Inhaltsverzeichnis

1  Hinführung zum Thema  1

2  Elemente der Projekt-Arbeit  1

2.1  Das Magische Dreieck  1

2.2  Organisationsformen  2

Linien  -Projekt-Organisation  2

Stabs  -Projekt-Organisation  2

Matrix  -Projekt-Organisation.  2

2.3  Anforderungen an die Mitarbeiter.  3

Die  persönliche Vision  3

Eigene  Stärken erkennen  4

Kreativit  ät.  4

Kommunikation.   4

Kooperationsbereitschaft.   5

Selbstmotivation   5

Unternehmerisches  Denken  6

Leistungsorientierung   6

Lebenslanges  Lernen  7

3  Fazit  7

Literaturverzeichnis   8

1 Hinführung zum Thema

"Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik des Unternehmensumfeldes im Zuge der Internationalisierung und der daraus resultierenden Notwendigkeit der Verknüpfung unternehmerischer Tätigkeiten über Organisationsgrenzen hinweg gewinnt die Durchführung von Projekten zunehmend an Bedeutung" ¹ .

Doch kaum ein Begriff wie Projekt wird in Unternehmen gleich häufig wie auch falsch verwendet - ein Projekt hat mehr Spezifika, als ihm zumeist im betrieblichen Alltag zugeordnet werden, die erst aufwendige Methoden und Prozesse des Projekt-Management-Instrumentariums rechtfertigen. Für Projekt-Management gibt es nach diversen DIN-Normen ² viele standardisierte, formalisierte Aspekte und feste Bestandteile; im Anschluss wird ausgehend vom Artikel "Dienstleister für Projektarbeit" ³ auf die wichtigsten derselben eingegangen.

2 Elemente der Projekt-Arbeit

2.1 Das Magische Dreieck

Effektives Projekt-Management konzentriert sich hauptsächlich auf drei Faktoren, die zueinander in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen; die Änderung von einem Faktor wirkt sich unweigerlich auf die beiden anderen aus: (i) Leistungsumfang, (ii) Zeitplanung und (iii) Ressourceneinsatz.

Daraus ergeben sich im nächsten Schritt acht wesentliche Elemente des Projekt-Managements, die Bestandteile einer integrierten Projekt-Steuerung darstellen ⁴ : Zieldefinition, Projekt-Strukturierung, Phaseneinteilung, Ablauf und Termine, Ressourcen, Kosten, Kontrolle und Steuerung, Dokumentation.

In der betrieblichen Praxis werden diese Elemente durch entsprechende Software-Unterstützung zumeist zentral verwaltet. Die beteiligten Mitarbeiter können somit Einblick in die neuesten Planungen nehmen und jederzeit aktuelle Informationen zum Projekt-Status abrufen, wodurch eine gemeinsame, ständig aktuelle Wissensbasis geschaffen wird.

¹ vgl. Verlagsgruppe Handelsblatt (Hrsg.): Projekte, Projektorganisation und Projektüberwachung, DER

BETRIEB, Ausgabe 6/2002, S. 281ff

² vgl. dazu: Projekt Magazin (Hrsg.), o.J.: Glossar, http://www.projektmanagement-glossar.de/glossar/gl-

0618.html, besucht am 21.12.2003

³ Meyer, M. M.; Dworatschek S.: Dienstleister für Projektarbeit, Personalwirtschaft, Ausgabe 6/2003, S. 12-17

⁴ vgl. Meyer, M. M.; Dworatschek S.: Dienstleister für Projektarbeit, Personalwirtschaft, Ausgabe 6/2003, S. 12-

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Gleichzeitig sollte eine Datenbasis dieses Ausmaßes für organisationales Lernen eingesetzt werden. Durch die gemeinsame Arbeitsplattform ist ohnehin schon ein Großteil der für das Projekt relevanten Informationen digital verfügbar; in der Regel muss diese Basis neben sinnvoller Strukturierung nur mehr um einen entsprechenden Abschlussbericht ergänzt werden. 5

2.2 Organisationsformen

Anschließend werden drei Grundvarianten vorgestellt, die sich als Organisationsform bei der Projekt-Abwicklung herausgebildet haben. Aufgrund von formal-logischen Kriterien lassen sich spezifische Einsatzbereiche zuordnen, jedoch müssen die jeweiligen Strukturen insbesondere unter Bedachtnahme auf bestehende Unternehmensstrukturen und Mitarbeiterqualifikationen ausgewählt und den konkreten Verhältnissen angepasst werden.

Linien-Projekt-Organisation

Bei der Linien-Projekt-Organisation wird parallel zur Primärstruktur eine zweite Struktur herausgebildet; dabei übernimmt der Projekt-Leiter sowohl die fachliche, als auch die disziplinarische Leitung.

Aufgrund der Eingriffe in die Primärstruktur wird diese Organisationsform meist bei langen und komplexen Projekten angewendet, da sich die Mitarbeiter ausschließlich auf die zu lösende Aufgabe konzentrieren können und nicht durch andere Aufgaben abgelenkt werden.

Stabs-Projekt-Organisation

Die Mitarbeiter bleiben bei der Stabs-Projekt-Organisation in der primären Organisationsstruktur eingegliedert. Dadurch liegt die disziplinarische Zuständigkeit weiterhin beim Linienvorgesetzten, die Projekt-Koordination geht hingegen von einer Stabsstelle aus. Durch die relativ beschränkte formale Autorität der Stabsstelle als Projekt-Koordinator ist diese Projekt-Struktur vorwiegend bei kurzen und relativ einfachen Projekten vorzufinden.

Matrix-Projekt-Organisation

Wie die Matrix-Struktur in der Primärorganisation, ist auch die Projekt-Organisation durch die "Integration der Projektaufgaben quer durch die Abteilungen" ⁶ geprägt. Die Projekt-Mitarbeiter verbleiben wie in der Stabs-Projekt-Organisation in den entsprechenden Abteilungen, befassen sich dort aber mit den vom Projekt-Leiter zugewiesenen Aufgaben.

⁵ vgl. Krauth, W.: Erfolg ist auch eine Frage guter Spielregeln, versicherungsbetriebe, Ausgabe 3/2002, S. 41

⁶ Kasper, H; Heimerl, P; Mühlbacher, J.: Strukturale und prozessorientierte Organisationsformen; in Kasper, H.;

Mayrhofer, M. (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation, 3. Auflage, Wien 2002, S. 43

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