nur unter Verwendung der angegebenen Hilfsmittel verfasst habe.

Alexander  Steinacher Inhaltsverzeichnis  

Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT.  1

1.2  AUFBAU UND FORSCHUNGSANSATZ DER ARBEIT.  2

1.2.1  Aufbau der Arbeit  2

1.2.2  Forschungsansatz  3

1.2.3  Gütekriterien der qualitativen Forschung  8

1.2.4  Expertengespräche  10

1.2.5  Datenerhebung und Datenanalyse  12

2  DEFINITIONEN UND GRUNDLAGEN.  16

2.1  DAS CONTROLLING  16

2.1.1  Definition  16

2.1.2  Entstehung und Entwicklung  18

2.1.3  Abgrenzung operatives und strategisches Controlling  19

2.1.4  Das operative Controlling  21

2.1.5  Das strategische Controlling  22

2.1.6  Controllingkonzeptionen  23

2.1.7  Klassifizierung der Controllinginstrumente.  25

2.1.8  Neue Entwicklungen des Controlling  27

2.2  DIE BALANCED SCORECARD  30

2.2.1  Definition  30

2.2.2  Entstehung und Entwicklung  33

2.2.3  Balanced Scorecard und strategisches Controlling.  34

2.3  DIE KENNZAHLENANALYSE  36

2.3.1  Die Kennzahlen.  36

2.3.2  Funktionen von Kennzahlen  38

2.3.3  Arten von Kennzahlen  39

2.3.4  Arten von Kennzahlensysteme  41

2.3.5  Grundkonzeption eines Kennzahlensystems  41

Alexander  Steinacher Inhaltsverzeichnis  

3  DIE BALANCED SCORECARD  43

3.1  DIE KONZEPTION DER BALANCED SCORECARD.  43

3.2  DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD  47

3.2.1  Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick.  50

3.2.2  Vom Kennzahlenbündel zu einer Strategie.  56

3.2.3  Die Balanced Scorecard im Unternehmen  58

3.2.4  Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Detail  60

4  KENNZAHLENSYSTEME UND BALANCED SCORECARD IM  

VERGLEICH.   100

4.1  KENNZAHLENSYSTEME  100

4.1.1  Das DuPont-Kennzahlensystem  102

4.1.2  Das ZVEI-Kennzahlensystem.  105

4.1.3  Die Pyramid Structure of Ratios  107

4.1.4  Das RL-Kennzahlensystem.  108

4.2  BEURTEILUNG DER VORGESTELLTEN KENNZAHLENSYSTEME.  111

4.2.1  Zeitvariable  111

4.2.2  Harte versus weiche Kennzahlen  112

4.2.3  Wegweisende Kennzahlen.  112

4.3  BEURTEILUNG DER BALANCED SCORECARD  114

4.3.1  Stärken der Balanced Scorecard.  114

4.3.2  Schwächen der Balanced Scorecard  118

4.3.3  Die Balanced Scorecard und strategisches Controlling  121

4.3.4  Was ist die Balanced Scorecard nicht  123

4.3.5  Typische Fehler der Balanced Scorecard.  123

5  MANAGEMENTKONZEPTIONEN UND BALANCED SCORECARD  

IM  VERGLEICH  126

5.1  DER SHAREHOLDER VALUE-ANSATZ  126

5.1.1  Entstehung und Entwicklung  126

5.1.2  Das Grundprinzip des Shareholder Value-Ansatzes  127

Alexander  Steinacher Inhaltsverzeichnis  

5.1.3  Der Shareholder Value als konzeptionelle Erweiterung des  

strategischen  Managements  129

5.1.4  Die Anwendung des Shareholder Value-Konzeptes  129

5.1.5  Beurteilung des Shareholder Value-Ansatzes  131

5.2  DAS LEAN MANAGEMENT-KONZEPT  133

5.2.1  Entstehung und Entwicklung  133

5.2.2  Das Grundprinzip des Lean Management  134

5.2.3  Die Kernelemente des Lean Management.  135

5.2.4  Beurteilung des Lean Management-Konzeptes  136

5.3  DAS BENCHMARKING-KONZEPT  138

5.3.1  Entstehung und Entwicklung  138

5.3.2  Das Grundprinzip des Benchmarking  139

5.3.3  Aufbau, bzw. Durchführung des Benchmarking  140

5.3.4  Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes.  141

5.4  DAS TOTAL QUALITY MANAGEMENT-KONZEPT  143

5.4.1  Entstehung und Entwicklung  143

5.4.2  Das Grundprinzip des Total Quality Management  143

5.4.3  Der Qualitätsstandard ISO 900x  145

5.4.4  Beurteilung des Total Quality Management-Konzeptes.  146

5.5  DIE BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH ZU DEN VORGESTELLTEN  

MANAGEMENT  -KONZEPTIONEN  147

5.5.1  Verbindungen zwischen der Balanced Scorecard und den  

vorgestellten  Konzepten.  147

6  DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE DER QUALITATIVEN  

BEFRAGUNG.   151

6.1  EINLEITUNG.  151

6.1.1  Allgemeiner Teil.  151

6.1.2  Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung  153

6.1.3  Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung  156

Alexander  Steinacher Inhaltsverzeichnis  

7  FAZIT  165

8  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  169

9  TABELLENVERZEICHNIS  170

10  LITERATURVERZEICHNIS  171

Alexander Steinacher Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Führen mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller“. 1 Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum geworden, da Controller eine große Vorliebe für eine große Menge an Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser - aber wer kann aus diesem Zahlensalat noch ein Bild herauslesen?

Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch

Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations-und kommunikationstechnologischen

Vernetzung ausgelöst wurden. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch im Handel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden.

1990/91 wurde von zwei Amerikanern ein neues Führungsinstrument vorgestellt - die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Management-Methode erhält das Management eines Unternehmens die Möglichkeit, ihr Unternehmen mit der Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.

¹ Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), S. 5

Seite 1

Alexander Steinacher Einleitung

In dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu Kennzahlensystemen und zu Managementkonzeption untersucht und überprüft, ob das Konzept der Balanced Scorecard tatsächlich ein innovatives Unternehmensführungsinstrument ist oder nur ein weiteres Kennzahlensystem, bzw. nur eine Mischung aus herkömmlichen, traditionellen Managementkonzeptionen.

1.2 Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit

1.2.1 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. In der Einleitung findet man die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit, sowie den Aufbau und den Forschungsansatz. Im zweiten Kapitel der Definitionen und Grundlagen wird das Controlling und die Balanced Scorecard im allgemeinen behandelt. Außerdem findet in diesem Kapitel ein allgemeine Betrachtung der Kennzahlenanalyse seinen Eingang. Die Balanced Scorecard im speziellen wird im dritten Kapitel betrachtet, wobei hier auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im besonderen eingegangen wird.

Im vierten Kapitel werden vier Kennzahlensysteme der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard detailliert vorgestellt. Im darauffolgenden fünften Kapitel werden vier Managementkonzeptionen der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen detailliert aufgelistet. Die letzen beiden Kapitel, Kapitel 6 und 7, beinhalten die Darstellung der Ergebnisse aus den qualitativen Befragungen und ein Fazit dieser Arbeit.

Seite 2

Alexander Steinacher Einleitung

1.2.2 Forschungsansatz

Der Forschungsansatz beschreibt den Ablauf der Untersuchung in den einzelnen Schritten.

1.2.2.1 Forschungsziel

In letzter Zeit wird in der allgemeinen und speziellen Literatur vermehrt über eine neue Management-Konzeption berichtet. Viele Autoren haben dieses neue Konzept der Balanced Scorecard von vielen Seiten betrachtet und auf ihre Anwendbarkeit in bezug auf die Industrie und den Handel hin untersucht. Die Literatur hat aber wenig darüber berichtet, wie neu der Ansatz der Balanced Scorecard tatsächlich ist. Obwohl die Literatur in einigen Fällen auf die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard hinweist, bleibt der Vergleich mit traditionellen Management-Konzeptionen und Kennzahlensystemen weitgehend im Dunkeln. Eine dahingehende Untersuchung und Erhebung auf diesem Gebiet erscheint interessant und ist somit Inhalt der vorliegenden Arbeit.

Ziel der Untersuchung ist:

• inwiefern die Konzeption der Balanced Scorecard mehr als nur ein Kennzahlensystem ist,

• ob die Balanced Scorecard ein innovatives Managementkonzept ist,

• ob die Balanced Scorecard nur eine Zusammenfassung der herkömmlichen traditionellen Managementkonzepte ist und

• ob man sich vom Ansatz der Balanced Scorecard wesentliche Vorteile bei ihrer Anwendung im Unternehmen erwarten kann.

Seite 3

Alexander Steinacher Einleitung

1.2.2.2 Forschungsdesign

Churchill beschreibt das Forschungsdesign wie folgt: „A research design is simply a framework or plan for a study used as a guide in collecting and analysing data“. 2

Je nach Aufgabenstellung, bzw. je nach wissenschaftlicher Fragestellung, unterscheidet man in der Marketingforschung zwischen explorativen, deskriptiven und kausalen Ansätzen. 3

Der Ansatz der explorativen Forschung kommt dann zum Einsatz, wenn grundlegende Informationen zur besseren Problemdefinition

zusammengetragen werden. Wenn also Probleme nur vage definiert sind und das Problemfeld grob aufgearbeitet und strukturiert werden soll, dann werden explorative Studien durchgeführt.

Der Ansatz der deskriptiven Forschung ist die beschreibende Forschung, die dann zum Einsatz kommt, wenn bestimmte Gegebenheiten des Marktes erfasst und beschrieben werden sollen. Die aus dieser Forschung gewonnenen Informationen erklären keinen Sachverhalt, sondern bauen die Grundstruktur auf.

Der Ansatz der kausalen Forschung dient dazu, Zusammenhänge in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu erklären und eine verlässliche Erklärung von beobachteten Phänomenen zu bieten. Hierbei ist zu beachten, dass sowohl die Bestimmungsgründe als auch die Art der zwischen diesen und dem entscheidungsrelevanten Ergebnis

bestehenden Beziehungen untersucht werden.

² Chruchill (Marketing Research, 1996), S. 114

³ vgl. dazu Kotler (Marketing, 1999), S. 141

Seite 4

Alexander Steinacher Einleitung

Die vorliegende Arbeit ist einerseits eine deskriptive und eine explorative Studie, da in erster Linie bestehende Management-Konzeptionen und Kennzahlensysteme beschrieben werden und in zweiter Linie durch eine Vorarbeit bestehende Lücken in diesem Bereich geschlossen werden. Diese Vorarbeit wird auf den Grundlagen einer qualitativen Erhebung aufgebaut.

1.2.2.3 Datenquellen

1.2.2.3.1 Sekundärforschung

Nach Hüttner ist die Sekundärforschung wie folgt zu verstehen: „Darunter ist die Auswertung bereits vorliegender, d. h. nicht eigens im konkreten Fall erhobenen Materials für Zwecke der Marktforschung zu verstehen“. 4 Sekundäres Datenmaterial wird in erster Linie für die Erarbeitung des Literaturteils herangezogen.

Die Vorteile der Sekundärforschung liegen in der Zeit- und Kostenersparnis, da bereits vorhandenes Datenmaterial zur Untersuchung h erangezogen werden kann und aus diesem Grund u. U. eine empirische Erhebung entfallen kann. Die Nachteile der Sekundärforschung liegen vor allem in der zeitlichen Überholung und in der Qualität, der zur Verfügung stehenden Daten. 5

⁴ Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 19

⁵ vgl. dazu Gabler Wirtschaftslexikon, 1997), S. 3390

Seite 5

Alexander Steinacher Einleitung

Beispiele für sekundäres Datenmaterial sind:

• Veröffentlichungen (Fachliteratur, wissenschaftliche Arbeiten, Fachzeitschriften, Zeitschriften, Magazine)

• Fremde Erhebungen (von Instituten und Verbänden)

• Halbamtliche Veröffentlichungen (Rundfunk und Fernsehen)

• Unveröffentlichte Unterlagen (Firmenzeitschriften und

-publikationen, Werkszeitungen)

1.2.2.3.2 Primärforschung

Die durch eine spezielle Untersuchung gewonnenen Informationen sind die Primärdaten. ⁶ Die Methoden der Durchführung in der qualitativen Marktforschung können auf unterschiedliche Art und Weise klassifiziert werden. KEPPER unterteilt die qualitative Marktforschung in qualitative Interviews, Gruppendiskussionen, indirekte Befragungen u nd Beobachtungen. Wichtig aber ist das Ausmaß der Standardisierung, bzw. die Strukturierung, für die erfolgreiche Befragung. 7

Charakteristisch für vollständig strukturierte Interviews sind die eindeutige Abfolge und der Wortlaut. Bei geschlossenen Fragen kann und muss der Befragte zwischen mehreren unterschiedlichen vorgegebenen Antworten wählen. Die Fragen in einem teilstrukturierten Interview sind in einem Interview-Leitfaden festgelegt. Im Unterschied dazu, wird in einem unstrukturierten, qualitativen Interview ein Gesprächsleitfaden vorgegeben. Dabei bleibt der Gesprächsverlauf offen und hängt in erster Linie von der Interaktion des Interviewers und des Interviewten ab.

⁶ vgl. Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 20

⁷ vgl. dazu Flick (Forschungsprozess, 1995), S. 157 ff

Seite 6

Alexander Steinacher Einleitung

Weitere wichtige Kriterien für die Interviews sind:

• Autoritätsanspruch des Interviewers: Es wird hier zwischen harten, neutralen und weichen Interviews unterschieden. Der häufigste angewandte Typ ist das neutrale Interview, in dem der Interviewer distanziert, aber freundlich ist.

• Art und Weise des Interviewkontaktes: Das durchgeführte Interviews kann entweder schriftlich oder mündlich erfolgen.

• Anzahl der Interviewpartner: Hier wird zwischen Einzelinterviews und Gruppeninterviews unterschieden.

• Anzahl der Interviewer: Bei einem Einzelinterview führt meistens ein Interviewer das Gespräch, bei Board-Interviews oder Hearings sind mehrere Interviewer involviert und bei einem Tandem-Interview sind zwei Interviewer im Gespräch. 8

• Funktion des Interviews: „Das ermittelnde Interview hat die Aufgabe, Informationen zu gewinnen: als informatorisches Interview zur deskriptiven Tatsachenerfassung, als analytisches Interview in der theoriegeleiteten Sozialforschung und als diagnostisches Interview zur Erhebung eines Merkmalprofils der befragten Person“ 9

Qualitatives Interview

Die geführten Interviews in dieser Arbeit werden unter dem qualitativen Interview verstanden. Der Interviewer führt die Interviews als teilstandardisierte (problemzentriertes Interview) persönliche Befragung in einer neutralen Gesprächsatmosphäre mit informationsermittelnder Zielsetzung durch.

⁸ vgl. Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f

⁹ Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f

Seite 7

Alexander Steinacher Einleitung

Gründe für ein teilstrukturiertes Interview

Für diese Arbeit waren die Hauptgründe, die zur Auswahl der teilstrukturierten Interviews geführt haben:

• umfassende und vollständige Sammlung themenbezogener Informationen,

• Ermittlung subjektiv relevanter Informationen und Stellungnahmen der Experten zum Thema der Untersuchung und

• durch die offene Führung des Gesprächs können komplexe Themenbereiche einfacher gehandhabt werden. 10

1.2.3 Gütekriterien der qualitativen Forschung

Die Gütekriterien der qualitativ-empirischen Sozialforschung sind die Gültigkeit (Validität), die Zuverlässigkeit (Reliabilität) und die Repräsentativität der Auswahl der Untersuchungseinheiten. 11

1.2.3.1 Gültigkeit (Validität)

Eine erfolgreiche Untersuchung zeichnet sich durch eine sorgfältig erforschte Umwelt aus. Für die empirische Validierung wird die Gültigkeit der Prämissen, Daten, Probleme, Verbindungen, Konzepte und der Interpretation gefordert. Im Mittelpunkt steht die materielle Genauigkeit für die Gültigkeit einer Messung. Bei der Gültigkeit muss man zwischen zwei Arten unterscheiden:

• interne Gültigkeit und

• externe Gültigkeit

¹⁰ vgl. dazu Kepper (Marktforschung, 1996), S. 41 f

¹¹ vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff

Seite 8

Alexander Steinacher Einleitung

Die interne Gültigkeit bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der Erhebung und auf die intersubjektive Überprüfbarkeit. ¹² Durch den Einfluss des Interviewers kann das Interview verzerrt werden. Dies kann auch mit den verschiedenen Wertvorstellungen und Einstellungen der beiden interagierenden Personen

zusammenhängen. Die externe Gültigkeit bezieht sich auf die Realitätshaltigkeit der Daten, die unter e iner bestimmten Erhebungssituation und -methode gewonnen werden.

1.2.3.2 Zuverlässigkeit (Reliabilität)

Die Zuverlässigkeit ist der Grad der Genauigkeit, mit dem eine bestimmte Erhebungsmethode, bzw. ein Instrument einen

Sachverhalt erfasst. Dabei ist zu bemerken, dass auch eine gültige Erhebungsmethode zuverlässige Ergebnisse liefern kann. Im allgemeinen geht man davon aus, dass sich jeder empirische Wert aus einem wahren Wert und einem Fehlerwert zusammensetzt. Diese Fehlerquote versucht man aber so gering wie möglich zu halten, indem man versucht eine große Objektivität und viele gleichgesinnte Beobachtungen und Messungen zum Sachverhalt zu sammeln. 13

Bei qualitativen Erhebungen sind die Umfeldbedingungen nur schwer kontrollierbar und gelten aus diesem Grund als weniger zuverlässig als die quantitativen Erhebungsmethoden. Zum Zweck der Zuverlässigkeitssteigerung werden die Fragen vor Beginn der Befragung formuliert, um die Bedingungen der Zuverlässigkeit zu sichern.

1.2.3.3 Repräsentativität

In der qualitativen Sozialforschung erscheint die Repräsentativität nicht allzu bedeutsam. Sie richtet sich im allgemeinen auf das

¹² vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 159

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Alexander Steinacher Einleitung

Erkennen von wesentlichen Zusammenhängen, die sich mit einigen Beispielen darstellen lassen, wobei es unabhängig davon ist, wie häufig die Kombinationen der Merkmale vorkommen. 14

1.2.4 Expertengespräche

1.2.4.1 Definition von Experten

Vielfach wird mit dem Verfahren des offenen, leitfadenorientierten Experteninterview gearbeitet. Auch diese Arbeit bedient sich dieser Methode des Experteninterviews. Da aber diese Form der Primärforschung zuwenig methodisch aufgearbeitet ist, soll dieses Kapitel eine Methodik in die Experteninterviews bringen.

Als ein „Experte“ wird der- bzw. diejenige angesehen, der/die für z. B. eine Implementierung, eine Problemlösung oder eine Kontrollfunktion in irgendeine Weise Verantwortung trägt oder der/die einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personen oder Entscheidungsprozesse verfügt. ¹⁵ Es hängt aber in erster Linie vom Forscher und von dessen Forscherinteresse ab, inwieweit eine bestimmte Person zu einem Experten wird. In dieser Sichtweise kommt ein Experte zu einem relationalem Status. ¹⁶ In weiterer Folge sind Experten nicht in der obersten Ebene einer Organisation zu suchen, obwohl auch diesen Personen nicht die Eigenschaft eines Experten abgesprochen werden kann. Trotzdem sucht und findet man Experten vorrangig in der zweiten oder dritten Ebene, da sich dort das meiste und das detaillierteste Wissen befindet.

¹³ vgl. dazu Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff

¹⁴ vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189

¹⁵ vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische

Sozialforschung), S. 443

¹⁶ vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische

Sozialforschung), S. 443

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Alexander Steinacher Einleitung

Dies resultiert aus dem Umstand, dass in diesen Ebenen im allgemeinen Entscheidungen vorbereitet und auch durchgesetzt werden.

Gegenstände des Experteninterviews sind die exklusiven Erfahrungen, bzw. Wissensbestände der Experten, die innerhalb eines

organisatorischen oder institutionellen Kontextes Funktionsträger sind. Durch diese Verknüpfung von Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Tätigkeiten werden sie zu Informationslieferanten für den Forscher.

1.2.4.2 ExpertInnen in bezug auf die Balanced Scorecard

Experten in bezug auf die Balanced Scorecard und auf diese Arbeit im speziellen sind Personen, die bei der Implementierung der Balanced Scorecard in einem, bzw. in ihrem Unternehmen Verantwortung getragen haben. Oder aber auch Personen, die über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Entscheidungsprozesse innerhalb einer, bzw. in ihrer Organisation haben. „Unter Experten werden gemeinhin solche Personen verstanden, die aufgrund ihres Fachwissens eine bestimmte fachliche Autorität innehaben“. 17

1.2.4.3 Populationsauswahl

In der qualitativen Forschung arbeitet man mit dem „theoretical Sampling“. Für diese Methode charakteristisch ist, dass zu Beginn der Studie der Umfang und die Merkmale des Forschungsobjektes unbekannt sind. Dadurch ist auch die Stichprobenauswahl nicht zu definieren. Die Elemente der Stichprobe, also die Auswahleinheiten, werden, nach jeweils neu festgelegten Kriterien, mehrmals gezogen.

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Alexander Steinacher Einleitung

Durch diese Stichproben und deren Kriterien wird das

Hauptaugenmerk nicht auf die statistische Verteilung des Problems gelegt, sondern auf die Probleme, die es tatsächlich gibt und auf deren Beschaffenheit. 18

Folgende Kriterien werden für die Stichprobenelemente herangezogen:

Unternehmen, die

• gerade dabei sind, die Balanced Scorecard in ihrem Unternehmen einzuführen,

• die Balanced Scorecard in den letzten Jahren implementiert haben,

• die Balanced Scorecard bei anderen Unternehmen implementiert haben und

• national, wie international tätig sind.

Somit trifft die Grundgesamtheit auf alle Unternehmen zu, die diese Kriterien erfüllen. Der Verfasser dieser vorliegenden Arbeit kontaktierte das „Österreichische Controller-Institut e.v.“ und die Firma „PLAUT AG Österreich“, um mögliche Unternehmen und somit Experten , bei denen die oben genannten Kriterien zutreffen, zu ermitteln.

1.2.5 Datenerhebung und Datenanalyse

Der Verfasser dieser Arbeit vereinbarte telephonisch oder via Internet, mittels E -Mail, mit den erhobenen Experten der Unternehmen einen Termin für das Interview. Auf grund dessen

¹⁷ nach Kepper (Marktforschung, 1996), S. 42

¹⁸ vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189

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Alexander Steinacher Einleitung

wurden die Experten aufgesucht und nach der vorher beschriebenen Methode persönlich interviewt.

Die A nalyse der Daten erfolgt nach dem Prinzip der

inhaltsanalytischen Auswertung. ¹⁹ Es werden bei allen Gesprächen Kriterien aufgestellt und diese auch verwendet. Die Kriterien

entsprechen den einzelnen Fragen aus dem Erhebungsleitfaden. Die durchgeführten Expertengespräche wurden unter diesen

Gesichtspunkten erarbeitet und dann zusammengefasst nachfolgend dargestellt. Die zu behandelnden Fragen bei der qualitativen Erhebung sind:

Allgemeine einleitende Fragen

a) Woher kennen Sie das Konzept der Balanced Scorecard?

b) Setzen Sie und wenn ja, seit wann setzen Sie eine Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen ein?

c) Aus welchen Gründen haben Sie die Überlegung angestellt, von Ihrem bisherigen Konzept der Unternehmenssteuerung, zum Konzept der Balanced Scorecard zu wechseln?

d) Welche Beweggründe waren hauptverantwortlich für die Einführung der Balanced Scorecard?

e) Was war der auslösende Grund für die Einführung der Balanced Scorecard?

Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung

a) Wer war an der Einführung der Balanced Scorecard beteiligt?

b) Wo lagen die Probleme vor der Einführung des Balanced Scorecard-Konzeptes in Ihrem Unternehmen?

c) Wie viele Kennzahlen haben Sie vor Einführung der Balanced Scorecard für Unternehmensentscheidungen verwendet?

d) Wie viele Kennzahlen beinhaltet Ihre Balanced Scorecard?

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Alexander Steinacher Einleitung

e) Wie teilen sich Ihre Kennzahlen, monetäre und nicht-finanzielle Größen, in Ihrer Balanced Scorecard auf?

f) Welche positiven Auswirkungen erwarteten Sie sich vor der Einführung der Balanced Scorecard?

Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung

a) Was haben Sie sich vor der Einführung der Balanced Scorecard von diesem neuen Konzept erwartet?

b) Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt?

c) Wo traten bei der Einführung der Balanced Scorecard Schwierigkeiten auf?

d) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Stärken, bzw. Vorteile der Balanced Scorecard?

e) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Schwächen, bzw. die Nachteile der Balanced Scorecard?

f) Was sind Ihrer Meinung nach die Unterschiede der Balanced Scorecard zu herkömmlichen, traditionellen Management-Konzeptionen?

g) Was zeichnet die Balanced Scorecard besonders aus?

h) Ist die Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem?

i) Wenn ja, warum?

j) Haben Sie die „Original“-Balanced Scorecard von Kaplan und Norton 1 : 1 übernommen?

k) Wenn nicht, wie haben Sie sie modifiziert?

l) Gibt es bereits einen messbaren Nutzen durch die Einführung der Balanced Scorecard?

m) Würden Sie die Balanced Scorecard in gleicher Art und Weise einführen, bzw. einen anderen Weg gehen?

n) Sind Sie mit der Balanced Scorecard zufrieden?

o) Wenn ja, warum?

p) Wenn nicht, warum?

¹⁹ vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 205

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Alexander Steinacher Einleitung

1.2.5.1 Darstellung der Befunde

Die Befunde der Befragungen werden nachfolgend im Kapitel 6 dargestellt.

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Alexander Steinacher Das Controlling

2 Definitionen und Grundlagen

2.1 Das Controlling

2.1.1 Definition

Vielfach wird das „Controlling“ von „to control“ abgeleitet und mit „Kontrolle“, bzw. „kontrollieren“ übersetzt. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur versteht die Mehrzahl der Autoren unter „Kontrolle“ lediglich die Durchführung eines Vergleichs. ²⁰ Die Tätigkeit des Vergleichens, also des Prüfens von Soll und Ist, ist aber eher ein „Checking“, als ein „Controlling“. ²¹ Von den drei wichtigsten Interpretationsmustern des Controlling - Controlling als Soll-Ist-Vergleich, Controlling als Einheit von Planung und Kontrolle und Controlling als Verhaltensbeeinflussung - werden hauptsächlich die erste und zweite Sichtweise aufgegriffen. 22

In der englischen Managementliteratur versteht man unterdessen unter „Control“ Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen. „Control“ und „Controlling“ werden in diesem

Zusammenhang synonym verwendet. Control wird durch MILWARD als ein Soll-Ist-Vergleich definiert: „The process of control is the measurement of performance by comparison with instructions, or programme or plan.“ 23

HORVÁTH wiederum versteht unter Controlling ein „Subsystem der Führung, dar Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ...

²⁰ vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 25

²¹ vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 42

²² vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 50

²³ Milward (Approach, 1946), S. 5

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Alexander Steinacher Das Controlling

ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar...“ 24 . Eine weitere Definition des Controlling bietet KLENGER, indem er dem Controller eine Unterstützung der Unternehmensführung durch das Steuerungsinstrumentarium unterstellt, ohne dabei die

Unternehmensführung auszuüben, bzw. daran teilzuhaben. 25

PREISSLER sieht u. a. das Controlling als ein „funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der

Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß und ein Frühwarnsystem“. ²⁶ Somit kann das Controlling als eine Denkweise b etrachtet werden, die alle Organisationsmitglieder umfasst, sodass die angestrebten Ziele einheitlich auf allen Ebenen verwirklicht werden. Neben dem führungsbildenden Charakter, den das Controlling inne hat, versteht sich das Controlling auch als führungsstützende und funktionsübergreifende Querschnittsfunktion. 27

Eine neue Sichtweise des Begriffes Controlling bietet die Sichtweise, das Controlling als zielorientierte, zukunftsgerichtete, vernetzte, Management-begleitende Funktion der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens und seiner Teile zu sehen. Controlling ist also gegenwarts- und zukunftsorientiert, ganz im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist. 28

Da es im deutschsprachigen Raum in der Fachliteratur keine übereinstimmende Auffassung des Wortes „Controlling“ gibt, wurde der Begriff „Controlling“ in den deutschen Sprachschatz übernommen.

²⁴ Horváth (Controlling, 1996), S. 141

²⁵ vgl. Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30

²⁶ Preissler (Controlling, 1999), S. 15

²⁷ vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 45

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Alexander Steinacher Das Controlling

Controlling wird somit als der Überbegriff für das Kontrollieren des Unternehmens, als auch für die Steuerung und Planung des Management bezeichnet. Infolgedessen kann man behaupten, dass ein Controller gleichermaßen kontrolliert als auch steuert. Neuere Definitionen des Controllers kommen aus der Nautik und lauten u.a. Navigator, Steuermann, bzw. Kopilot.

Man sieht, dass es eine Vielzahl von Controlling-Definitionen gibt. Eines ist aber allen Definitionen gemeinsam: Controlling ist zukunftsorientiert und zielgerichtet. Im Rahmen dieser Arbeit soll deshalb von folgender Definition ausgegangen werden:

2.1.2 Entstehung und Entwicklung

Controlling wurde nicht erst von der betriebswirtschaftlichen Forschung entdeckt, sondern entstand schon, im heutigen Sinne der institutionalisierten Controllingaufgaben, während der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA, während der industriellen Entwicklung. Unternehmerische Vorreiter, die „Controller-Stellen“ einrichteten, waren große Eisenbahngesellschaften, sowie 1892 die „General Electric Company“. ²⁹ Controller waren schon damals

Mitglieder der Geschäftsführung, bzw. als Stabstellen der Geschäftsführung zugeteilt.

²⁸ vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 14

²⁹ vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 28

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Alexander Steinacher Das Controlling

Erst in der zweiten Hälfte der fünfziger Jahre fand die Controllingfunktion in Europa, speziell in Deutschland seine Verbreitung. Damals wie heute sorgten Veröffentlichungen, die von Praktikern nach Reisen in den USA verfasst wurden, für das bekannt werden, bzw. für die Verbreitung des Controllings. 30

In den letzten zwanzig Jahren wurde eine Reihe von empirischen Erhebungen im deutschsprachigen Europa durchgeführt, um über den Stand und die Verbreitung des Controlling genauere Ergebnisse zu erhalten. Die wichtigsten Untersuchungen waren u.a. die Untersuchung von Hahn (1978), Uebele (1981), Horváth, Dambrowski, Jung, Posselt (1985), Amshoff (1993), sowie die Untersuchung von Niedermayr (1993) und die Untersuchung von Stoffel (1995). 31

Um 1980 konnte sich das Controlling in der deutschsprachigen Literatur etablieren und es wurde an vielen wissenschaftlichen Hochschulen Controlling gelehrt. Sowohl in Deutschland, als auch in Österreich gibt es heutzutage viele Controlling-Lehrstühle auf Universitäten, sowie auch auf Hochschulen und Fachhochschulen. 32

2.1.3 Abgrenzung operatives und strategisches

Controlling

Controlling wird als ein Konzept zur Steuerung der Wertschöpfung im Unternehmen verstanden und besteht aus zwei Teilkonzepten; dem „operativen“ und dem „strategischen“ Controlling. ³³ Operatives und strategisches Controlling sind zwei Instrumente, die in e inem Controllingnetzwerk ineinander greifen. Durch dieses

³⁰ vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 54

³¹ vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 55 ff

³² vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 66

³³ vgl. Freidank (Controlling Konzepte, 1999), S. 10

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Alexander Steinacher Das Controlling

Ineinandergreifen kann sichergestellt werden, dass die Auswirkungen strategischer Entscheidungen aufgezeigt werden, und dass die Umsetzung dieser strategischen Entscheidungen in operativer Planung und darauffolgender Ausführung der Maßnahmen gewährleistet wird. 34

Für GÄLWEILER besteht Führung aus strategischen und operativen Entscheidungen. Bedeutend ist die zeitliche und sachliche Reihenfolge dieser Entscheidungen. Versäumnisse bei strategischen

Entscheidungen können nicht durch nachfolgende operative Entscheidungen oder Aktionen aufgeholt werden. ³⁵ Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das strategische Controlling die Unternehmensführung in ihrem Aufbau und Steuerung von Erfolgspotentialen unterstützt, und dass sich das operative Controlling auf Erfolgsziele innerhalb e ines kurzfristigen

Zeithorizontes konzentriert, die aus den strategischen Planvorgaben abgeleitet worden sind. ³⁶ Somit beschäftigt sich die operative Unternehmensführung mit der effizienten Ausschöpfung der Erfolgspotentiale, die die strategische Unternehmensführung geschaffen hat und erhält. 37

Trotz einiger gemeinsamer Elemente aus dem Controlling, unterscheiden sich das operative und strategische Controlling, wie Tab. 1 (folgende Seite) zeigt, in wesentlichen Gesichtpunkten.

³⁴ vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 217

³⁵ vgl. Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78

³⁶ vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38

³⁷ vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 135

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Tabelle 1: Abgrenzung des operativen und strategischen Controlling 38

2.1.4 Das operative Controlling

Das „operative“ Controlling orientiert sich im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Vergangenheit und Gegenwart. D er

Planungshorizont ist auf kurz- oder mittelfristige Ziele begrenzt. ³⁹ Operatives Controlling baut weitgehend auf interne

Informationsquellen auf. Die Informationen kommen vor allem aus dem Rechnungswesen und aus der Kostenrechnung. Somit werden die internen Prozesse des Unternehmens - Kosten, Umsätze, Deckungsbeiträge, Investitionen, liquide Mittel - geplant, analysiert und auf das Gewinnziel abgestimmt. ⁴⁰ Mit Hilfe der operativen Controlling-Instrumente können Abweichungen des Unternehmens vom Kurs frühzeitig erkannt werden und durch den Einsatz von den verschiedenen Instrumenten korrigiert werden. Das operative Controlling beschränkt sich auf ein Ziel im Unternehmen - dem kalkulatorischen Unternehmenserfolg. 41

Auf einen Teilaspekt des Unternehmenserfolges - auf die Liquiditätzielen die F inanzierungsrechnung mit der Zielgröße

³⁸ vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38

³⁹ vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 17

⁴⁰ vgl. Freidank, (Controlling-Konzepte, 1999), S. 12

⁴¹ vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 39

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Einnahmenüberschuss und die Finanzrechnung mit dem Cash Flow. ⁴² Die Steuerung des Unternehmens, bzw. des Betriebsablaufes wird durch einen permanenten Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. 43

Zur Erfüllung der oben genannten Aufgaben, bedient sich der Controller verschiedener Instrumente. Der Controller erhält die Daten z. B. aus der Kosten- und Leistungsrechnung, aus der Finanz- und Planungsrechnung, aus der Erwartungsrechnung und/oder aus der Abweichungsanalyse.

2.1.5 Das strategische Controlling

Der Begriff des „strategischen Controlling“ ist weder in der Praxis noch in der Theorie eindeutig definiert. Unter strategischem Controlling kann u. a. die Versorgung der Unternehmensführung mit wichtigen Informationen, sowie die Koordination der verschiedenen operativen und strategischen Untersystemen des Unternehmens zur Gewährleistung einer dauerhaften Existenzsicherung als primäres Ziel verstanden werden. ⁴⁴ Strategische Führung ist für GÄLWEILER „die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen“. ⁴⁵ Unter strategischem Controlling kann aber auch die Koordination von strategischer P lanung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung verstanden werden. 46

Das strategische Controlling ist eine langfristige Betrachtung, die etwa vier bis fünf Jahre umfasst, und die sich mit den Chancen, aber

⁴² vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 7

⁴³ vgl. Vollmuth, (Controlling-Instrumente, 1994), S. 12

⁴⁴ vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 9

⁴⁵ Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78

⁴⁶ vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 245

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auch mit den Risiken des Unternehmens befasst. ⁴⁷ Infolge von Zersplitterung und Zerschlagung von Unternehmen in eigenständige strategische Geschäftseinheiten, muss es eine Aufgabe des strategischen Controllings sein, die ganzheitliche Sicht des Mutter-Unternehmens zu bewahren. 48

Für das C ontrolling bedeutet die Ausrichtung auf strategische Aufgaben eine Loslösung vom Finanz- und Rechnungswesen und einen neuen Blick auf das externe Unternehmensumfeld. Man fragt nicht mehr, ob man die Dinge richtig tut, sondern ob man die richtigen Dinge im neuen, veränderten Umfeld tut. 49

2.1.6 Controllingkonzeptionen

Inzwischen gibt es zahlreiche Publikationen zum Themengebiet „Controlling“, die sich auch „theoretisch“ mit diesem Thema auseinandersetzen. Im deutschen Sprachraum entwickelten sich auch verschiedene Controllingkonzeptionen, die über die verschiedenen Funktionsweisen, Ziele und Ergebnisse des Controlling grundsätzliche Aussagen treffen. ⁵⁰ Das Konzept des Controlling ist als ein Teil des Managementsystems zu sehen. Das Controlling ist der dritte Teilbereich - neben dem Zielsystem und der personenbezogenenen Führung - im Managementsystem. 51

KLENGER versteht unter einer Neukonzeption „das Umgraben des Weinbergs, bei dem man zwar nicht den vergrabenen Schatz findet,

⁴⁷ vgl. Vollmuth (Controlling-Instrumente, 1994), S. 207

⁴⁸ vgl. Hinterhuber in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 161

⁴⁹ vgl. Deyhle u. a. (Controller und Controlling, 1993), S. 38

⁵⁰ vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

⁵¹ vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 145

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dafür aber die Bodenzirkulation so verbessert, dass sich gleichsam als Nebeneffekt eine reiche Ernte ergibt“. 52

Controllingkonzeptionen werden im wesentlichen auf der Basis ihrer Ziele abgegrenzt. Aus diesem Grund, können Unterschiede der jeweiligen Controllingkonzeptionen -in funktionaler sowie

instrumentaler Art - auf einen Unterschied im Controllingziel zurückgeführt werden. ⁵³ Zur Unterscheidung der Konzeptionen ist es notwenig eine Differenzierung zwischen direkten/unmittelbaren und indirekten/mittelbaren Zielen vorzunehmen.

Unter direkten/unmittelbaren Controllingzielen versteht man die Sachziele, bzw. die Art und Weise, wie das Controlling die Unternehmensführung durch Information versorgt. Diese Ziele bezeichnet. ⁵⁴ werden auch als Führungsziele Für direkte Controllingziele gibt es eine Unterscheidung zwischen

Koordinationszielen und Informationszielen. Unter Koordinationsziele fällt z. B. die Sicherung der Mobilität und Anpassungsfähigkeit, sowie die Koordination von Planung, Steuerung und Überwachung. Unter Informationsziele fällt z. B. die Sicherung der Ergebnistransparenz und die Sicherung der Antizipations- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmensführung.

Mittelbare Ziele sind jene Ziele, die das Unternehmen mit Hilfe des Controlling zu erreichen hat. Das Controlling ist in diesem Falle Mittel zum Zweck der Zielerreichung der Gesamtorganisation. Als Beispiel für indirekte/mittelbare Controllingziele kann man die allgemeinen Unternehmensziele und die Ergebnisorientierung nennen.

⁵² Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30

⁵³ vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

⁵⁴ vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51

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Diese Unterscheidung führt entweder zur zielorientierten, bzw. zur erfolgsorientierten Controllingkonzeption.

Neben der oben genannten Unterscheidung, gibt es außerdem noch eine weitere systematische Unterscheidung von Controllingkonzeptionen, auf die in dieser Arbeit aber nicht im Detail eingegangen wird. Anzuführen ist hier die Rechnungswesenorientierte Konzeption, die Informationsorientierte Konzeption, die Führungssystembezogene Konzeption und die Praktikeransätze. 55

In jüngerer Zeit kann man im groben drei Entwicklungsstufen von Controllingkonzeptionen ⁵⁶ unterscheiden. In der ersten Entwicklungsstufe konzentriert sich das Controlling auf ergebnis- und finanztechnische Größen und wird aus diesem Grund als die kostenrechnungszentrierte Konzeption bezeichnet. In der zweiten Stufe der Entwicklung zielt das Controlling auf die Informationsgewinnung durch Wirtschaftlichkeitsprüfungen aller innerbetrieblichen Systeme und Prozesse. Diese Konzeption wird als Informationszentrierte Konzeption b ezeichnet. Auf der dritten Stufe findet man das führungssystemzentrierte Konzept. Neben den oben genannten Aufgaben der Kostenrechnung und Informationsversorgung, nimmt die führungssystemzentrierte Konzeption die quantitative und qualitative Entlastung der Unternehmensführung auf sich. 57

2.1.7 Klassifizierung der Controllinginstrumente

Controllinginstrumente werden in der Regel in verschiedene Kategorien eingeteilt, d.h. sie werden klassifiziert. Zwei Möglichkeiten zu Klassifizierung sollen nachfolgend betrachtet werden.

⁵⁵ vgl. Niedermayr (System, 1993), S. 12 ff

⁵⁶ vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff

⁵⁷ vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff

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BRAMSEMANN trifft eine erste Unterteilung:

• Analysetechniken und Entscheidungshilfen im Zusammenhang mit der strategischen Planung

• Prognosetechniken

• Problemlösungstechniken

• Planungstechniken

• Kontrolltechniken

• Techniken zur Präsentation und zur Sicherung des Controlling-Erfolges 58

PREISSLER wiederum unterteilt das Controllinginstrumentarium in verschiedene Bausteine. Diese Bausteine sind

• das integrierte Informations-, Planungs- und Kontrollsystem,

• ein aussagefähiges Berichtssystem,

• ein modernes Kostenrechnungssystem,

• ebenso ein Kennzahlensystem,

• die Erfolgsrechnung,

• Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnungen,

• Integration und Erfassung sämtlicher Unternehmensbereiche,

• Kostensenkungsprogramme sowie

• das Frühwarnsystem. 59

Neben diesen Klassifizierungen sind aber auch noch andere denkbar. Man könnte Controllinginstrumente beispielsweise in funktionaler Hinsicht unterteilen ⁶⁰ , oder nach strategischen und operativen Instrumenten.

⁵⁸ vgl. Bramsemann, R. (Handbuch Controlling, 1993), S. 227 ff

⁵⁹ vgl. Preissler (Controlling,1995), S. 65

⁶⁰ Es wäre folgende Unterteilung vorstellbar: Kostencontrolling (Bsp. Target Costing),

Personalcontrolling, Vertriebscontrolling (Bsp. Kundenanalysen) oder Ökocontrolling. (Die

Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

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Strategische Instrumente sind bspw. SWOT-Analysen, ein operatives Instrument ist z. B. das Budgetierungsverfahren. Es sind nebenher auch andere Klassifizierungen möglich, die hier aber nicht weiter behandelt werden sollen.

2.1.8 Neue Entwicklungen des Controlling

Im Rahmen der Klassifizierung der Controllinginstrumente wurden bisher nur klassische Instrumente betrachtet. Die bereits genannten Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld brachten aber auch eine Reihe neuer Entwicklungen im Controlling hervor. Auf einige Beispiele soll hier deshalb kurz eingegangen werden.

In den letzten Jahren wurde immer deutlicher, dass die ausschließliche Sicht auf monetäre Kennzahlen der

Unternehmensführung nur noch beschränkt einsatzfähig und modern ist. Neue Ansätze können sogar ganz ohne die finanzwirtschaftliche Betrachtung auskommen. Zu nennen wären hier bspw. Lean Production ⁶¹ , Total Quality Management ⁶² (TQM), Time based Management ⁶³ oder Systems Reengineering ⁶⁴ . Kurz gesagt soll Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr durch genaueste Kostenanalysen u.ä. erreicht werden, sondern durch eine prozessorientierte Veränderung. 65

⁶¹ Lean Production: Verschwendung wird vermieden besonders durch eine prozessnahe

Einbindung der Mitarbeiter.

⁶² Die Kundenanforderungen (externe und interne Kunden) werden in den Vordergrund gestellt.

Dies gilt für alle Glieder der Prozesskette.

⁶³ Ziel ist hierbei besonders die Verkürzung der Prozesszeiten auf allen Wertschöpfungsebenen.

⁶⁴ Das gesamte Prozesssystem des Unternehmens wird rigoros reorganisiert.

⁶⁵ vgl. Weber (Controlling 2000, 1998), S.4

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WEBER bspw. fasst die neuen Aufgaben in 6 Punkten zusammen:

1. Das Unternehmen soll in Kernprozesse, bzw. Kernprozessketten zerlegt werden.

2. Für die Kernprozesse sollen die zentralen kundenbezogenen Anforderungen definiert werden.

3. Die wichtigsten Anforderungen der Kunden sollen dann in messbare Größen umgesetzt werden.

4. Danach ist das Verhältnis von Kundenanforderungen und den Kosten ihrer Erfüllung auf Basis der Messgrößen zu optimieren. 5. Im Anschluss sind die Messgrößen festzulegen, über die permanent berichtet werden soll.

6. Und zuletzt soll für diese Größen ein fester Planungs- und Kontroll-Regelkreis aufgebaut werden. 66

Auch WÜEST und SCHNAIT nahmen die veränderten

Rahmenbedingungen zum Anlass, ein neues Controllinginstrument vorzustellen: den Controlling-Navigator ⁶⁷ . Dieser Navigator wird als ausgewogenes Berichts- und Steuerungssystem bezeichnet, wobei er, ähnlich der Balanced Scorecard, aus vier Quadranten besteht. Im ersten Quadranten werden finanzielle Kennzahlen dargestellt. Positiv anzumerken ist hierbei, dass neben klassischen Kennzahlen (z.B. Erfolgs- oder L iquiditätskennzahlen) auch die Entwicklung des Shareholder Values (SHV) mit einbezogen wird. Der zweite Quadrant beinhaltet Prozesskennzahlen zu den Bereichen Kosten, Qualität und Zeit.

⁶⁶ vgl. hierzu ausführlich Weber (Controlling 2000, 1998), S. 4f.

⁶⁷ vgl. Wüest / Schnait (Kennzahlen und Kennzahlensysteme, 1996), S. 102 ff; Der hier

vorgestellte Controlling-Navigator weist gewisse Ähnlichkeiten mit der Balanced Scorecard auf,

was sicherlich kein Zufall ist, bedenkt man doch, dass Bezug auf Kaplan und Norton genommen

wurde.

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Die beiden letzten Quadranten runden das ganze mit Kennzahlen über Marktpartner (Kunden, Lieferanten) sowie Kennzahlen über Markt und Wettbewerber ab. Zwischen den Kennzahlen des Controlling-Navigators bestehen Wirkungszusammenhänge, die nicht vernachlässigt werden dürfen.

Nicht zuletzt soll als neues Controllinginstrument die von KAPLAN und NORTON ⁶⁸ entwickelte Balanced Scorecard Erwähnung finden. Dieses Instrument soll in der nachfolgenden Arbeit genauer vorgestellt werden.

⁶⁸ Kaplan und Norton sind beide amerikanische Professoren der Betriebswirtschaftslehre an der

Harvard Universität (USA). Kaplan ist auch für weitere bahnbrechende Entwicklungen im Bereich

der Betriebswirtschaftslehre verantwortlich, wie bspw. für das Konzept der

Prozesskostenrechnung.

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2.2 Die Balanced Scorecard

2.2.1 Definition

Die „Balanced Scorecard“ ist ein strategieorientiertes

Informationsinstrument, zur Steuerung von Unternehmen. Das Hauptaugenmerk dieses Instrumentes liegt in der Übertragung der Vision und der Strategie auf die gesamte Organisation. Der Begriff „Balanced Scorecard“ wurde in der Vergangenheit oftmals als „ausgewogener Berichtsbogen“, „ausbalancierte Kennzahlentafel“ oder als „ausgewogene Punktetafel“ übersetzt. Mittlerweile ist jedoch der englische Begriff zum gängigeren Begriff geworden. 69

Die Balanced Scorecard ist ein innovatives Performance Measurement System, welches schon allein durch ihren Namen - Balance - auf eine Ausgewogenheit, zwischen operativen und strategischen Zielen, finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, zwischen

Spätindikatoren und Frühindikatoren, sowie zwischen externen und internen Performances hinweist. 70

FRIEDAG deutet „das balanced als eine gewisse Ausgewogenheit in dreifacher Sicht - 1. in der Darstellung des Unternehmens, 2. in der Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten und 3. in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.“ 71

⁶⁹ vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 19

⁷⁰ vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII

⁷¹ Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2

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Daneben werden folgende fünf Absichten verfolgt:

1. Erfassung der Komplexität des Betriebsablaufes und die Reduktion auf, für alle Mitarbeiter, verständliche Teilaspekte 2. Messbarmachung der beschlossenen Unternehmensvisionen und den daraus abgeleiteten strategischen Zielen 3. Näherbringen dieser strategischen Zielen an den einzelnen Mitarbeiter

4. Verankerung der oben genannten langfristigen Strategien im Unternehmensalltag und

5. Anpassung der Strategien auf das sich verändernde Unternehmensumfeld. 72

Die Balanced Scorecard ist ein organisatorischer Rahmen für alle wichtigen Managementprozesse. Diese Konzeption umschließt individuelle und gemeinschaftsorientierte Zielsetzung, Planung und Budgetierung, sowie strategisches Feedback, Lernen und Entwicklung. 73

Die Balanced Scorecard versucht die rein finanzielle Orientierung traditioneller Systeme zu überwinden. Aufgrund der veränderten und beschleunigten Wettbewerbssituation ist es notwendig, die

Organisation mit all ihren Prozessen an diese Situation anzupassen. Die Balanced Scorecard versucht dieser Situation mittels

Strategiebildung und Verknüpfung der strategischen Ziele mit langfristigen Zielen, sowie mit Feedback und Lernen gerecht zu werden.

Die Balanced Scorecard setzt zuvor in einem Unternehmen eine bestimmte Vision, Mission und Strategie in direkte Ziele und

⁷² vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2

⁷³ vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. IX

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