„Führen mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller“.(1) Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum geworden, da Controller eine große Vorliebe für eine große Menge an Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser – aber wer kann aus diesem Zahlensalat noch ein Bild herauslesen?
Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgelöst wurden. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch im Handel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden.
1990/91 wurde von zwei Amerikanern ein neues Führungsinstrument vorgestellt – die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Management-Methode erhält das Management eines Unternehmens die Möglichkeit, ihr Unternehmen mit der Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.
In dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu Kennzahlensystemen und zu Managementkonzeption untersucht und überprüft, ob das Konzept der Balanced Scorecard tatsächlich ein innovatives Unternehmensführungsinstrument ist oder nur ein weiteres Kennzahlensystem, bzw. nur eine Mischung aus herkömmlichen, traditionellen Managementkonzeptionen.
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1 Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), S. 5
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 AUFBAU UND FORSCHUNGSANSATZ DER ARBEIT
1.2.1 Aufbau der Arbeit
1.2.2 Forschungsansatz
1.2.3 Gütekriterien der qualitativen Forschung
1.2.4 Expertengespräche
1.2.5 Datenerhebung und Datenanalyse
2 DEFINITIONEN UND GRUNDLAGEN
2.1 DAS CONTROLLING
2.1.1 Definition
2.1.2 Entstehung und Entwicklung
2.1.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling
2.1.4 Das operative Controlling
2.1.5 Das strategische Controlling
2.1.6 Controllingkonzeptionen
2.1.7 Klassifizierung der Controllinginstrumente
2.1.8 Neue Entwicklungen des Controlling
2.2 DIE BALANCED SCORECARD
2.2.1 Definition
2.2.2 Entstehung und Entwicklung
2.2.3 Balanced Scorecard und strategisches Controlling
2.3 DIE KENNZAHLENANALYSE
2.3.1 Die Kennzahlen
2.3.2 Funktionen von Kennzahlen
2.3.3 Arten von Kennzahlen
2.3.4 Arten von Kennzahlensysteme
2.3.5 Grundkonzeption eines Kennzahlensystems
3 DIE BALANCED SCORECARD
3.1 DIE KONZEPTION DER BALANCED SCORECARD
3.2 DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD
3.2.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick
3.2.2 Vom Kennzahlenbündel zu einer Strategie
3.2.3 Die Balanced Scorecard im Unternehmen
3.2.4 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Detail
4 KENNZAHLENSYSTEME UND BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH
4.1 KENNZAHLENSYSTEME
4.1.1 Das DuPont-Kennzahlensystem
4.1.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem
4.1.3 Die Pyramid Structure of Ratios
4.1.4 Das RL-Kennzahlensystem
4.2 BEURTEILUNG DER VORGESTELLTEN KENNZAHLENSYSTEME
4.2.1 Zeitvariable
4.2.2 Harte versus weiche Kennzahlen
4.2.3 Wegweisende Kennzahlen
4.3 BEURTEILUNG DER BALANCED SCORECARD
4.3.1 Stärken der Balanced Scorecard
4.3.2 Schwächen der Balanced Scorecard
4.3.3 Die Balanced Scorecard und strategisches Controlling
4.3.4 Was ist die Balanced Scorecard nicht
4.3.5 Typische Fehler der Balanced Scorecard
5 MANAGEMENTKONZEPTIONEN UND BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH
5.1 DER SHAREHOLDER VALUE-ANSATZ
5.1.1 Entstehung und Entwicklung
5.1.2 Das Grundprinzip des Shareholder Value-Ansatzes
5.1.3 Der Shareholder Value als konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements
5.1.4 Die Anwendung des Shareholder Value-Konzeptes
5.1.5 Beurteilung des Shareholder Value-Ansatzes
5.2 DAS LEAN MANAGEMENT-KONZEPT
5.2.1 Entstehung und Entwicklung
5.2.2 Das Grundprinzip des Lean Management
5.2.3 Die Kernelemente des Lean Management
5.2.4 Beurteilung des Lean Management-Konzeptes
5.3 DAS BENCHMARKING-KONZEPT
5.3.1 Entstehung und Entwicklung
5.3.2 Das Grundprinzip des Benchmarking
5.3.3 Aufbau, bzw. Durchführung des Benchmarking
5.3.4 Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes
5.4 DAS TOTAL QUALITY MANAGEMENT-KONZEPT
5.4.1 Entstehung und Entwicklung
5.4.2 Das Grundprinzip des Total Quality Management
5.4.3 Der Qualitätsstandard ISO 900x
5.4.4 Beurteilung des Total Quality Management-Konzeptes
5.5 DIE BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH ZU DEN VORGESTELLTEN MANAGEMENT-KONZEPTIONEN
5.5.1 Verbindungen zwischen der Balanced Scorecard und den vorgestellten Konzepten
6 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE DER QUALITATIVEN BEFRAGUNG
6.1 EINLEITUNG
6.1.1 Allgemeiner Teil
6.1.2 Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung
6.1.3 Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung
7 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Balanced Scorecard als innovatives Steuerungsinstrument im Vergleich zu traditionellen Kennzahlensystemen und gängigen Managementkonzeptionen. Das zentrale Ziel ist es, zu analysieren, ob die Balanced Scorecard tatsächlich einen Mehrwert für die Unternehmensführung bietet oder lediglich eine Kombination bereits existierender Ansätze darstellt, und wie sie in der Praxis erfolgreich implementiert werden kann.
- Vergleich der Balanced Scorecard mit klassischen Kennzahlensystemen (DuPont, ZVEI, RL, etc.)
- Gegenüberstellung der Balanced Scorecard mit modernen Managementkonzeptionen wie Shareholder Value, Lean Management, Benchmarking und TQM
- Detaillierte Analyse der vier Perspektiven der Balanced Scorecard und ihrer Wirkungsweise
- Qualitative Untersuchung durch Expertengespräche in österreichischen Unternehmen zur praktischen Anwendbarkeit und Implementierung
Auszug aus dem Buch
3.2.4.1.1 Wachstumsphase
Unternehmen, die sich in ihrer Anfangsphase des Lebenszyklus befinden, haben ihren Platz in der Wachstumsphase. Diese Unternehmen besitzen Produkte, sowie Dienstleistungen mit einem hohen Wachstumspotential. Um aber von diesem großen Potential profitieren zu können, muss das Unternehmen beträchtliche Ressourcen zur Entwicklung und Förderung neuer Produkte einsetzten. Zu Beginn des Lebenszyklus muss das Unternehmen meist mit einem negativen Cash-flow und mit einer geringen Kapitalrendite arbeiten. Dies ist die Folge von Investitionen, die getätigt werden müssen, um die Produkte in die positive Cashflow-Zone zu bringen. Im Gegensatz dazu stehen geringe Mittel, die aus den Produkten generiert werden können.
Finanzwirtschaftliche Ziele in dieser Phase können prozentuale Wachstumsraten des Ergebnisses aus Einkünften sein, aber auch Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen. Als Zielgrößen wären Umsatzwachstum, wie bereits erwähnt, oder der Anteil neuer Produkte am Umsatz vorstellbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Definiert die Problemstellung im Umfeld zunehmender Komplexität und erläutert den methodischen Forschungsansatz der qualitativen Befragung.
2 DEFINITIONEN UND GRUNDLAGEN: Legt das theoretische Fundament für Controlling, Kennzahlenanalyse und Balanced Scorecard.
3 DIE BALANCED SCORECARD: Erläutert die Konzeption und die vier spezifischen Perspektiven der Balanced Scorecard im Detail.
4 KENNZAHLENSYSTEME UND BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH: Stellt klassische Kennzahlensysteme gegenüber und bewertet die Balanced Scorecard kritisch in Bezug auf ihre Stärken und Schwächen.
5 MANAGEMENTKONZEPTIONEN UND BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH: Vergleicht die Balanced Scorecard mit Konzepten wie Shareholder Value, Lean Management, Benchmarking und TQM.
6 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE DER QUALITATIVEN BEFRAGUNG: Präsentiert die empirischen Befunde aus den Experteninterviews zur praktischen Einführung der Balanced Scorecard.
7 FAZIT: Fasst die Erkenntnisse zusammen und resümiert die Rolle der Balanced Scorecard als innovatives Führungsinstrument.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Controlling, Strategische Unternehmensführung, Kennzahlen, Performance Measurement, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Strategische Geschäftseinheit, Shareholder Value, Lean Management, Benchmarking, Total Quality Management, Qualitative Forschung, Unternehmensvision, Strategieumsetzung, Führungsinstrument.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Balanced Scorecard als strategisches Management- und Führungsinstrument im Vergleich zu traditionellen Kennzahlensystemen und anderen Managementkonzeptionen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf der Konzeption der Balanced Scorecard, ihrer Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, dem Vergleich mit Kennzahlensystemen sowie der Gegenüberstellung mit Managementkonzepten wie Lean Management oder Shareholder Value.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard ein innovatives, eigenständiges Instrument darstellt oder nur eine Zusammenstellung herkömmlicher Ansätze, und welche Vorteile sich für Unternehmen daraus ergeben.
Welche wissenschaftliche Methode wurde angewandt?
Der Autor führt eine deskriptive und explorative Studie durch, die auf einer umfassenden Literaturanalyse sowie einer qualitativen empirischen Erhebung durch Experteninterviews basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, eine detaillierte Ausarbeitung der vier Perspektiven der Balanced Scorecard sowie den systematischen Vergleich dieser mit anderen Controlling- und Management-Modellen.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich das Werk charakterisieren?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Controlling, strategische Unternehmensführung, Kennzahlensysteme, Performance Measurement und strategische Zielsetzung.
Wie werden klassische Kennzahlensysteme wie DuPont oder ZVEI bewertet?
Der Autor kritisiert, dass klassische Systeme oft vergangenheitsorientiert, zu sehr auf monetäre Daten fokussiert und in ihrer Handhabung starr oder schwerfällig sind.
Welche Rolle spielt das „double-loop-Lernen“ im Kontext der Balanced Scorecard?
Das „double-loop-Lernen“ ermöglicht Unternehmen, durch ständiges Feedback ihre Strategieentwicklung kontinuierlich anzupassen und aus neuen Erkenntnissen zu lernen, statt nur Korrekturen innerhalb eines fixen Plans vorzunehmen.
- Quote paper
- Alexander Steinacher (Author), 2000, Balanced Scorecard. Innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1293
