriebe betreffen. Die Auswirkungen auf Betriebe zeigen sich in der Alterung und Verknappung der Arbeitskräfte sowie der Gefahr der ausbleibenden Innovationskraft, ebenso wie in der veränderten Nachfrage nach Konsumgütern und Dienstleistungen. Derzeit wird der demographische Wandel noch von vielen Unternehmen als Fachkräftemangel vor allem bei jüngeren Arbeitnehmern wahrgenommen, jedoch handelt es sich um eine Verknappung des Arbeitsangebots insgesamt (vgl. DGFP 2004, S. 11). Relevant für das Personalmanagement sind die folgenden Punkte:

2.2.1 Alterung der Belegschaft und Verknappung der Arbeitskräfte

In vielen Unternehmen vollzieht sich schon heute ein innerbetrieblicher Altersstruktur-wandel. Durch den Personalabbau der vergangenen Jahre, der vor allem ältere Arbeitnehmer betroffen hat, sind die mittleren Altersgruppen besonders stark vertreten. Die Situation wird noch verschärft, wenn weniger junge Mitarbeiter eingestellt wurden, beispielsweise aufgrund eines Einstellungsstopps während einer wirtschaftlichen Flaute. Der sich dadurch bildende Altersblock erhöht die Gefahr, dass viele Mitarbeiter auf einmal das Unternehmen verlassen und somit wertvolles Wissen verloren geht sowie Arbeitsplätze nicht sofort besetzt werden können, da Neurekrutierung unter immer schwereren Bedingungen stattfindet. Durch die Verschiebung der Altersstruktur

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

Deutschlands wird es zunehmend schwieriger, neue und vor allem junge Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Die folgende Grafik veranschaulicht, wie sich zunächst die Altersgruppen verändern und ab dem Jahr 2020 auch die Anzahl der Erwerbsbevölkerung sinken wird (vgl. Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser, Wolff 2000, S. 18 / Happe 2007, S. 10).

Abbildung 5: Entwicklung der Bevölkerung von 2006 bis 2025

Quelle: Elsholz 2007, http://web.fh-ludwigshafen.de//ibe/index.nsf/Files/ B6DEDF047F82E602C12574DB00347951/$FILE/Wandel%20in%20der%20Arbeitswel t.pdf

Unternehmen müssen sich der Herausforderung stellen, dass in Folge dieser Entwicklung auch die qualifizierten Nachwuchskräfte knapper werden (vgl. DGFP 2004, S. 12). Diese Engpässe in der Personalbesetzung erfordern flexiblere Arbeitsmärkte, beispielsweise durch bessere Bedingungen für junge Mütter zur sicheren Bewältigung von Beruf und Familie. Dies kann durch flexiblere Arbeitszeiten einerseits als auch durch die Bereitstellung von Betreuungsmöglichkeiten andererseits geschehen (Fahrenschon, Hildmann 2006, S. 60 / Bullinger, Buck 2007, S. 16).

Das Altern im Betrieb lässt sich dabei in drei Phasen teilen (vgl. DGFP 2004, S. 12):

Phase 1: Hierbei profitierten bis in die 90er Jahre hinein die Unternehmen, die sich auf die Einstellung junger Mitarbeiter konzentrierten (jugendzentrierte Personalpolitik), da die Jahrgänge der unter 40-jährigen stark besetzt waren. Phase 2: In der ersten Dekade dieses Jahrhunderts nimmt der Anteil der über 40jährigen zu. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in die Entwicklung der Humanressourcen investieren.