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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1.  Einleitung.  1

2.  Begrifflichkeiten  2

2.1.  Geschäftsprozessmanagement  2

2.2.  Geschäftsprozesse und Workflow.  3

2.3.  Workflow-Management  5

3.  Integration von Geschäftprozessmanagement und Workflow-Management  6

3.1.  Einführung des Geschäftsprozessmanagements.  6

3.1.1.  Von der Funktion- zur prozessorientierten Organisationsstruktur  6

3.1.2.  Umsetzung des Geschäftsprozessmanagement.  8

3.2.1.  Strategische Ebene  10

3.2.2.  Fachlich konzeptionelle Ebene  11

3.2.3.  Operative Ebene.  11

4.  Anwendung von Workflow-Management Systeme  12

4.1.  Klassifikation der zu unterstützenden Geschäftsprozesse  12

4.2.  Anforderungen an Workflow-Management Systeme.  13

4.3.  Einsatzschwerpunkte von WfMS.  14

4.4.  Workflow-Management Systeme  15

5.  Schlussbetrachtung  16

Literaturverzeichnis   V

Abb.1: System des Geschäftsprozessmanagements ......................................... 3 Tab.2: Geschäftsprozess vs. Workflow .............................................................. 4 Abb.3: funktionsorientierte Organisation............................................................. 6 Abb.4: prozessorientierte Organisation .............................................................. 7 Tab.5: Aufgabenfelder und Methoden des Geschäftsprozessmanagements ..... 9 Abb.6: Integriertes Geschäftsprozess und Workflow-Management .................... 9 Abb.7: Prinzipdarstellung Workflow-Management System ............................... 15

Abkürzungsverzeichnis

BPMS (Business Process Management Systems) CRM (Customer Relationship Management) d.h. (das heißt) ERP (Enterprise Ressource Planning) ggf. (gegebenenfalls) GP (Geschäftsprozess) GPM (Geschäftsprozessmanagement) IT (Informationstechnik) SCM (Supply Chain Management) usw. (und so weiter) WfMC (Workflow-Management Coalition) WfM (Workflow-Management) WfMS (Workflow-Management System) z.b. (zum Beispiel)

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1. Einleitung

Die zunehmende Notwendigkeit flexiblen und kosteneffizienten unternehmerischen Handelns, sowie erhöhte Anforderungen seitens Kunden und Märkten bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Innovationszyklen haben zu bedeutenden Veränderungen in der Organisation und der Arbeitsweise vieler Unternehmen geführt. Waren Organisationen in der Vergangenheit von einer stark funktionalen und hierarchischen Orientierung des Taylorismus, in Aufbau und Ablauf geprägt, so steht heute die Ausrichtung am Kunden und Marktbedarf in Form ganzheitlicher Geschäftsprozesse im Vor-dergrund. 1

Erfahrungen mit der tayloristischen Arbeitsorganisation zeigten, dass sie mit ihren starren Abteilungsgrenzen und hierarchischen Abstimmungswegen den Unternehmen in einer dynamischen Umwelt nicht die benötigte Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit bieten kann. So werden Abläufe, die Abteilungsgrenzen überschreiten an vielen Stellen behindert oder sogar ganz unterbrochen. Diese Schwachstellen sind einerseits auf organisatorische, andererseits informationsverarbeitungsbedingte Mängel der traditionellen Funktionsorganisation zurückzuführen. 2

Zur Beseitigung dieser Schwachstellen bedarf es der Unterstützung durch leistungsfähige Informationstechnologien. Ein Großteil der in heutigen Unternehmen bestehenden IT-Architekturen ist nach Sparten aufgebaut, die sich an funktionalen Organi-sationsformen ausgerichtet haben. ³ „Diese sind durch eine stark heterogene Anwen-dungslandschaft gekennzeichnet, welche keine ausreichende Unterstützung der Prozesse im Sinne ganzheitlicher Wertschöpfungsketten gewährleistet.“ ⁴ Das Workflow-Management bietet einen Ansatz um dieser Problematik entgegenzuwirken.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über den integrativen Einsatz von Workflow-Management bzw. Workflow-Management Systeme innerhalb des Geschäftsprozessmanagements zu geben.

¹ Vgl. Dirk Möbus: Geschäftsprozessoptimierung durch Workflow-Management, Grundlagen-

Fallbeispiel-Umsetzung, Frankfurt am Main (Bankakademie Verlag), 1999, S. 5

² Vgl. www.wiwi-treff.de/home/Geschaeftsprozessmanagement.pdf, S.3

³ Vgl. Dirk Möbus (1999), S. 5

⁴ ebenda (1999), S. 5

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Dazu werden zunächst im zweiten Kapitel grundlegende Begrifflichkeiten aus den Bereichen Geschäftsprozessmanagement und Workflow-Management aufgegriffen, erläutert und definiert. Gegenstand des Kapitel drei ist die Organisatorische Orientierung und die Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements und deren Umsetzung. Anhand eines Konzeptes basierend auf mehreren Ebenen soll die Entwicklung der Unternehmensstrategie zu den Informationssystemen vollzogen werden. Das vierte Kapitel setzt sich mit der operativen Ebene des Geschäftsprozessmanagements, dem Workflow-Management bzw. dessen Systems, auseinander.

2. Begrifflichkeiten

2.1. Geschäftsprozessmanagement

Unternehmen sehen sich in der heutigen Zeit mit rasant ändernden Markt- und Wettbewerbssituationen konfrontiert. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen sollten Unternehmen schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren. Um die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität zu erfüllen, müssen Unternehmen den Wandel als permanente Herausforderung und als kontinuierlichen Prozess betrachten. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen:

N Einstellung und Verhalten von Management und Mitarbeiter, N Führungssystem, N Organisation, N Controlling,

N Technologien, Prozesse und Produkte. 5

Das Geschäftsprozessmanagement bildet dabei ein geeignetes Konzept, um Defizite zu beseitigen und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.

Sesselmann und Schmelzer definieren den Begriff des Geschäftsprozessmanagements wie folgt: „Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steu-

⁵ Vgl:Schmelzer/Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, München/Wien, (Carl

Hanser Verlag), 2006, S.2

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erung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft) ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Zielsetzung des Geschäftsprozessmanagements ist es, Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und damit den Wert des Unternehmens zu steigern.“ 6

Eine weitere Unternehmensbezogene Definition findet sich im englischsprachigen Raum, wobei Business Process Management als Synonym für Geschäftsprozessmanagement gilt. „Business Process Management is the practice of (continually) improving the efficiency and effectiveness of any organization by automating the organization´s business processes.” 8

2.2. Geschäftsprozesse und Workflow

Geschäftsprozesse und Workflows beschreiben Arbeitsabläufe. Jedoch verfolgen sie unterschiedliche Ziele. Die aufgeführten Definitionen geben die wesentlichen Aspekte der Diskussion um die Begriffe des Geschäftsprozesses und Workflows wieder.

⁶ Vgl: Schmelzer/Sesselmann (2006) S.4

⁷ http://www.beratung-schmelzer.de/3.html

⁸ www.bpmtutorial.com