Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................................   i

Abbildungsverzeichnis   iii

Tabellenverzeichnis.   iii

Abk  ürzungsverzeichnis  v

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise  2

2  Unternehmensberatung: ein Überblick  4

2.1  Unternehmensberatung als externe Dienstleistung  4

2.1.1  Dienstleistung - eine Definition.  5

2.1.2  Definition der Unternehmensberatung als Dienstleistung  8

2.1.3  Gründe für externe Beratung.  13

2.1.4  Abgrenzung  16

2.2  Die Beratungsbranche in Deutschland: ein Überblick  16

2.2.1  Marktstruktur und Marktdaten  16

2.2.2  Historische Entwicklung und Tendenzen der Branche  21

2.3  Idealtypen und Beraterrollen in der Unternehmensberatung  24

3.  Die klassische Fachberatung und die prozessorientierte Unternehmensberatung  

   29

3.1  Die klassische Fachberatung  29

3.1.1  Theoretische Grundlagen der Fachberatung  29

3.1.1.1  Definition  29

3.1.1.2  Voraussetzungen für das erfolgreiche Agieren am Markt  30

3.1.2  Phasen der Fachberatung.  33

3.1.3  Marktbetrachtung der Fachberatung  42

3.1.3.1  Die klassischen Beratungsfelder der Fachberatung  42

3.1.3.2  Klassische Beratungsunternehmen.  45

i

Inhaltsverzeichnis

3.1.4  Beratungsbeispiel einer Fachberatung  46

3.2  Die prozessorientierte Unternehmensberatung  51

3.2.1  Theoretische Grundlagen der prozessorientierten Beratung  51

3.2.1.1  Definition  51

3.2.1.2  Voraussetzungen für das erfolgreiche Agieren am Markt  56

3.2.2  Phasen der prozessorientierten Beratung  59

3.2.3  Marktbetrachtung der prozessorientierten Unternehmensberatung  63

3.2.3.1  Die Beratungsfelder der prozessorientierten Beratung.  63

3.2.3.2  Prozessorientierte Beratungsunternehmen  64

3.2.4  Beratungsbeispiel für die prozessorientierten Beratung.  64

3.3  Kritik an beiden Beratungsformen  68

3.4  Unterschiede zwischen der prozessorientierten und der fachlichen  

Unternehmensberatung.   70

3.5  Integrativer Ansatz der prozessorientierten Beratung und der Fachberatung  77

4  Schlussbemerkung  82

Literaturverzeichnis.   83

Anhang   93

ii

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Aufbau der Diplomarbeit  

Abb.  2: Drei-Sektoren-Hypothese.  

Abb.  3: Dimensionen und Phasen der Dienstleistung  

Abb.  4: Die vier Funktionen der externen Beratung  

Abb.  5: Bestimmungsfaktoren des Beratungsmarktes  

Abb.  6: Die Angebotsseite des Beratungsmarktes  

Abb.  7: Der Beratungsmarkt in Deutschland aufgeteilt nach Idealtypen der  

Unternehmensberatung   

Abb.  8: Entwicklung des Beratungsmarktes am Bruttoinlandprodukt der Bundesrepublik  

Deutschland   

Abb.  9: Beraterrollen.  

Abb.  10: Das „House of Competence“ der Fachberatung.  

Abb.  11: Phasenmodelle des Beratungsablaufes.  

Abb.  12: Evaluierung von Beratungsleistungen.  

Abb.  13: Phasen eines Standard-Beratungsprozesses aus Kunden-und Beratersicht.  

Abb.  14: Aufteilung des Beratungsmarktes in Deutschland nach Beratungsfeldern  

Abb.  15: Aufteilung des Gesamtmarktes der Beraterbranche 2007 nach Klientengruppen  

Abb.  16: Organisationsaufbau bei Roland Berger  

Abb.  17: Grundschema der 9-Felder-Matrix nach McKinsey.  

Abb.  18: Lewin-Schein Change Management Ansatz  

Abb.  19: Das „House of Competence“ der prozessorientierten Beratung  

Abb.  20: Die vernetzten sieben Basisprozesse der Prozessberatung  

Abb.  21: Phasen des Veränderungsprozesses in der prozessorientierten Beratung  

Abb.  22: Architektur des Dissensbearbeitungsmodell  

Abb.  23: Einflussnahme der Beratertypen und ihre Methoden- und Fachkompetenz  

Abb.  24: Modell zur integrativen Beratung  

iii

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Darstellung des Vorkommens der einzelnen Kriterien für die Beratungsleistung in den

jeweiligen Definitionen .............................................................................................. 11

Tab. 2: Beispiele für einen Maßnahmenkatalog....................................................................... 39

Tab. 3: Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2007.............................. 46

Tab. 4: Phasenunterschiede der Prozess- und Fachberatung.................................................... 73

Tab. 5: Unterschiede zwischen der inhaltsorientierten und der systemischen Strategieberatung

im Überblick ...............................................................................................................77

iv

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung Abb.

Aktiengesellschaft AG

Allgemeine Geschäftsbedingungen Gesetz AGBG aktualisierte aktualis. Auflage Aufl. Bürgerliches Gesetzbuch BGB beziehungsweise bzw. circa ca. Chief Executive Officer CEO

Deutsches Institut für Normung DIN das heisst d.h. Europäische Normen EN erweiterte erw. et alii (und andere) et. al. et cetera etc. extern ext. folgende f. Financial Times Deutschland FDT fortfolgende ff. gegebenenfalls ggf.

Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH

kleine bis mittelständische Unternehmen KMU Herausgeber Hrsg. Human Ressource HR in der Regel i.d.R. im engeren Sinn i.e.S. Incorporated Inc. intern int.

Internationale Organisation für Normung ISO Informationstechnologie IT Jahrhundert Jh. lateinisch lat. Millionen Mio.

v

Abkürzungsverzeichnis

Milliarden Mrd. ohne Angabe o.A. oben genannt o. g. Seite S. siehe oben s. o. Spalte Sp. siehe unten s. u. und u. unter anderem u. a. überarbeitete überarb. unten genannten u. g. von v. vergleiche vgl. Voraussetzung Voraus. versus vs. zum Beispiel z.B.

vi

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende Vernetzung und die steigenden Abhängigkeiten in der Weltwirtschaft, wie sie aktuell überdeutlich an den globalen Auswirkungen der US-Immobilienkrise und der daraus resultierenden Finanz- und Wirtschaftskrise festzustellen sind, stellt profitorientierte Organisationen vor immer größere Herausforderungen. Da die Komplexität der Aufgaben zunimmt, steigt auch der Bedarf an Expertenwissen. In Form einer Dienstleistung zur Verfügung gestellt, ist es im Allgemeinen unter dem Begriff der Unternehmensberatung bekannt. Diese Form der Dienstleistung ist auf dem Wirtschaftsmarkt ein bedeutsamer Faktor und kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen bedeuten. Viele Unternehmen bedienen sich von Fall zu Fall externer Berater ¹ , die über das Wissen, das Know-how und die objektive Sichtweise verfügen, bestimmte Probleme im Unternehmen zu lösen oder zukünftige Strategieempfehlungen abzugeben: Die Wissensintensivität ist daher ein wichtiges Merkmal der Unternehmensberatung. Entscheidend für den Abruf dieser Leistung ist der zeitlich begrenzte Rahmen. Sie muss nicht dauerhaft bereitstehen, sondern schlägt nur im Bedarfsfall mit Kosten zu Buche und kann so flexibel eingesetzt werden und Kostenvorteile erzielen. Dies ist auch ein Grund für die steigende Nachfrage nach der externen Beratung in den vergangen drei Jahrzehnten, besonders in den Industriestaaten.

In der Beratungsbranche gibt es unterschiedliche Herangehensweisen an ein bestehendes Problem. Daher wird nach dem Selbstverständnis der Unternehmensberater diese Form der Dienstleistung idealtypischer Weise in drei Gruppen unterteilt: die Fach- bzw. Expertenberatung, die gutachterliche Beratungstätigkeit und die prozessorientierten Beratungsformen. Der Fachberater konzentriert sich während des Beratungsprojekts auf die rein inhaltliche Bearbeitung des vom Auftraggeber definierten Problems und versucht hierfür eine exakte Lösung zu liefern. Der Gutachter kommt einem neutralen Sachverständigen gleich, der die Mängel oder Probleme im Unternehmen lediglich erforscht und anschließend benennt. Der prozessorientierte Berater geht in der Annahme, dass jeder Eingriff ins Unternehmen, also auch der einer externen Beratung, Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat und einen Veränderungsprozess hervorruft. Daher zielt er mehr auf die soziale Komponente des Systems ab und versucht Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Gerade angesichts der wachsenden Herausforderungen in der Weltwirtschaft, stellt sich nun die Frage, welcher dieser Ansätze die beste Wahl darstellt. Um

¹ Im Folgenden sind Berufsbezeichnungen nur in der maskulinen Form angeführt. Sie beziehen sich in gleicher

Weise natürlich auch auf die feminine Form.

1

Einleitung

zu Klärung dieser Frage einen Beitrag zu leisten, werden in dieser Arbeit die beiden Ansätze der Fachberatung und der prozessorientierten Beratung (Organisationsentwicklung und die systemische Organisationsberatung) genauer betrachtet ² . Es wird geklärt, ob der eine Ansatz oder andere zu wählen ist, oder wo eine Kombination von rein inhaltlich-sachlicher und sozi-al-organisatorischer sinnvoll oder gar nötig erscheint. Ziel dieser Arbeit ist es, die spezifischen Charakteristika der einzelnen Ansätze herauszuarbeiten, um so die Grundlage für eine Zusammenführung der beiden Beratungsformen zu schaffen: ein Beratungsmodell, das den komplexen und vielseitigen Aufgaben und Wünschen der Klienten und der schnelllebigen Zeit in einer Dienstleistungsgesellschaft Rechnung trägt. Frei nach Henry Ford: „Zusammenkunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg.“

1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Zur Veranschaulichung folgt beginnend eine Darstellung über den Aufbau der vorliegenden Untersuchung.

² Die gutachterliche Beratung ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, da sie nur noch einen geringen Marktanteil am

Beratungsmarkt hat.

2

Einleitung

Im ersten Teil der Arbeit wurden bisher die Problemstellung und das Ziel dieser Arbeit geschildert. Nun folgt in einer kurzen Übersicht was in den folgenden Kapiteln besprochen wird und wie eine Lösung erarbeitet werden soll.

Das zweite Kapitel verschafft einen Überblick über den Bereich der Unternehmensberatung. Zunächst wird die Beratungsleistung gesamtwirtschaftlich eingeordnet und eine Definition mit Hilfe von verschiedenen Autoren erstellt. Auch werden Gründe erforscht, die eine Beratungsleistung rechtfertigen. Um dies zu verdeutlichen, werfen wir einen Blick auf den Beratungsmarkt in Deutschland und stellen ausgewählte Beratungsmodelle vor. Aufbauend auf diesen Grundlagen werden im dritten Kapitel die beiden Ansätze der Beratung, die Fachberatung und die Prozessberatung betrachtet, definiert und typische Merkmale herausgearbeitet. Dies ist notwendig um anschließend die Unterschiede zu definieren und um einen Ansatz herauszuarbeiten der beide Beratungsformen effektiv verbinden kann. Die Schlussbemerkung im vierten und letzten Teil liefert eine Zusammenfassung der verschiedenen Ansätze und gibt einen kurzen Ausblick über die zukünftige Entwicklung der beiden Beratungsansätze.

3

Unternehmensberatung: ein Überblick

2 Unternehmensberatung: ein Überblick 2.1 Unternehmensberatung als externe Dienstleistung

Der Ausbau unserer Dienstleistungsgesellschaft ist nach wie vor im vollen Gange. So sind laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes (Destatis) in den ersten drei Quartalen des Jahres 2008 weiter positive Wachstumsraten im Dienstleistungsbereich zu verzeichnen. Aber auch historisch betrachtet ist dieser Verlauf zu beobachten.

Fourastié ³ wies bereits in seiner Drei-Sektoren-Theorie (vgl. Fourastié 1969, S. 12ff.) in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts darauf hin, dass sich eine Gesellschaft im Laufe ihrer Entwicklung und ihrem Streben nach Wohlstand und sozialer Sicherheit mehr und mehr von den ersten beiden Sektoren (Primärsektor: Rohstoffgewinnung und Sekundärsektor: Rohstoffverarbeitung) entfernt und sich in Richtung des Tertiär-Sektors (Dienstleistungssektor) hin bewegt. Dies wird in folgender Abbildung verdeutlicht: Beschäftigtenzahlen

³ Jean Fourastié: bedeutender franz. Ökonom, 1907 - 1990.

4

Unternehmensberatung: ein Überblick

Parallel zu Bedeutung des Dienstleistungssektors in der Vergangenheit zugenommen hat, so inkrementierte auch der Einfluss der Unternehmensberatung als eine Form von Dienstleistung.

Gerade weil Rahmenbedingungen wie Globalisierung, Deregulierung und technologische Fortschritte in den Industriestaaten höhere Anforderungen an die Organisation und die Strategie einer Unternehmung stellen, steigt der Bedarf an professioneller Beratung. Professional Service Firms (PSF), wie sie auch bezeichnet werden (vgl. Nissen 2005, S. 6), versuchen ihren Klienten eine Lösung für ein bestimmtes Problem zu liefern. Zu den PSF werden alle wissensintensiven ⁴ Dienstleistungen an Unternehmen gezählt, wie z.B. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Anwaltskanzleien aber auch Investmentbanken und Ingenieurdienstleister. PSF erbringen ihre Leistung laut Definition „ausschließlich für andere Unternehmen und Organisationen oder öffentliche Einrichtungen. Es handelt sich daher um Business-to-Business (B2B) Geschäfte“ (Nissen 2005, S. 6). Um dies in einen Kontext zur Thematik zu bringen, wird zunächst der Begriff Dienstleistung definiert.

2.1.1 Dienstleistung - eine Definition

„Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“ (Meyer in: Corsten 2000, S. 172 Sp.1).

Der Begriff „Dienstleistung“ kann auf verschiedene Weise definiert werden, wobei die oben zitierte Definition von Meyer allgemein anerkannt ist. Zur Abgrenzung und zum besseren Verständnis im Sinne der Thematik der vorliegenden Arbeit lassen sich drei weitere Definitionen finden (vgl. Bruhn/Meffert1998, S. 27ff.): die enumerative, die konstitutive und die Negativ-Definition.

Der enumerative, also der aufzählende Ansatz, zählt Branchen oder bestimmte Merkmale auf und versucht dadurch, die Dienstleistung zu bestimmen. Eindeutiger Schwachpunkt sind hier die fehlenden Kriterien, die bei der Bestimmung eines konkreten Falls notwendig wären. Ebenso gilt dies für die Negativdefinition, die durch ein Ausschlussverfahren versucht, eine

⁴ Unter „wissensintensiv“ soll im Folgenden verstanden werden, dass es sich hierbei um eine Dienstleistung

handelt, die sich durch ein hohes Maß an spezifischem Wissen, einem intensivem Interaktionsprozess zwischen

Nachfrager und Anbieter und einen hohen Grad an Immaterialität auszeichnet.

5

Unternehmensberatung: ein Überblick

Dienstleistung genauer zu definieren. Sie subsumiert alle Leistungen, die nicht eindeutig dem Begriff Sachgüter zuzuordnen sind, unter dem der Dienstleistung.

Diametral dazu am besten geeignet scheint der Ansatz über die konstitutiven Merkmale. Dieser wird durch folgende drei Merkmale beschrieben:

Erstens: die Intangibilität (lat. Unberührbarkeit). Eine Dienstleistung ist nicht greifbar und nimmt somit auch keine physische Gestalt an. Sie ist nicht transport- und lagerfähig, sondern immateriell und stellt vor allem eine wissensintensive Leistung dar (vgl. Meffert 2000, S. 1160-1161).

Zum Zweiten: die Simultanität (vgl. Uno-acto-Prinzip ⁵ ) von Produktion und Absatz. D.h. zum Zeitpunkt der Leistungserstellung bzw. Leistungsbereitstellung erfolgt der Konsum der Dienstleistung, z.B. das Geldwechseln bei einer Bank. Dieses Merkmal ist jedoch nicht immer zutreffend, man denke nur an einen Steuerberater, der die Steuererklärung für einen Mandanten erstellt oder den Finanzbeamten, der Verwaltungstätigkeiten vollzieht. Hier finden die Leistungserstellung und der Konsum zeitversetzt statt und eben nicht in einem Akt. Als letztes und drittes Merkmal ist die Integration des externen Faktors zu nennen. Als externer Faktor wird hier der Kunde, also der Dienstleistungsnehmer bezeichnet. Hier wird auf die Interaktion zwischen Hersteller und Kunde hingewiesen, und damit zugleich ein gewisser Unsicherheitsfaktor beschrieben: der Kunde nämlich wird durch seine individuellen Wünsche unberechenbar. Laut Hilke ist eine vollständige Einordnung des Begriffes Dienstleistung erst durch weitere Differenzierungen möglich (Hilke in: Gabler 1997, S. 913 Sp.1-2). Daher werden zum besseren Verständnis der Beratung als Form von Dienstleistung folgend drei weitere Dimensionen des Dienstleistungsprozesses betrachtet (vgl. Abb.1).

⁵ Uno-acto-Prinzip (lat. in einem Akt) beschreibt den zeitlichen Zusammenfall von Produktion und Konsum.

6

Unternehmensberatung: ein Überblick

Abb. 3: Dimensionen und Phasen der Dienstleistung (Eigene Darstellung nach Hilke in: Gabler 1997,

S. 913 Sp.1-2)

Potentialdimension

Die Potentialdimension betrachtet die internen Fähigkeiten, wie spezifisches Know-how, Qualifizierung der Mitarbeiter oder die geeigneten Hilfsmittel (Maschinen/Infrastruktur) eines Dienstleisters. Hier tritt die Fähigkeit zur Leistungserbringung in den Vordergrund (vgl. Bruhn/Meffert 2006, S. 30). Prozessdimension

In der Prozessdimension definiert Meyer Dienstleistung als „Prozess zur Übertragung und Überführung von Leistungsfähigkeiten auf externe Faktoren“ (Meyer in: Corsten 2000, S. 172 Sp.2). Die externen Faktoren sind Kunden oder deren Objekte. Ergebnis-/Wirkungsdimension

Die Ergebnis-/Wirkungsdimension unterscheidet klar zwischen dem Ergebnis einer Dienstleistung und seiner Wirkung. Das Ergebnis kann z.B. eine Marktstudie sein; sobald sie Anwendung findet, kann sie sich positiv auf den Umsatz oder andere Kennzahlen im Unternehmen auswirken.

Zusammenfassend kann man sagen, dass „erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potential) und der Einbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslö-

7

Unternehmensberatung: ein Überblick

sendes und begleitendes Element (Prozess) ein Dienstleistungsergebnis resultiert (Ergebnis/Wirkung)“(Meffert/Bruhn 2006, S. 30).

Auf weitere Definitionsansätze soll an dieser Stelle verzichtet werden, da o. g. zum Verständnis im Sinne dieser Arbeit genügen sollen. Vielmehr ist nun die Einordnung der Beratungsleistung als eine Form der Dienstleistung notwendig.

2.1.2 Definition der Unternehmensberatung als Dienstleistung

Beratung bedeutet jemandem einen Ratschlag erteilen. Etymologisch betrachtet wird dieser Begriff seit dem 16. Jh. im Sinne eines gut gemeinten Vorschlags oder einer Empfehlung gebraucht und stellt das Resultat einer beratenden Versammlung dar (vgl. Herkunftswörterbuch 2006, S. 652 Sp.2, o.A.).

Die Beratung als Form einer Dienstleistung am Unternehmen wird in der Literatur vielseitig beschrieben und tritt erstmals Ende des zwanzigsten Jahrhunderts in den USA auf. Diese Vielseitigkeit ist bedingt durch unterschiedliche Herangehensweisen (vgl. Sánchez 2003, S. 13) an die Definitionsgrundlage. Es wird nach Tätigkeit (z.B. IT-, Strategie- oder Marketingberatung), nach Unternehmensgröße (von KMUs bis hin zu multinationalen Unternehmensberatungen) und nach den Rollen, die der Berater innerhalb des Beratungsprozesses (Expertenberater, Prozessberater, Coach, etc.) ⁶ einnimmt, unterschieden. Eine allgemeingültige und einheitliche Definition existiert bisher nicht. Jeschke meint, dass „Beratung, aufgefasst als soziale Interaktion in Form der Erteilung eines Rates von einer beratenden an eine zu beratende Person oder Institution“ in den „unterschiedlichsten ökonomischen, gesellschaftlichen oder politischen Kontexten“ (Jeschke 2004, S. 2) erfolgen kann. Um einen Überblick zu gewinnen, werden im Folgenden ausgewählte Definitionsansätze in einem zeitlichen Kontext dargestellt, und anschließend herausragende Charakteristika problematisiert werden:

1980

Krebs versteht unter Unternehmensberater „diejenige unternehmungsexterne Personengruppe, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, durch die Bereitstellung von Informationen verschiedenster Art die Unternehmungsleitung der zu beratenen Unternehmungen bei der Lösung komplex-weiträumiger Problemstellungen zu unterstützen“ (Krebs 1980, S. 55).

⁶ In Kapitel 2.3 wird näher auf die unterschiedlichen Rollen eingegangen.

8

Unternehmensberatung: ein Überblick 1983

Greiner/Metzger meinen: “Management consulting is an advisory service contracted for and provided to organizations by specially trained and qualified persons who assist, in an objective and independent manner, the client organization to identify management problems, analyse such problems, recommend solutions to these problems, and help, when requested, in the implementation of solutions” (Greiner/Metzger 1980, S. 478). 1988

Stutz ist folgender Ansicht: “Unter dem Management-Consulting, [...] verstehen wir einen interaktiven Prozess zwischen einem Berater (-system) und einem Beratenen-/Klientensystem, welcher darauf ausgerichtet ist, das Verhalten des Beratenensystems bei der Lösung von Managementproblemen zu beeinflussen. Als Dienstleistung wird die Beratung von externen, unabhängigen Stellen individuell, problemorientiert und auf freiwilliger Basis auf dem Markt angeboten. Diese Art der Beratung wird oft auch Unternehmensberatung, Unternehmensberatung i. e. S. oder klassische bzw. integrierte Unternehmensberatung genannt” (Stutz, 1988, S. 1). 1996

Effenberger formuliert seine Definition folgendermaßen: „Die Unternehmensberatung ist eine Dienstleistung, die von einem Unternehmen erbracht wird, mit dem Ziel Handlungsempfehlungen zu entwickeln, diese zu erläutern und gegebenenfalls zu implementieren und die geeignet sind, ein Problem zu lösen, welches das zu beratende Unternehmen aufweist und welches diesem bewusst ist” (Effenberger 1996, S. 16). 1998

Nach Ansicht von Dichtl bezeichnet Unternehmensberatung „eine Dienstleistung, die von qualifizierten und unparteiischen Personen für Ratsuchende erbracht wird und möglichst auftragsindividuell gestaltet sein sollte. Sie kann von der Problemidentifikation bis zur -lösung, häufig auch zur Implementation von Vorschlägen reichen. Die Leistung wird ausschließlich eigenverantwortlich und im Rahmen eines interaktiven Prozesses gegen Entgelt erbracht. Ziel ist es, ermittelte Schwächen im betriebswirtschaftlichen Bereich zu beseitigen und die Marktchancen des beratenen Unternehmens zu verbessern.” (Dichtl 1998, S. 20)

9

Unternehmensberatung: ein Überblick 2000

“Unternehmensberatung ist ein projektbezogener Interaktionsprozess zwischen Personen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft professionell und mit ganzheitlicher Problemsicht das Erfolgspotential des Klientensystems zu optimieren”, meint Wohlgemuth (2000, S. 16). 2001

Aktuell kommt Niedereichholz zu folgender Definition: “Unternehmensberatung wird definiert als höherwertige, persönliche Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifiziere Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Prozesse, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen (Sollkonzepte) zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen umzusetzen. Dabei bringt der Berater seine branchenübergreifende Erfahrung und sein Expertenwissen ein” (Niedereichholz 2001, S. 1).

Unter folgenden Kriterien, die bestimmend für eine Beratungsleistung sind, werden die oben aufgelisteten Definitionen betrachtet: 1. Problemlösung 2. Problemidentifizierung 3. Externalität 4. Dienstleistung 5. Unabhängigkeit / Objektivität 6. Interaktiver Prozess 7. Professionalität 8. Projektcharakter

Zur besseren Veranschaulichung, wird eine Matrix erstellt und anschließend untersucht, ob die gewählten Kriterien in der Definition vorhanden sind:

10

Unternehmensberatung: ein Überblick

Tab. 1: Darstellung des Vorkommens der einzelnen Kriterien in den jeweiligen Definitionen: „X “ be-

ImFolgenden werden die Charakteristika im Einzelnen betrachtet und ihre Relevanz im Sinne dieser Arbeit beurteilt:

1. Problemlösung: Sie ist der Grundgedanke eine Beratung und kommt daher in fast allen Definitionen vor. Bei Wohlgemuth wird von Optimierung des Erfolgspotentials gesprochen. Am Ende eines Beratungsprozesses soll immer eine positive Änderung beim Klienten eingetreten sein.

2. Problemidentifizierung: Um ein Problem lösen zu können, muss es zunächst identifiziert werden. So ist dieses Charakteristikum quasi ein conditio sine qua non. 3. Externalität: Die Beratungsleistung wird von Externen durchgeführt. Diese Behauptung findet sich in den frühen Definitionen bestätigt. Die Beratung von außerhalb ist bedeutsam, da so eine gewisse Unabhängigkeit von Hierarchie und Weisung gegeben ist. Auch die Betriebs-und Brachenblindheit kann somit ausgeblendet werden. Es gibt aber auch interne Beratungs-

11

Unternehmensberatung: ein Überblick

leistungen ⁷ . Diese Beratungsform ist aber nicht Gegenstand dieser Arbeit und wird daher nicht weiter behandelt.

4. Dienstleistung: Die Beratung wird nach Ansicht des Verfassers als eine Form von Dienstleistung betrachtet. Diese Ansicht wird erst seit Ende der achtziger Jahre vertreten (vgl. Stutz 1988, S. 12 ), hat sich aber nachhaltig manifestiert.

5. Unabhängigkeit/Objektivität: Diese Merkmale finden sich gerade bei externen Beratern wieder, da diese nicht in das zu beratende System integriert sind und somit auch nicht wei-sungsgebunden (vgl. Externalität) sind. Eine gute Beratung ist erst durch eine gewisse Souveränität möglich (vgl. Sánchez 2003, S. 19).

6. Interaktiver Prozess: Der Berater und der Klient müssen interagieren, um gegen unerwartete Änderungen gewappnet zu sein. Gerade in der Prozessberatung ist das Lernen und die individuelle Entwicklung der Beteiligten sehr wichtig, um die Beratungsleistung anpassen zu können. Dies sehen auch Dichtl und Wohlgemuth so (s. Tab.1).

7. Professionalität: Qualifizierte und fachkompetente Beratung sind mit die wichtigsten Merkmale einer Beratung. Gerade im B2B- ⁸ Bereich sind sie Grundvoraussetzung für eine Geschäftsbeziehung.

8. Projektcharakter: nur Wohlgemuth bringt dieses Merkmal ein. Nach eigener Ansicht ist der Projektcharakter von enormer Bedeutung. Ein zeitlich abgesteckter Rahmen und der gezielte Einsatz von Ressourcen machen die Beratungsleistung besser kalkulierbar und flexibel und somit attraktiver für die Klienten.

Die auffallende Heterogenität der verschiedenen Definitionen weist darauf hin, dass sich die Wissenschaft bei dem Versuch, den Begriff der Unternehmensberatung eindeutig zu klären, bisher zu keinem Konsens kam. Für die vorliegende Arbeit erscheint keiner der Definitionsansätze vollkommen geeignet.

⁷ An dieser Stelle sei erwähnt, dass interne Beratung, besser bekannt als Inhouse Consulting (vgl. Nissen 2007, S.

145ff.) zunehmend eine wesentliche Rolle spielt. So setzten z.B. Firmen wie der Otto Versand fast ausschließlich

auf interne Berater (vgl. Mohe 2005 S.12).

⁸ B2B (Business to Business) beschreibt geschäftliche Beziehungen zwischen Unternehmen. Im Gegensatz dazu

gibt es den B2C (Business to Costumer) Bereich, der die geschäftliche Beziehung vom Unternehmen zum End-

verbraucher beschreibt.

12

Unternehmensberatung: ein Überblick Daher wird nun eine eigene Definition formuliert: Externe Unternehmensberatung erfolgt durch unabhängige, objektive und professionelle Dienstleister, die über Fach-, Branchen-, und Methodenkompetenz zum Vorteil des jeweiligen Klienten verfügen, um deren betriebswirtschaftliche aber auch systemische Probleme und Belange zu identifizieren, um in einem projektbezogenen Interaktionsprozess Lösungen zu erarbeiten und zu implementieren.

Dem Problem der Heterogenität der verschiedenen Definitionen sollte somit Einhalt geboten sein. Ausgehend von dieser Definition werden im nächsten Punkt die Beweggründe dargelegt, die ein Unternehmen für die Inanspruchnahme einer externen Beratungsleistung motivieren können.

2.1.3 Gründe für externe Beratung

Meffert hat in seiner Studie über die Unternehmensberatung neben anderen zwei Arten von Gründen, die zur Inanspruchnahme von einer Beratungsleistung von außen führen können, unterschieden (vgl. Meffert 1990, S. 181-197).

Auf der einen Seite sind dies externe Gründe, wie Marktwachstum, -stagnation oder gar Marktrezession, Wettbewerberverhalten, Konsumentenverhalten, technologischer Fortschritt, Umweltentwicklung und das Verhalten des Handels. Auch im aktuellen Bezug lassen sich weitere Gründe für externe Beratung finden. So ist beispielsweise die Finanzmarktkrise im Jahre 2008 für zahlreiche Unternehmen existenzgefährdend geworden. Um dieses Schicksal abzuwenden oder um sich einfach nur an die sich änderten Rahmenbedingungen besser anpassen zu können, greifen Unternehmen auf externe Beratungen zurück um beispielsweise einer drohenden Insolvenz zu entgehen.

Auf der anderen Seite stehen die internen Gründe: Entscheidungsunterstützung, fehlendes Know-how, Umorganisation, Personalmangel, Unternehmenskrisen und Widerstände gegen interne Konzepte.

So argumentiert wären die externen Gründe Auslöser für ein Handeln seitens des Managements. Dieses identifiziert ein Problem oder eine von außen auf das Unternehmen einwirkende Größe, und trifft Maßnahmen in Form einer externen Beratung zur Bekämpfung bzw. Steuerung dieses Problems. Interne Gründe hingegen lassen Rückschlüsse auf den zu wählen-

13

Unternehmensberatung: ein Überblick

den Beratungsansatz zu (siehe Kapitel 2.3) und können durch Veränderungen im Unternehmen selbst zu Beratungsnachfrage führen.

Diese Gründe werden bei Kolbeck in vier Funktionen aufgeteilt, die in ihrer Gesamtheit die Gründe für externe Beratung umfassend beschreiben (vgl. Kolbeck 2001, S. 16-23).

Wissenstransferfunktion

Das benötigte Wissen ist nicht generativ im Unternehmen vorhanden und muss von externen Beratern zugeführt werden. Wissen, in Bezug auf Unternehmensberatung, kann laut Bamberger aus faktischem Wissen (z.B. Daten über eine Branche), Wissen über Zusammenhänge in der Realität (z.B. Theorien), technologischem Wissen und Wissen über Werte und Normen (z.B. Ausland) bestehen (vgl. Bamberger 2005, S. 8). Neutralitäts-/Durchsetzungsfunktion

Betriebsblindheit ist hier ein gutes Stichwort. Oft sind Strukturen und Abläufe in Unternehmen so eingefahren und verfestigt, dass neue und bessere Sichtweisen keinen Nährboden finden können. Auch ein gewisser Spartenegoismus, in welchem jeder versucht, seinen Bereich zu optimieren und dabei das Gesamtziel der Unternehmung außer Acht lässt (vgl. Frese 1993, S. 343ff.), kann durch einen neutralen Beobachter erkannt und bekämpft werden. In den oberen Hierarchieebenen können durch „Hahnenkämpfe“ wichtige Entscheidungsprozesse blo-

14