Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 1

Neuere Tendenzen, Ansätze und

Entwicklungen in der

Neuere  Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite  2

Inhalt

1.  EINLEITUNG  4

2.  PERSONAL ALS STRATEGISCHE RESSOURCE  5

2.1  Anforderung des Strategischen Personalmanagements an die Personalabteilung  5

2.2  Ansatzpunkte zur Erfüllung der strategischen Anforderungen durch die Personalabteilung  5

2.2.1  Grundorientierung  6

2.2.2  Aufgabenprofil  6

2.2.3  Aufgabenerfüllung  6

2.2.4  Personalentwicklung für Personalfachleute  7

2.2.5  Vermarkten der eigenen Leistung  7

2.3  Strategie als Führungselement  8

2.3.1  Unternehmensziele und Strategien  8

2.3.2  Unternehmensziele und Personalplanung  8

2.3.3  „Lean Management“  9

2.3.4  Das Human Resourcen Management  11

3.  PERSONALANPASSUNG  13

3.1  Re-Engineering  13

3.1.1  Personelle Auswirkungen  14

3.1.2  Aufgaben des Personalmanagements  16

3.2  Business Teams  15

3.2.1  Personalbedarfsplanung  17

3.2.2  Personalbeschaffungsplanung  17

3.2.3  Personalabbauplanung  18

3.2.4  Personalentwicklungsplanung  19

4.  PERSONALAUSWAHL- UND FÖRDERMETHODEN  20

4.1  Das Multi-Modiale Interview  20

4.2  Second opinion / externes Assessment  20

4.3  Multimedia Testing  20

2

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 3

4.4 Vom Assessment Center (AC) zum Development Center (DC) 20

4.5 Top Management Development 23

5. STEUERUNG DER WEITERBILDUNG 24

5.1 Der Begriff „Weiterbildung“, seine Ziele und Funktionen 24

5.2 Lernerfolgssteuerung im Rahmen der Weiterbildung 25

5.3 Computer-Based-Training-Programm als Steuerungsinstrument der Weiterbildung und seine

Grenzen 27

5.4 Entwicklungstendenzen in der Weiterentwicklung 28

6. PERSONALINFORMATIONSSYSTEME (PIS) 34

6.1 Was ist ein Personalinformationssystem? 34

6.2 Ziel eines Personalinformationssystems 35

6.3 Herausforderungen für das Personalmanagement 36

6.4 Unterteilung zwischen den Personalinformationssystemen 38

6.5 Probleme der Personalinformationssysteme 39

6.6 Zukunft der Personalinformationssysteme 40

7. ARBEITSZEITEN 41

7.1 Variable Arbeitszeiten im Team (VAZIT) 43 7.2 Ziele des VAZIT 43

7.3 Allgemeine Bausteine der Variablen Arbeitszeiten im Team 44

7.4 Auszuggestaltende Bausteine der Variablen Arbeitszeiten im Team 45

7.5 Ergebnis bei der Einführung der VAZIT 46

8. POTENTIAL DER PERSONALORGANISATION IN ÖSTERREICH 47

9. SCHLUSSFOLGERUNG 48

LITERATURVERZEICHNIS 49

3

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 4

1. Einleitung

Vielfältige Umwelteinflüsse (ökonomische, ökologische, technologische und soziokulturelle) begünstigen u.a. verschiedene Tendenzen in der Unternehmung. „Das Einzige, auf das wir uns in den Unternehmen heute sicher verlassen können, scheint ständiger Wandel zu sein“ (Fröhlich; 1999, S.5). Dieser Wandel betrifft alle Teilbereiche der Unternehmensführung. Die Bewältigung dieser bisher nicht gekannten Dynamik unter den erschwerten Rahmenbedingungen wie weltweit stärkerer Konkurrenzdruck, hohem Preis- und damit auch Kostendruck oder den gesteigerten Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz in bezug auf Berücksichtigung ihrer Neigungen und Fähigkeiten, erfordert insbesondere vom Personalmanagement besondere Anstrengungen.

Das Personalmangement, verstanden als Personalarbeit durch die Führungskräfte mit ihren Konzepten, Instrumenten und Methoden sowie der Beratung der Führungskräfte, wir zukünftig stärker denn je zum Katalysator bei der Optimierung der Mitarbeiterleistung und damit zum entscheidenden Faktor der Unternehmensleistung.

Die personalwirtschaftlichen Funktionen haben sich in der letzten Zeit von der Personaladministration hin zu einem sogenannten „Human-Ressourcen-Management“ entwickelt.. Es ist daher auch notwendig, die personalwirtschaftlichen Methoden und Konzeptionen zeitgerecht anzupassen.

Diese Seminararbeit konzentriert sich bei der Darstellung von neuen Ansätzen, Tendenzen und Entwicklungen in der Personalwirtschaft im Wesentlichen auf sechs Themenschwerpunkte: Personal als strategische Ressource, Personalanpassung, Personalauswahl-und Fördermethoden, Steuerung der Weiterbildung,

Personalinformationssysteme und Arbeitszeiten.

4

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 5

2. Personal als strategische Ressource

2.1 Anforderung des Strategischen Personalmanagements an die

Personalabteilung

In modernen Ansätzen der Personalarbeit wird häufig von einer „strategischen Orientierung“ des Personalmanagements gesprochen. Das Konzept des strategischen Managements stellt einen hohen Problemlösungsanspruch dar und verändert die Anforderungen an die Personalabteilung.

Das Personalmanagement soll in die strategische Unternehmensführung mit eingebunden werden, d.h. es soll an der Programmplanung und der Entscheidungsfindung des Unternehmens beteiligt werden, was die Kenntnis und das Verständnis für Unternehmensziele und -strategien erforderlich macht. Die strategische Personalplanung soll auf der Basis von unternehmensstrategischen Überlegungen erfolgen und personalwirtschaftliche Teilfunktionen (z.B. Personalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung, Entlohnung oder Personalbeurteilung) auf die Erreichung von Unternehmenszielen ausgerichtet werden. Das Konzept des strategischen Personalmanagements ist mit folgenden Anforderungen an die Personalabteilung verbunden: (vgl. Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993)

Akzeptanz als strategischer Partner: Personalfachleute müssen als „Mitglied des Management-Teams“ von strategischen Entscheidern im Unternehmen akzeptiert werden.

Qualifikation als strategischer Partner: Die Personalabteilung muss mit den Zielen und Strategien des Unternehmens vertraut sein und Methoden der strategischen Unternehmensplanung auf den Personalbereich übertragen. Bei der

Entscheidungsfindung ist es wichtig, dass die Personalabteilung mit Macht- und Verhandlungsprozessen umgehen und relevante personalbezogene Daten bereitstellen kann.

Bereitschaft zur Teilnahme an strategischen Unternehmensentscheidungen: Es soll eine Bereitschaft zur Übernahme von Risiken bestehen und eine Überprüfung des eigenen Rollenverständnisses gegeben sein.

5

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 6

Handhabung personalwirtschaftlicher Instrumente: Die Zielkriterienorientierung soll betont werden und erwünschte oder unerwünschte Nebenwirkungen

personalwirtschaftlicher Maßnahmen berücksichtigt werden.

2.2 Ansatzpunkte zur Erfüllung der strategischen Anforderungen durch die

Personalabteilung (vgl. Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993)

2.2.1 Grundorientierung

Als Grundorientierung wird der Personalabteilung in modernen Ansätzen vorgeschlagen, sich selber als eigenes Unternehmen innerhalb des Unternehmens zu betrachten und dabei ihren Entscheidungen verstärkt eine unternehmensbezogene Perspektive zugrundezulegen.

2.2.2 Aufgabenprofil

Aufgabenbereiche sollen überdacht, eventuell abgegeben oder neue Aufgaben übernommen werden. Verwaltungsaufgaben, mit denen die Personalabteilung noch beschäftigt ist, sollen zukünftig an andere Bereiche wie z.B. der Rechnungsabteilung übertragen werden, wodurch es zu einer Dezentralisierung der Personalarbeit kommt. Dadurch wird jedoch die Möglichkeit geschaffen, sich um andere, wichtigere Aufgabenfelder kümmern zu können. „Die Entlastung von operativen Agenden schafft den Spielraum, sich verstärkt den strategischen Aufgaben widmen zu können“ (Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993, S.32). Eine zentrale Verrichtung soll aber in Bereichen wie Prozess-, System- und Strukturgestaltung, Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen und Durchsetzung der Personalpolitik bestehen bleiben.

2.2.3 Aufgabenerfüllung

Durch eine veränderte Aufgabenstellung wird es auch notwendig, die Art der Aufgabenerfüllung umzustellen. Die Personalabteilung muss nun eine Service-Orientierung übernehmen und Führungskräfte und unternehmensexterne Stellen als Kunden ansehen, mit denen und für die sie ihre Dienstleistungen entwickelt und anbietet. Hierbei wird von ihr verlangt, mit den personalwirtschaftlichen Instrumenten

6

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 7

professionell umzugehen, so dass Personalinformation rasch und in relevanter Form zur Verfügung steht.

2.2.4 Personalentwicklung für Personalfachleute

Kompetenzen und Potentiale der Personalabteilungsmitglieder sollen erkannt und auch entsprechend genutzt und wichtige Qualifikationen zur Erfüllung strategischer Anforderung erworben werden. Der fachliche Horizont soll erweitert werden und das Kennenlernen bereichsübergreifender Probleme möglich gemacht werden. Zu diesem Zweck sollen Maßnahmen zur Personalentwicklung für Personalfachleute herangezogen werden, wobei horizontale Karriereverläufe, Jobrotation,

Auslandsaufenthalte, Strategiesitzungen, oder Weiterbildungsmaßnahmen eingesetzt werden könnten.

„Leaders are born, not made.“ Diese heute noch geäußerte Meinung wirft die Frage auf, ob die für erfolgreiche Führungskräfte charakteristischen Schlüsselqualifikationen überhaupt erlernbar sind oder ab sie vielmehr angeboren sind. Die Aussage der Nichterlernbarkeit der Führung darf inzwischen als widerlegt gelten. Allerdings ist der Lernprozess zum erfolgreichen Führen lang, anspruchsvoll und vor allem nicht etwas, was rezeptartig vermittelt werden kann. Sicherlich sind die Anlagen, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen, zum Teil angeboren, aber die vorhandenen Anlagen lassen sich mittels entsprechender Aus- und Weiterbildung fördern und entwickeln. Jedoch dürfte es wohl kaum gelingen, alle Menschen zu guten Führungskräften zu erziehen.

2.2.5 Vermarkten der eigenen Leistung

Damit die Personalabteilung ihr schlechtes Image bei den strategischen Entscheidern im Unternehmen loswerden kann und von ihnen endlich als „Mitglied des Management-Teams“ akzeptiert wird, muss sie ihre Leistungen und Erfolge auch „verkaufen“ können.

Sie muss also in plausibler Weise klarmachen, dass ihre Leistungen für das gesamte Unternehmen von Relevanz sind und lernen, strategischen Nutzen zu demonstrieren.

7

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 8

2.3 Strategie als Führungselement

2.3.1 Unternehmensziele und Strategien

Das strategische Ziel eines Unternehmens ist die langfristige Sicherung der Ertragskraft. Auch der einzelne Mitarbeiter hat ein Ziel - er strebt ein möglichst hohes langfristiges Wohlstandsniveau an. Muss er eine Entscheidung treffen, so muss er dabei bedenken, den Bestand des Unternehmens und damit auch seinen eigenen Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Um die „richtige“ Entscheidung treffen zu können muss dem Mitarbeiter das Unternehmensziel bekannt und von ihm verstanden und akzeptiert sein, aber auch mit den strategischen Mitteln des Unternehmens, die zur Zielerreichung notwendig sind, vertraut sein. Des Weiteren ist es wichtig, dass ein bestimmtes Maß an Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmensziel gegeben ist. Damit dieses Maß erreicht werden kann, ist es von großer Bedeutung, dass das Ziel dem einzelnen Mitarbeiter auch erreichbar erscheint. Das Unternehmensziel besteht aus einem Bündel von Substrategien, welche sowohl mit der Unternehmensvision harmonisch und widerspruchsfrei, als auch untereinander im Einklang stehen müssen. Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu erlangen, ist es wichtig, dass das Unternehmen keine Widersprüche zwischen den von ihm vermittelten Strategien und dem tatsächlichen unternehmerischen Handeln aufkommen lässt.

2.3.2 Unternehmensziele und Personalplanung

Ein Unternehmen mit einer steilen und starren Hierarchie ist zur Zielerreichung alles andere als förderlich. Entscheidungen müssen immer schneller gefällt werden, um im Konkurrenzdruck bestehen zu können. Ein steiles hierarchisches System ist beim Kommunikationsfluss eher hinderlich und führt zu Verlangsamung von Informationsweiterleitungen. Hierbei wird sichtbar, dass der einzelne Mitarbeiter als Sender, Empfänger und Verarbeiter von selektierter Informationen von großer Bedeutung ist. Er ist es, der die Unternehmensstrategien definiert und kommuniziert und dem Unternehmen somit als Überlebensquelle dient.

8

Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen in der Personalwirtschaft Seite 9

Im Rahmen der Personalplanung darf das Unternehmen sich nicht nur auf eine ausreichende Anzahl der Arbeitskräfte und auf das Hochrechnen von Blockkosten beschränken. Ein grober Fehler ist es, den qualitativen Stellenbesetzungsbedarf zu übersehen.

2.3.3 „Lean Management“

Das sogenannte Lean Management, eine in Japan entwickelte Form der Unternehmensführung, ist ein Konzept der Unternehmensführung, das auf flache Hierarchien setzt. Güter und Dienste sollen mit erheblich geringerem Aufwand in vorzüglicher und kundengerechter Qualität erzeugt werden. Starre Vorgesetzten-Untergebenen-Strukturen sollen zu Gunsten einer größeren Einbeziehung der Mitarbeiter und einer Dezentralisation der Entscheidungen aufgebrochen werden. Große Unternehmen, die durch hohe Komplexität gekennzeichnet sind sollen durch dieses Konzept „beweglicher“ gemacht werden, damit schneller und gezielter auf neue Entwicklungen auf dem Markt reagiert werden kann. „Entscheidungswege sollen verkürzt, die Qualität der Entscheidungen verbessert, ihre Umsetzung beschleunigt werden. Der einzelne Mitarbeiter soll selbständiger, zugleich im Sinne der Unternehmensziele „richtiger“ handeln können, ohne vorher Entscheidungen übergeordneter Instanzen einholen zu müssen und Zeit zu verlieren“ (Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993, S.48).

Die fünf Leitgedanken von Lean Management (von Bösenberg, Metzen; 1993, S.40):

• Proaktives Denken: Künftige Handlungen werden vorausschauend initiativ durchdacht und gestaltet

• Sensitives Denken: Mit allen verfügbaren Sensoren wird die Umwelt erfasst und anpassungsbereit darauf reagiert

• Ganzheitliches Denken: Die Wirkung auf das Ganze wird bedacht und Mut zur Komplexität bewiesen

• Potentialdenken: Alle verfügbaren Ressourcen werden erschlossen und genutzt

• Ökonomisches Denken: Jede Verschwendung wird vermieden, es wird sparsam gewirtschaftet

9