Organisatorische  Fit-Analyse  II

Inhaltsverzeichnis

1  Survival of the Fittest.  1

2  Unternehmenswachstum.  1

3  Fit-Analyse  2

3.1  Ermittlung des organisatorischen Soll-Profils.  3

3.2  Analyse des organisatorischen Ist-Profils  4

3.3  Fit-Bewertung  5

3.4  Konzeption der strategiekonformen Struktur  7

3.5  Auswahlentscheidung  8

4  Bewertung der Fit-Analyse  8

Literaturverzeichnis   9

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Effizienzkriterien und -indikatoren (SIMON GATHEN, 2002, S. 86)  4

Abbildung  2: Organisatorisches Anforderungsprofil (SIMON GATHEN, 2002, S 91)  6

Organisatorische Fit-Analyse 1

1 Survival of the Fittest

Die Formel „Survival of the Fittest“ gehört zu den folgenreichsten, die je ein Forscher zu Papier gebracht hat. Der englische Philosoph und Soziologe Herbert Spencer prägte diese Formulierung 1864 in seiner Arbeit „Principles of Biology“. Verbreitung und Bekanntheit erlangte sie aber erst ab 1869 durch Charles Darwins Werk „Die Entstehung der Arten“ (vgl. HENNINGS, 2007, S. 585; ZEIT-ONLINE, 2008).

Spencer geht davon aus, dass jeder Organismus versucht zu überleben. Dafür ist ein Gleichgewicht zwischen dem Organismus und seiner Umwelt notwendig. Dieses Gleichgewicht ist aber labil, weshalb der Organismus ständig damit beschäftigt ist, Differenzierungen nach innen und außen vorzunehmen, um das jeweilige Gleichgewicht zu erhalten bzw. einen labilen Zustand in einen vorübergehend stabilen zu verwandeln. Dies nennt Spencer den Kampf ums Dasein. Überleben wird nicht zwangsläufig der stärkste Organismus, sondern derjenige, der sich am besten anpassen kann: „the Fittest - der Passendste“. Das Wechselspiel aus Anpassung und Überleben als Gesetz der organischen Evolution lässt sich nach Meinung Spencers auch auf jedes gesellschaftliche Wachstum übertragen, da es zwischen natürlichen und menschlichen Sozialgebilden Übereinstimmungen gibt (vgl. DREITZEL, 1967, S. 123; KORTE, 2006, S. 62).

2 Unternehmenswachstum

Jedes Unternehmen agiert im wirtschaftlichen Umfeld von Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern. Zum Überleben am Markt und zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs ist es er-forderlich, aus der aktuellen Marktsituation Prognosen für Trends abzuleiten und die Unternehmensaktivitäten danach auszurichten. Das Modell von Spencer lässt sich auf diese Situation anwenden:

• Das Marktumfeld des Unternehmens unterliegt fortlaufenden Veränderungen. • Das Unternehmen muss seine Aktivitäten an die veränderte Situation anpassen, um „überleben“ zu können.

• Das Unternehmen, dem diese Anpassung am besten gelingt („the Fittest“), wird seine wirtschaftliche Position verbessern können.

Die Art und Weise sowie Richtung der Unternehmensanpassung und Marktpositionierung und das damit möglicherweise verbundene Wachstum werden in der Unternehmensstrategie formuliert. Die Unternehmensstrategie besteht aus zwei zentralen Elementen:

Organisatorische Fit-Analyse 2

1. Formulierung: Die langfristigen Ziele sowie die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung werden definiert.

2. Implementierung: Es werden die Strukturen und Prozesse gestaltet, die erforderlich sind, um die Strategie umzusetzen (vgl. TEIA AG, 2009).

Ein grundlegendes Instrument zur Strategieimplementierung ist die Organisationsstruktur des Unternehmens. Sie dient dazu, das Verhalten der Mitarbeiter auf die Erfüllung der im Rahmen der Strategieformulierung festgesetzten strategischen Ziele und Maßnahmen hin auszurichten (vgl. SIMON & GATHEN, 2002, S. 84).

„Die Struktur muss der Strategie folgen, nicht umgekehrt … „Structure follows Strategy“ war bereits

in den 1960er Jahren die Einsicht eines der fruchtbarsten Managementdenker, Alfred Chandler.

Daran hat sich nichts geändert. Wenn man nicht weiß, wohin man will (Strategie), kann man nicht

wissen, wie man sich organisieren soll, um dorthin zu kommen.“(MALIK, 2007, S. 213) Simon bezieht sich ebenfalls auf Chandler und fügt hinzu:

„Die Organisation folgt der Strategie, oder mit den Worten von Alfred Chandler: „Structure follows

strategy“. Das Unternehmen muss sich insgesamt und in seinen Einheiten so aufstellen, dass die

strategischen Ziele erreicht werden. Es gibt also keine Organisation im luftleeren Raum oder eine

generell „optimale“ Organisation, sondern Organisation ist immer Mittel zum Zweck. Die Organisa-

tion verzahnt auch Corporate und Business Strategy, denn nur wenn Unternehmensleitung und

Geschäftseinheiten bezüglich der Verantwortungs- und Aufgabenteilung genau wissen, was sie zu

tun haben, wird das komplexe Gebilde Unternehmen effektiv und effizient arbeiten.“(HANDELSBLATT-

MANAGEMENT-BIBLIOTHEK, 2005, S. 51, 52).

Inwieweit die gegenwärtige Organisationsstruktur eines Unternehmens die verfolgte Strategie unterstützt, d. h., wie gut sie zur Strategie „passt“, wird mithilfe der organisatorischen Fit-Analyse untersucht.

3 Fit-Analyse 1

Zielsetzung der Fit-Analyse ist die Identifizierung und Überwindung einer eventuellen Kluft zwischen der aus strategischer Sicht erforderlichen Soll-Organisation und dem Ist-Zustand. Häufige Auslöser für die Anwendung dieser Methode sind veränderte strategische Rahmenbedingungen, z. B. aufgrund von Unternehmenszusammenschlüssen. Dabei kann sich der Einsatz der Fit-Analyse sowohl auf die Untersuchung einzelner Unternehmensbereiche (Beschaffung, Produktion, Vertrieb) als auch auf das Gesamtunternehmen beziehen. Die Fit-Analyse gliedert sich in die folgenden fünf aufeinander aufbauenden Phasen.

¹ Die nachfolgenden Ausführungen zur Durchführung der organisatorischen Fit-Analyse sind entnommen aus:

SIMON, H. & GATHEN, A. V. D. (2002): Das große Handbuch der Strategieinstrumente : Werkzeuge für eine

erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt/Main {[u.a.]: Campus-Verl. sowie aus: ONPULSON.DE GBR (2009):

Organisatorische Fit-Analyse. URL: http://www.onpulson.de/management/wissen/strategieinstrument-fit-

analyse.htm [Stand: 21.05.2009].