Gliederung

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Entwicklung der Prozesskostenrechnung.  2

2.1  Unterscheidung vom Activity Based Costing (AB)C  2

2.2  Wandlung zum Prozesskostenmanagement  2

3  Struktur und Methodik der Prozesskostenrechnung.  3

3.1  Systematik der Prozesskostenrechnung  3

3.2  Methodik der Prozesskostenrechnung  4

3.2.1  Festlegung der relevanten Unternehmensbereiche und der Ziele.  4

3.2.2  Aufstellen von Hypothesen über mögliche Hauptprozesse und Cost  

Driver.   4

3.2.3  Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung.  5

3.2.4  Kapazitäts- und Kostenzuordnung (Prozesskostenstellenrechnung)  5

3.2.5  Verdichtung zu Hauptprozessen  6

4  Einsatzbereich des Prozesskostenmanagements  6

4.1  Prozessorientierte Budgetierung  6

4.2  Prozessorientiertes Performance Measurement  6

4.3  Prozessorientierte Kalkulation  7

4.4  Prozessorientierte Ergebnisrechnung  7

5  Fallstudie.  7

5.1  Ermittlung eines Prozesskostensatz für den Serviceprozess  7

5.2  Unterschiede der prozessorientierten Kalkulation zur bisherigen  

Vorgehensweise.........................................................................................   11

5.3  Abgeleitete Empfehlungen für die Kuppel AG  12

5.4  Begründung für die Kombination von Prozesskosten- und  

Lebenszykluskostenrechnung  mit dem Target Costing  12

6  Fazit  13

Anhang   IV

Literaturverzeichnis   VII

I

Controlling Übung 2002 Prozesskostenmanagement Markus Sattler

Abkürzungsverzeichnis ABC Activity Based Costing BAB Betriebsabrechungsbogen DV Datenverarbeitung GK Gemeinkosten HP Hauptprozess lmi leistungsmengen induziert lmn leistungsmengen neutral

LZ Lebenszyklus MJ Mannjahre PKM Prozesskostenmanagement PKR Prozesskostenrechnung PKS Prozesskostensatz TP Teilprozess

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Controlling Übung 2002 Prozesskostenmanagement Markus Sattler

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschritte zur Einführung der Prozesskostenrechnung .................. IV Abbildung 2: Prinzip der Hauptprozessverdichtung .................................................... V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hauptkostenstelle Support......................................................................... 8 Tabelle 2: Hauptkostenstelle Kundenservice.............................................................. 9 Tabelle 3: Anzahl der Hauptprozesse im LZ............................................................. 10 Tabelle 4: Lebenszyklusorientierte Prozesskostensätze .......................................... 11 Tabelle 5: Vergleich Zuschlags - u. Prozessorientierte Kalkulation .......................... 11 Tabelle 6: Vergleich Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung ................. V Tabelle 7: Hauptprozessverdichtung zu HP Änderungen ........................................... V Tabelle 8: Hauptprozesse des Servicebereichs......................................................... VI Tabelle 9: Verkaufszahlen ......................................................................................... VI

III

Controlling Übung 2002 Prozesskostenmanagement Markus Sattler

1 Einleitung

„Eine verbesserte Abbildung und Steuerung der indirekten Bereiche eines Unternehmens“ ist das Fazit des Artikels „Prozesskostenmanagement in Deutschland“ ¹ von Roman Stoi und gleichzeitig verdeutlicht dies den Anspruch und die Begründung des Prozesskostenmanagements.

Die betriebliche Leistungserstellung und Wertschöpfung hat sich in den letzen 30 Jahren maßgeblich verändert. ² Durch die zunehmende Globalisierung werden zum einen die Preise und somit indirekt die Kosten der Unternehmen transparenter. Zum anderen führt der dadurch intensivierte Wettbewerb zu Konsolidierungen in den unterschiedlichen Industrien. Beispiele hierfür sind dabei die Automobilbranche oder auch die Papierindustrie. Es werden die Unternehmen bestehen bleiben, denen es gelingt, ihre Kosten für sich transparent zu gestalten und exakt ihren Leistungen zuzurechnen. Der technologische Fortschritt verschiebt die Kostenschwerpunkte zunehmend zur Produktvorbereitung, -planung, -steuerung und -überwachung wie auch in den Costumer Relation bzw. Service Bereich. Produktkomplexität und Variantenreichtum sind dabei die Determinanten der entstehenden Kosten. Die „traditionellen Kostenverfahren“ werden diesen neuen Gegebenheiten, durch ihre vorwiegend wertabhängigen Bezugsgrößen, nicht mehr gerecht. ³ Somit sind neue bzw. veränderte Kostenrechnungsverfahren notwendig.

In den folgenden Kapiteln wird das Prozesskostenmanagement, das am breitesten akzeptierte „neue“ Verfahren dargestellt. Im nächsten Kapitel soll die Entwicklung der Prozesskostenrechung betrachtet und eine Abgrenzung zum angelsächsischen Activity Based Costing (ABC) vorgenommen werden. Im dritten Kapitel wird die Methodik des Prozesskostenmanagements beschrieben. Kapitel vier beschäftigt sich mit der Anwendung dieses Verfahrens. Das fünfte Kapitel stellt dann eine direkte Anwendung des Prozesskostenmanagements dar.

¹ Stoi (1999), S.53

² vgl. Coenenberg und Fischer (1991), S.21

³ ebenda

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2 Entwicklung der Prozesskostenrechnung

2.1 Unterscheidung vom Activity Based Costing (ABC)

Das Activity Based Costing (ABC) wurde als erstes prozessorientiertes Kostenrechungssystem Ende der achtziger Jahre von Johnson, Kaplan und Cooper entwickelt. Den entscheidenden Anfang zur Entwicklung eines solchen Systems machten aber schon Miller und Vollmann 1985 in Ihrem Aufsatz „The hidden Factory“ (1985). Darin stellten sie die Problematik der bis dahin zur Allokation von Gemeinkosten eingesetzten Kostenrechnungssysteme dar. 4

Activity Based Costing beschäftigt sich in erster Linie mit dem Fertigungsbereich: die dort anfallenden fixen Gemeinkosten sollen über die in Anspruch genommenen Aktivitäten den Produkten zugerechnet werden. ⁵ Im Gegensatz dazu befasst sich die in Deutschland angewendete Prozesskostenrechnung (PKR) vor allem mit der Zurechnung und Steuerung der Gemeinkosten von fertigungsfremden Bereichen. Begründet liegen die beiden Ansätze in den unterschiedlichen Problemstellungen der landesspezifischen Rechnungssysteme ⁶ . Eine weitere Unterscheidung betrifft den Fokus der Systeme. Während das ABC einzelnen Aktivitäten betrachtet, fokussiert die PKR auf die Verdichtung von einzelnen Aktivitäten oder Teilprozessen zu Hauptprozessen, wodurch sich Kosten kostenstellenübergreifend zurechnen lassen (vgl. Tab. 6). 7

2.2 Wandlung zum Prozesskostenmanagement

Seit geraumer Zeit unterzieht sich das System der PKR einem Wandel. Die anfallenden Kosten sollen nicht nur berechnet werden, sondern die Kostensituation soll durch die Einflussnahme auf die Unternehmensplanung und -steuerung zielorientiert gestaltet werden. ⁸ Dies wird dann als Prozesskostenmanagement bezeichnet.

Lorson definiert PKM als die Analyse und Gestaltung der Kostentreiber und Kostenfunktionen, also der Strukturen der indirekten Bereiche. 9

Mögliche Ansatzpunkte zur Prozesskostengestaltung sollen im Folgenden kurz dargestellt werden: 10

⁴ vgl. Miller und Vollmann (1985), S. 144f

⁵ vgl. Cooper und Kaplan (1991), S. 87 ff

⁶ vgl. Horváth, Kieninger, Mayer und Schimank (1993), S. 611

⁷ vgl. Stoi (1999), S.32

⁸ vgl. Arnout und Stoi (1997), S.36; Horváth, Kieninger, Mayer und Schimank (1993), S.623

⁹ vgl. Lorson (1993), S. 257

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