Inhaltsverzeichnis:

1.  Begriff der Strategischen Planung in Bezug auf Hochschulen  3

2.  Strategische Planung im Bereich Drittmittel  5

3.  Drittmitteleinwerbung aus dem 7. EU Forschungsrahmenprogramm  7

4.  Hochschulstrategien für das 7. EU Forschungsrahmenprogramm  10

5.  Die „Potentialanalyse“ als Instrument für die Erarbeitung einer  

Hochschulstrategie  zur Teilnahme am 7. EU Forschungsrahmenprogramm  15

Fazit   18

Literaturverzeichnis   19

Annex I:  Experteninterviews mit Mitarbeitern der Universität Karlsruhe  

und  der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen  21

Annex II:  Fragebogen  22

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1. Begriff der Strategischen Planung in Bezug auf Hochschulen

„Bei Strategie geht es um die Frage, wie man seine Konkurrenz überflügelt, indem man etwas anders macht.“ 1

In steigendem Maße konkurrieren die Hochschulen in Deutschland, Europa und weltweit miteinander. Gründe dafür sind neben der Einführung nationaler ² und internationaler Hochschulrankings ³ , die verstärkte Mobilität von Studierenden und Wissenschaftlern sowie die begrenzten finanziellen Ressourcen der Hochschulen, die einen intensiven Wettbewerb um Drittmittel nach sich ziehen.

In dieser Situation des Konkurrenzdrucks gilt es die Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule durch Exzellenz in der Lehre, Forschung und Verwaltung zu sichern ⁴ . Dies wiederum ist Aufgabe eines strategischen Hochschulmanagements, das Lösungsansätze erarbeiten muss, die es einer Hochschule ermöglichen sich nachhaltig und erfolgreich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu positionieren.

Gerade auch im Kontext der verstärkten Hochschulautonomie, d.h. wachsender finanzieller und personeller Entscheidungsfreiheit der Hochschulen ⁵ , werden die Hochschulen stärker denn je in die Verantwortung genommen betriebswirtschaftlich und somit stärker strategisch zu denken und zu handeln ⁶ .

Nach Müller-Böling/Krasny ist der theoretische Ansatz der strategischen Planung von profit und non-profit Unternehmen deshalb durchaus auf Hochschulen übertragbar: Der Erhalt einer Einrichtung hängt neben der finanziellen Liquidität und dem kurzfristigen Erfolg von ihren zukünftigen Erfolgspotentialen ab ⁷ . Diese Erfolgspotentiale zu suchen, auf- und auszubauen sowie zu erhalten, ist Ziel der strategischen Planung ⁸ .

Die strategische Planung manifestiert sich in der Strategieentwicklung, die definiert werden kann als

¹ Magretta, Joan: „Basic Management. Alles, was man wissen muss”. München: Deutscher Taschenbuchverlag, 2002, S. 94.

² z.B. DFG Förder-Ranking: http://www.dfg.de/ranking/, CHE Hochschulranking http://www.che-ranking.de/cms/?getObject=50&getName=CHE-HochschulRanking&getLang=de

³ van Raan, Anthony F.J.: „Challenges in Ranking of Universities”. First International Conference on World Class Universities”. Shanghai Jaio Tong University, 16.-18. Juni 2005. http://www.cwts.nl/cwts/AvR-ShanghaiConf.pdf

⁴ Lange, Nikolas: „Einführung in das Wissenschaftsmanagement”. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 13. Februar 2008.

⁵ Centre for Higher Education Policy Studies/ Centrum für Hochschulentwicklung/ European Centre for Strategic Management of Universities/ Norwegian Institute for Studies in Innovation, Research and Education: „The extent and impact of higher education governance reform across Europe". http://ec.europa.eu/education/doc/reports/doc/higherextent2_en.pdf, S. 89.

⁶ Spiewak, Martin/ Wiarda, Jan-Martin: „Runderneuert“. In: Die Zeit. Nr. 4, 17. Januar 2008, S. 62.

⁷ Müller-Böling, Detlef/ Zechlin, Lothar/ Neuvians, Klaus: „Strategieentwicklung an Hochschulen“. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung, 1998, S. 20.

⁸ Welge, Martin/ Al-Laham, Andreas: „Planung: Prozesse - Strategien - Maßnahmen“. Wiesbaden: Gabler, 1992, S. 5.

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„strukturierte Prozesse der Zielbildung und der Entwicklung von Zukunftsentwürfen, [basierend] ⁹ auf einer permanenten Beobachtung von und Anpassung an Umweltentwicklungen.“

Insofern geht es bei strategischer Planung um Prozesse des Makromanagements und nicht des Mikromanagements.

Gleichzeitig sollte stets im Auge behalten werden, dass die Rahmenbedingungen für Strategieprozesse an Hochschulen andere d.h. häufig beschränkter sind als in privaten Unternehmen. Insbesondere die Finanz-und Personalressourcen sind bei

Strategieprozessen an Hochschulen ein kritischer Faktor: Abb. 1:

Quelle: Botti, Jörg: „Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in der Privatwirtschaft lernen?“. 2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement, 8. März 2005. www.wiso.fh-osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC-Tagung.08.03.05.pdf

Ferner bietet sich aufgrund der gesellschaftspolitischen Verantwortung der Hochschule und ihrem beachtlichen volkswirtschaftlichen Einfluss an, die Strategie auf die Bedürfnisse des Standortes (z.B. der Region) abzustimmen. Insbesondere die Fachhochschulen, die eine besondere Rolle für die Standortentwicklung und den lokalen Arbeitsmarkt haben, sollten bei der Strategieentwicklung regional integrierte Ansätze entwickeln. Es sollte jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass „Strategie“ ein höchst umstrittenes Managementkonzept ist. Erst im 20. Jahrhundert wurde der Strategiebegriff für die Betriebswissenschaft fruchtbar gemacht ¹⁰ und entfacht seitdem einen kontroversen Diskurs:

⁹ Lemmens, Markus (Hrsg.): Wissenschaftsmanagement, Zeitschrift für Innovation. Special 2/2008. Berater und Fortbilder im Überblick. Bonn: Lemmens, 2008, S. 17.

¹⁰ Der begriffliche Ursprung von Strategie geht zurück auf das Militärwesen des antiken Griechenland (griechisch strat-egia = "Heerführung", "Feldherrnkunst").

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„Ende der 1970er wurde der Ausdruck zum ersten Mal im Zusammenhang mit Unternehmen verwendet, und seit dieser Zeit versuchen Tausende sich gegenseitig widersprechende Bücher und Artikel, Strategie zu definieren und zu zeigen, wie man eine Strategie entwickelt.“ 11

Nichtsdestotrotz sind sich die Autoren einig, dass eine Strategie, die klar umreißt, wodurch man sich von der Konkurrenz unterscheidet, grundsätzlich einen Wettbewerbsvorteil bietet. Strategie bietet einerseits eine Orientierungsleistung durch Komplexitätsreduktion, andererseits baut eine Strategie eine sekundäre Komplexität auf, indem neue Handlungspotentiale erschlossen werden. Insgesamt kann eine Strategie demnach Handlungsfähigkeit erzeugen und erhalten ¹² .

In der Vergangenheit waren die Handlungsspielräume von Hochschulen relativ eingeschränkt. Wesentliche Entscheidungen wurden z.B. auf Länderebene gefällt. Aufgrund dessen ist Entwicklung und Dokumentation von Strategien an deutschen Hochschulen nicht sehr verbreitet. Sicherlich ist das auch einer der Gründe, warum

Strategieentwicklungsprozesse heutzutage selten rein hochschulintern vollzogen werden. Der wachsende Markt professioneller, kommerzieller Beratung im Bereich Hochschulmanagement zeigt deutlich die Tendenz die Strategieentwicklung externen Beratern anzuvertrauen und sich so Sachverstand punktuell einzukaufen. Die Einführung von Hochschulräten ¹³ zeigt ebenfalls den Bedarf an externer Expertise für die strategische Entwicklung einer Hochschule ¹⁴ .

2. Strategische Planung im Bereich Drittmittel

Als Drittmittel bezeichnet man, laut der aktuellen Definition des statistischen Bundesamtes, „Mittel, die zur Förderung von Forschung und Entwicklung sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses und der Lehre zusätzlich zum regulären Hochschulhaushalt (Grundausstattung) von öffentlichen oder privaten Stellen eingeworben werden. Drittmittel können der Hochschule selbst, einer ihrer Einrichtungen (z.B. Fakultäten, Fachbereichen, Institute) oder einzelnen Wissenschaftlern im Hauptamt zur Verfügung gestellt werden.“ 15

¹¹ Magretta (2002), S. 93.

¹² Stratmann, Friedrich: „Strategie und Umsetzung“. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 11. April 2008.

¹³ Mit Ausnahme von Bremen und Brandenburg, die einen Landeshochschulrat vorsehen.

¹⁴ Schlegel, Jürgen MinDir: Wissenschaftsrecht/Hochschulrecht. Präsentation. Lehrgang für junge Wissenschaftsmanager/innen, Zentrum für Wissenschaftsmanagement, Speyer, 16. Februar 2008.

¹⁵ Statistisches Bundesamt: „Drittmitteldefinition“, Juni 2008. http://www.statistik.bayern.de/imperia/md/content/lfstad/hfs_drittmitteldefinition.pdf

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Noch in den siebziger Jahren war die Einwerbung von Drittmitteln unter Wissenschaftlern eher verpönt, da man hierdurch das Primat der Wissenschaftsfreiheit gefährdet sah. Gegenwärtig ist die Einwerbung von Drittmitteln vielmehr reputationssteigernd. Auch angesichts der steigenden Studentenzahlen und der angespannten Lage der öffentlichen Haushalte, nimmt die Bedeutung der Mitteleinwerbung von privaten und öffentlichen Drittmittelgebern zu. So wurden 2008 bereits rund 26% der Mittel für Forschung und Entwicklung an deutschen Hochschulen aus Drittmitteln bestritten ¹⁶ . „Mit den am New Public Management orientierten Reformen ist in universitärer wie außeruniversitärer Forschung einen Erhöhung des Konkurrenzdrucks, vor allem durch die Einführung einer leistungsorientierten Finanzierung, verbunden. Durch die Etablierung entsprechender Anreizmodelle für Forscher wie Organisationen bei gleichzeitig sinkender oder bestenfalls konstanter Grundfinanzierung wird die vermehrte Einwerbung externer Mittel gefördert.“ 17

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden und die Drittmittelquellen zu erweitern, scheint eine strategische Planung diesbezüglich geboten. Das von der European University Association entwickelte “Institutional Evaluation Programme”, welches den Anspruch erhebt, die strategischen Planungsprozesse und institutionellen Strukturen an Hochschulen durch Expertenteams bestehend aus arrivierten Hochschulmanagern zu evaluieren, nimmt sich u.a. der Frage der strategischen Planung im Bereich Drittmittelakquise an. Die Hochschulen, die sich evaluieren lassen, müssen hierbei unter dem Kapitel „Research leadership and management“ beantworten: „What is the process of seeking new funding? How does the university ensure sustainable funding of research? […] Does the university provide support to researchers in obtaining external/internal funding? Are there any specific initiatives to attract contract research? ¹⁸ .

Eine strategische Planung im Bezug auf die Drittmittelakquise kann vom Hochschulmanagement auf vielfältige Weise umgesetzt werden. Ein erfolgreiches Praxisbeispiel bietet die RWTH Aachen für die nationale Forschungsförderung: Bereits bei der Berufung spielt hier das Drittmittelpotential der einzustellenden Wissenschaftler/innen eine ausschlaggebende Rolle. Bei den

¹⁶ Aghion, Philippe/ Dewatripont, Mathias/ Hoxby, Caroline/ Mas-Colell, Andreu/ Sapir, Andre: „Higher aspirations: An agenda for reforming European universities”. Brüssel: Bruegel Blueprint Series, 2008, S. 31.

¹⁷ Pilniok, Arne: „Auf dem Weg zu einem europäischen Forschungsförderverbund? Zur Governance der Vergemeinschaftung der Forschungsförderung. Tagung "Anreizsysteme in Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen", Speyer, 15.-16. April 2008. http://www.hfv-speyer.de/kruecken/pdf-Dateien/ManuskriptPilniok.pdf, S. 2.

¹⁸ European University Association: “Institutional Evaluation Programme Guidelines - Self-Evaluation and Site Visits”. http://www.eua.be/fileadmin/user_upload/files/Institutional_Evaluation_Programme/Guidelines_IEP_unis_07.pdf, S. 24.

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