Kooperationsformen im Facility Management
Diplomarbeit, 2005, 215 Seiten
Vorwort
Die Jahre, in denen der Markt für Facility Management Dienstleistungen sehr große Wachstumsraten hatte, scheinen vorbei zu sein. Der Markt für Facility Management-und Immobilien-Dienstleistungen sind derzeit sehr hart umkämpft. Die Immobilie rückt bei Investoren und Unternehmen gleichermaßen in den Fokus und wird von diesen sowohl als Kostenfaktor als auch als eine wertvolle Ressource gesehen. Durch das angespannte wirtschaftliche Umfeld wird versucht, die Prozesse zu optimieren und es erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft. Bei Unternehmen in der FM-Branche sind u.a. Kooperationen an der Tagesordnung, um zukünftig im Markt bestehen zu können.
Die Wissenschaft beschäftigt sich sehr intensiv mit den einzelnen Kooperationsformen. Eine Überprüfung der Anwendbarkeit bei einzelnen Branchen wird jedoch nicht durchgeführt. Daher sollen die einzelnen Kooperationsformen mit ihren bestimmenden Merkmalen sowie Vor- und Nachteilen dargestellt werden, um im Weiteren die geeignetsten Formen der Zusammenarbeit für das Facility Management zu ermitteln.
Neben der Kooperationsform an sich, sind die Unternehmensstrategien für das Bestehen einer Kooperation entscheidend. Unternehmensstrategien betrachten jedoch nicht direkt die einzelnen Kooperationspartner und auf die Partner abstimmbare Kooperationsstrategien existieren nicht. Mit der Arbeit wird versucht, dem geneigten Leser Ideen und Anregungen für eine mögliche Kooperationsstrategie zu geben. Auf Grund der vielen Kooperationstypen und der individuellen Vertragsgestaltung erscheint dem Autor eine empirische Untersuchung des zu entwickelnden Modells schwierig. Daher wird das Strategiemodell am Beispiel der FM-Alliance geprüft. Die FM-Alliance ist eine Strategische Allianz bestehend aus sechs Unternehmen.
Ich danke an dieser Stelle für die hervorragende Zusammenarbeit mit den Partnern der FM-Alliance, allen voran Herr Wallat von der innosys AG.
Andreas D. Weise
Leipzig, März 2005
II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort. I
Inhaltsverzeichnis II
1. Einleitung. 1
1.1. Problemstellung. 1
1.2. Zielsetzung 1
1.3. Gang der Untersuchung 2
2. Grundlagen des Facility Management 5
2.1. Historische Entwicklung und Definitionen 5
2.2. Dimensionen des Facility Management 6
2.2.1. Lebenszyklusbetrachtung 7
2.2.2. Transparenz 8
2.2.3. Ganzheitlichkeit 9
2.3. Ebenen des Facility Management 10
2.4. Der Facility Management Markt. 12
2.5. Trends im Facility Management Markt 15
2.5.1. Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus 16
2.5.2. Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter. 17
2.5.3. Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von
Sekund ärfunktionen 18
2.5.3.1. Konzentration auf das Kerngeschäft. 18
2.5.3.2. Outsourcing 19
a. Fixkostenreduzierung. 20
b. Flexibilisierung 21
c. Verschlankung der Unternehmensstruktur. 21
2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand. 21
2.5.4.1. Komplettangebote aus Nachfragersicht. 22
2.5.4.2. Komplettangebote aus Anbietersicht 22
2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten 24
3. Kooperationsformen 26
III
3.1. Definition des Begriffes Kooperation 26
3.1.1. Bestehende Definitionen in der Literatur 27
3.1.1.1. Schwarz. 27
3.1.1.2. Düttmann 27
3.1.1.3. Knoblich und Rotering 27
3.1.1.4. Spekman, Isabella und Mac Avoy 28
3.1.1.5. Bronder und Pritzl. 28
3.1.1.6. Kanter. 29
3.1.1.7. Bamford, Gomes-Casseres und Robinson 30
3.1.1.8. Sydow. 31
3.1.1.9. Kurr. 32
3.1.1.10. Perlitz 32
3.1.1.11. Hungenberg. 33
3.1.2. Grundlagen einer eigenen Definition 33
3.1.2.1. Autonomes Verhalten und Freiwilligkeit. 34
3.1.2.2. Selbständigkeit der Kooperationspartner. 34
a. Rechtliche Selbständigkeit. 34
b. Wirtschaftliche Selbständigkeit 35
3.1.2.3. Gegenseitige Interdependenz beim partiellen Zusammenwirken 35
3.1.2.4. Längerfristige und vertragliche Basis. 35
3.1.2.5. Internationale Zusammenarbeit 36
3.1.3. Arbeitsdefinition 36
3.2. Ursachen, Ziele und Erfolgsfaktoren von Kooperationen 36
3.2.1. Ursachen von Kooperationen. 37
3.2.1.1. Entscheidungsrisiken. 38
3.2.1.2. Innovation 38
3.2.1.3. Informations- und Kommunikationssysteme. 38
3.2.1.4. Neue Märkte 38
3.2.1.5. Produktlebenszyklus. 39
3.2.1.6. Selbständigkeit der Partner 39
3.2.1.7. Wissensintensität. 40
3.2.2. Ziele von Kooperationen. 40
3.2.2.1. Forschung und Entwicklung 40
3.2.2.2. Leistungserstellung. 40
3.2.2.3. Risikominderung durch Risikoteilung. 41
3.2.2.4. Vermarktung und Vertrieb 41
3.2.3. Erfolgsfaktoren von Kooperationen. 41
3.2.3.1. Transaktionstheorie 41
IV
3.2.3.2. Spieltheorie 42
3.2.3.3. Ressourcenabhängigkeits-Ansatz 43
3.3. Kooperationen 44
3.3.1. Vertragslose Zusammenarbeit 45
3.3.2. Kooperations- und Lizenzverträge i.e.S. 46
3.3.2.1. Definition und Merkmale. 46
3.3.2.2. Ziele von Lizenzverträgen 47
a. Ziele des Lizenzgebers 47
b. Ziele des Lizenznehmers 48
3.3.2.3. Vor- und Nachteile von Lizenzvereinbarungen 48
3.3.3. Franchising 48
3.3.3.1. Definition und Merkmale. 49
3.3.3.2. Ziele. 49
a. Ziele des Franchise-Gebers. 49
b. Ziele des Franchise-Nehmers. 49
3.3.3.3. Vor und Nachteile 50
a. Vor- und Nachteile für den Franchise-Geber 50
b. Vor und Nachteile für den Franchise-Nehmer. 50
3.3.4. Gemeinschaftsunternehmen 51
3.3.4.1. Merkmale. 51
3.3.4.2. Kapitalbeteiligung 51
3.3.5. Joint Venture. 51
3.3.5.1. Merkmale und Begriffsbestimmung 51
3.3.5.2. Klassifikation Joint Venture-Typen 54
3.3.5.3. Ziele des Joint Venture. 54
a. Einflussnahme auf den Wettbewerb 54
b. Risikoreduktion 56
c. Synergien. 56
d. Zugang zu Märkten und Ressourcen 57
3.3.6. Virtuelle Organisation und Unternehmensnetzwerk. 58
3.3.6.1. Definition von Unternehmensnetzwerken 59
a. interne (intraorganisationale) Netzwerke 59
b. externe (interorganisatorische) Netzwerke 59
c. stabiles Netzwerk. 59
d. dynamisches Netzwerk 60
3.3.6.2. Definition von virtuellen Organisationen 61
a. Virtualität. 61
b Definitionsbestandteile von virtuellen Organisationen 61
V
c. Definition virtuelle Unternehmung 62
3.3.6.3. Merkmale. 65
3.3.6.4. Vor- und Nachteile. 65
3.3.7. Strategische Allianzen 66
3.3.7.1. Begriff der Strategischen Allianz. 66
a. Begriffsbestimmung „Strategisch“ 67
b. Begriffsbestimmung „Allianz“ 68
c. Definition „Strategische Allianz“ 68
3.3.7.2. Konstitutive Merkmale 70
a. Verflechtungsrichtung 70
b. Rechtliche und wirtschaftliche Basis 72
c. Dimension Zeit. 72
3.3.7.3. Motive von Strategischen Allianzen. 73
a. Degressionseffekte 73
b. Lasten- und Risikoausgleich 74
c. Wissenstransfer 75
d. Wettbewerbsbeeinflussung. 75
e. Aktionsflexibilität 75
3.3.7.4. Vor- und Nachteile von Strategischen Allianzen. 75
a. Vorteile. 75
b. Nachteile. 77
3.3.8. Zusammenfassung 78
4. Kooperationsform im Facility Management - Bereich 81
4.1. Ursachen und Motive 81
4.1.1. Komplettangebote 81
4.1.2. Marktentwicklung 82
4.1.3. Betreibergesellschaften 83
4.2. Facility Management geeignete Kooperationsformen 83
4.2.1. FM anbieterseitig 83
4.2.2. FM nachfragerseitig. 84
4.2.3. Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. 84
5. Unternehmensstrategien. 86
5.1. Wachstumsstrategien nach der Ansoff-Matrix 87
5.1.1. Marktdurchdringung. 89
5.1.2. Produktentwicklung 90
VI
5.1.3. Marktentwicklung 90
5.1.4. Diversifikation. 91
5.2. Produkt-Portfolio-Matrix 92
5.2.1. Portfoliotheorie 93
5.2.2. Lernkurvenkonzept und Produktlebenszyklus 93
5.2.2.1. Lernkurvenkonzept 94
5.2.2.2. Produktlebenszyklus. 95
5.2.2.3. Zusammenhang von Lernkurvenkonzept und Produktlebenszyklus96
5.2.3. Matrixtypen 96
5.2.3.1. BCG-Matrix. 97
a. Question Marks. 98
b. Stars 98
c. Cash Cows 98
d. Poor Dogs. 99
5.2.3.2. McKinsey-Matrix 99
5.2.3.3. Arthur D. Little-Matrix. 100
5.3. Porter-Matrix 101
5.3.1. Kosten- und Preisführerschaftsstrategie 103
5.3.1.1. Ausnutzung Kostenunterschiede 104
5.3.1.2. Kostenmanagement 104
a. Zero-Base-Budgeting. 105
b. Gemeinkosten-Wertanalyse. 106
c. Prozesskostenrechnung 106
d. Target Costing 107
e. Life-Cycle-Costing 108
f. Cost Benchmarking 109
5.3.2. Differenzierungsstrategie 110
5.3.2.1. Tangible und intangible Quellen der Differenzierung. 111
5.3.2.2. Differenzierung nach Qualität 111
5.3.2.3. Differenzierung nach Zeit 112
5.3.2.4. Differenzierung nach Marke 112
5.3.3. Nischenstrategie. 113
5.3.3.1. Kostenführerschaftsstrategie 113
5.3.3.2. Differenzierungsstrategie. 113
5.4. Kernkompetenzkonzept 113
5.4.1. Baumorganisation 114
5.4.2. Strategische Geschäftseinheit, Kernkompetenz und Organisation 116
VII
5.4.2.1. Underinvestment in Developing Core Competencies and Core
Products 116
5.4.2.2. Imprisoned Ressources. 117
5.4.2.3. Bounded Innovation. 117
5.4.3. Akquisition, Kernkompetenz und Kooperation von Unternehmen 117
5.5. Balanced Scorecard 118
5.5.1. Finanzielle Perspektive 120
5.5.2. Kundenperspektive 121
5.5.3. Interne Perspektive. 122
5.5.3.1. Innovationsprozesse. 123
5.5.3.2. Betriebsprozesse. 123
5.5.3.3. Kundendienstprozesse 123
5.5.4. Lern- und Innovationsperspektive 124
5.5.4.1. Arbeitsklima 124
5.5.4.2. Personalkompetenz. 124
5.5.4.3. Technologische Infrastruktur 125
5.6. Kritische Würdigung 125
6. Strategieentwicklung einer Facility Management - Kooperation.129
6.1. Grundlagen. 129
6.1.1. Grundlagen beim Facility Management 129
6.1.2. Grundlage Kooperation. 130
6.2. Strategieentwicklung 130
6.2.1. Modellansatz 131
6.2.1.1. Unternehmensfaktoren 131
a. Monetäre Faktoren 131
b. Nicht-monetäre Faktoren 132
6.2.1.2. Kooperationsfaktoren 134
6.2.1.3. Modell. 135
6.2.2. Ergebnisprüfung. 137
7. Business Case: F-MAlliance 138
7.1. F-MAlliance. 138
7.1.1. Historischer Hintergrund 138
7.1.2. Selbstdarstellung der Allianzstrategie 138
VIII
7.2. Partner der F-MAlliance 139
7.2.1. speedikon Facility Management AG 139
7.2.2. innosys AG. 140
7.2.3. Prequest Nederland B.V. 140
7.2.4. ESRI Geoinformatik GmbH 140
7.2.5. Infratec plus GmbH. 141
7.2.6. Services for Business IT Ruhr GmbH 141
7.3. Strategieüberprüfung 141
7.3.1. Voraussetzung 142
7.3.1.1. Kooperationsfaktoren 142
a. Kooperationsziele 142
b. Kooperationsstrategien 143
c. Anzahl der zusätzlichen Projekte. 143
d. durchschnittliche Projektdauer. 143
e. Anteil des Projektumsatzes. 143
f. eingegangene Kooperationen. 144
7.3.1.2. Unternehmensfaktoren 144
a. Dienstleistungs- und Produktimitationen. 144
b. Unternehmensstrategie. 144
c. Human Resource. 144
d. Anzahl Neuaufträge und Kundenbetreuung. 145
e. Umsatzwachstum, Lizenz- und Patentwachstum. 145
f. Entwicklungs- und Forschungsprojekte 145
g. Projektdauer 145
7.3.2. Modell 146
7.3.2.1. Erstes Szenario - sechs Allianzpartner 146
7.3.2.2. Zweites Szenario - fünf Allianzpartner 147
7.3.3. Strategieentscheidung 148
8. Zusammenfassung 150
Anhang IV
Abbildungsverzeichnis XXIII
Tabellenverzeichnis XXV
Formelverzeichnis XXVI
IX
Abk ürzungsverzeichnis XXVII
Literaturverzeichnis XXVIII
Quellenverzeichnis. L
Index LIII
Kurzfassung LV
Einleitung 1
1. Einleitung
„Wo absolute Überlegenheit nicht zu erreichen ist, muß man eine relative Überlegenheit 1 am entscheidenden Punkt schaffen, indem man geschickt das ausnutzt, was man hat.“
1.1. Problemstellung
Im Facility Management Markt finden zurzeit sehr viele Veränderungen statt. Beispiele dafür sind das starke Wachstum des Marktes und der Unternehmen, das Eingehen von Kooperationen und das Anbieten von Komplettangeboten. Internes Wachstum braucht zum einen die entsprechenden finanziellen Mittel und zum anderen das Know-How. Beides ist in den Unternehmen aber nur im begrenzten Umfang vorhanden. Daher müssen Unternehmen, um weiterhin schnell mit dem Markt zu wachsen, externe Entwicklungsmöglichkeiten nutzen. Eine Möglichkeit sind die verschiedenen Kooperationstypen. Die Unterschiede der vielfältigen Formen von Zusammenarbeit wurden bisher noch nicht im Zusammenhang mit der FM-Branche untersucht. Daher konnte bisher nicht gesagt werden, welche Kooperationsformen grundsätzlich denkbar und welche tatsächlich sinnvoll sind.
Unternehmensstrategien sind heute ganz normal und für einige Bereiche existieren eigene Strategien wie z.B. Internationalisierungsstrategien. Eigenständige Kooperationsstrategien sind Mangelware. Trotz der vielen Forschungsbeiträge zum Thema Kooperation, beschäftigen sich diese nur mit den Formen an sich. Die Frage: „Wie muss die Strategie der Kooperation bei gegebenen individuellen Strategien der einzelnen Kooperationspartner sein?“ wird nicht beantwortet. Um den Kooperationsauftrag zu erfüllen, ist diese Frage jedoch unerlässlich und muss beantwortet werden. Gerade im FM-Markt mit seinen besonderen Eigenschaften und in Anbetracht der Häufigkeit der entstehenden Kooperationen ist die Entwicklung eines Modells für die Kooperationsstrategie notwendig. Der Modellentwurf muss jedoch praxisgerecht sein und funktionieren, weshalb das Beispiel der „FM-Alliance“ zur Überprüfung herangezogen wird.
1.2. Zielsetzung
Mit der nachstehenden Untersuchung sind die folgenden Zielsetzungen verbunden:
1 Vgl. Clausewitz, Vom Kriege, 1832.
Einleitung 2
- Ausgehend davon, dass immer mehr Kooperationen von Unternehmen im Facility Management (FM) eingegangen werden, stellt sich die Frage welche Typen der Zusammenarbeit für diese Branche sinnvoll sind. Dazu werden die bisher bekannten Kooperationsformen sowie deren Stärken und Schwächen näher betrachtet.
- Des Weiteren soll ein neuer Ansatz für die Unternehmensstrategie der Kooperation, unter Zugrundelegung der einzelnen Unternehmensstrategien der beteiligten Partner, entwickelt werden. Um das zu erreichen, werden die bekannten Unternehmensstrategien herausgearbeitet und gegenüber gestellt.
- Die dritte Zielsetzung ist eine empirische Überprüfung der beiden vorgenannten Zielsetzungen an Hand des Beispiels „FM-Alliance“. Die gewählte Kooperations-form und die Unternehmensstrategie werden mittels der gewonnenen Erkenntnisse abgeglichen.
1.3. Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung schafft das zweite Kapitel zunächst die Basis für die weiteren Ausführungen. Hierzu gehört ein Überblick über die historische Entwicklung des FM und eine Begriffsabgrenzung. Anschließend werden die Dimensionen und Ebenen des FM sowie des FM-Marktes betrachtet. Die unterschiedlichen Auffassungen über das Marktvolumen und dessen Aufteilung münden in der Divergenz der Trends. Die aktuellen Trends werden dargestellt und in der weiteren Untersuchung genauer betrachtet.
Ein Schwerpunkt der Arbeit bildet die Untersuchung der einzelnen Kooperationsformen im dritten Kapitel. Da die bisherigen Definitionen der einzelnen Formen der Zusammenarbeit in der Literatur teilweise synonym mit dem Begriff Kooperation verwendet werden, erfolgt eine Vorstellung der Kooperationsdefinitionen, um anschließend die Arbeitsdefinition zu präzisieren. Danach werden Ursachen und Ziele sowie Erfolgsfaktoren von Kooperationen analysiert. Im Laufe der Zeit haben sich sieben Formen der Zusammenarbeit herausgebildet. Zur qualitativen Untersuchung der einzelnen Kooperati-onsformen werden jeweils die Definition, die Merkmale und die Ziele sowie die Vor- und Nachteile aufgezeigt. Die Erkenntnisse aus dieser Analyse werden in der kritischen Würdigung zusammengefasst.
Einleitung 3
Die Verbindung der Kooperationsformen mit dem Wissen über die FM-Branche und -Unternehmen erfolgt im vierten Kapitel. Um aus der Vielzahl von Kooperationsformen die FM-tauglichen zu ermitteln, bedarf es einer Analyse der Ursachen und Motive für das Eingehen von Kooperationen. Hier fließen die Ergebnisse der FM-Markt- und -Trendanalyse ein. Eine einzige Kooperationsform für den gesamten FM-Markt wäre wünschenswert, ist realistisch betrachtet aber eher als utopisch zusehen. Daher werden anbieter- und nachfragerseitig verschiedene Kooperationsformen in den Mittelpunkt gestellt.
Einen weiteren Schwerpunkt bilden die Unternehmensstrategien. Die frühen Väter von Unternehmensstrategien beschäftigten sich mit den Fragen der Wachstumsentwicklung, gefolgt von der Betrachtung der Erfahrungskurve im Verhältnis zum Produktlebenszyklus. Die Porter-Matrix und die Produkt-Kernkompetenz-Matrix runden die Unternehmensstrategien ab. Da neben monetären auch nicht-monetäre Faktoren eine Rolle spielen, ist eine Analyse der Unternehmensstrategie unter zu Hilfenahme der Balanced Scorecard ein weiteres wichtiges Instrument. All diese Unternehmensstrategien werden anschließend gegeneinander abgewogen.
Die Frage „Wie muss eine Unternehmensstrategie gezielt für die FM-Kooperationen aussehen?“ wird im sechsten Kapitel betrachtet. Dazu werden die Erkenntnisse der geeigneten Kooperationsformen für das FM und der potenziellen Strategien verglichen. Abgerundet wird das Kapitel mit einem eigenen Modellansatz, in Anlehnung an die vorgenannten Erfahrungen.
Die gesammelten Ergebnisse werden im Business-Case FM-Alliance in Kapitel sieben angewandt. Dabei werden die Daten der einzelnen Unternehmen und der Kooperation mit Hilfe des in Kapitel sechs entworfenen Modells überprüft.
Die Arbeit endet im achten Kapitel mit einer Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse sowie einem Ausblick für weitere Forschungsfelder im Spektrum Kooperation und Facility Management. Der Aufbau der Arbeit ist grafisch in Abbildung 1 wiederge- geben:
Einleitung 4
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Grundlagen des Facility Management 5
2. Grundlagen des Facility Management
Die Forschung und Einbindung des Facility Management in die unternehmenseigenen Prozesse erfolgt, bei dieser jungen Forschungsdisziplin, erst seit ca. 25 Jahren. Die his- 2 Inden vergangenen Jahren rückte das
torische Entwicklung ging von den USA aus.
Facility Management in den Blickwinkel von Beratern, Dienstleistern und Unternehmen. Heute ist Facility Management (FM) auch in Deutschland ein gängiger Begriff, wobei es eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die sich dem FM zuordnen lassen. Um eine klare Abgrenzung des Begriffes zu erlangen, wird im Folgenden erst auf die historische Entwicklung eingegangen und anschließend der Begriff Facility Management definiert. Darauf aufbauend werden die Ebenen des FM erläutert. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel liegt auf dem Markt und den Trends im Facility Management.
2.1. Historische Entwicklung und Definitionen
3 genannt, wurde Ende
Der Begriff Facility Management, auch Facilities Management der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre in den USA für die Nutzungsphase der Bauwerke/Gebäude benutzt. Die „1. Konferenz über die Wirkung der Facilities auf die Produkti- 4 Bereitsfünf Jahre später definierte das Facility vität wurde in der USA 1978 gehalten“. Management Institute den Begriff:
“Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization, integrating the principles of business administra- 5 tion, architecture, and the behavioral and engineering sciences.“
Die Aspekte workplace (Arbeitsumfeld), people (die arbeitenden Menschen) und work (Arbeitsorganisation) sind heute fest mit dem Begriff des Facility Management verbun- 6 DieseDefinition wurde ebenfalls von der International Facility Managenment As-
den.
7 festgeschrieben. In Deutschland begann
sociation (IFMA) in „The IFMA Report # 1“
die Forschung zum Thema FM Ende der 80er Jahre. Dabei stand auch hier die Nutzungsphase des Gebäudes im Vordergrund. Der Deutsche Verband für Facility Mana-
2 Vgl.Schulte/Pierschke, Begriff und Inhalt des Facilities Management, 2000, S. 35.
3 ebenda, S. 278.
4 May, Projektentwicklung im CRE-Management, 1998, S. 33.
5 Eintrag in den Katalog der Library of Congress, Catalogue, Washington D.C. 1983; vgl. Kahlen, Facility Management, 2001, S. 36.
6 Vgl. Schulte/Pierschke, Begriff und Inhalt des Facilities Management, 2000, S. 35. 7 Vgl. IFMA (Hrsg.), The IFMA Report # 1, 1984, S. 7.
Grundlagen des Facility Management 6
gement e.V. (GEFMA) veröffentlichte 1996 die Richtlinie 100 (NN 1996a). Diese besagt, dass „FM … die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen er- 8 brachte (Dienst-)Leistung (ist), die nicht zum Kerngeschäft gehört.“
Ausgehend von dieser Definition diversifizieren sich sehr viele Unternehmen in Deutschland, da sich das Betätigungsfeld des FM als sehr komplex darstellt, die Breite 9 Die Abbildung
der Anwendungen vielfältig und das Potenzial des Marktes sehr groß ist. 2 verdeutlicht die Branchenherkunft der Dienstleistungsanbieter. Die Dimensionen des Facility Managements bilden dabei zentrale Aspekte für die nachfolgenden Überlegungen.
2.2. Dimensionen des Facility Management
Das Facility Management muss, um effizient zu sein, den kompletten Lebenszyklus einer Immobilie betrachten. Zusätzlich müssen möglichst alle immobilien- und benutzerspezifischen Informationen erhoben und ausgewertet werden. Letztendlich ist damit ein ganzheitlicher Ansatz des FM notwendig, um eine effiziente Aufgabenausführung und Zielerreichung des FM zu gewährleisten.
8 May, IT im Faclilty Management erfolgreich einsetzen, 2004, S. 5.
9 Vgl. Internationales Institut für Facility Management, FM-Markt, 2004, S. 5. 10 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen, 2003, S. 53.
Grundlagen des Facility Management 7
2.2.1. Lebenszyklusbetrachtung
Aus heutiger Sicht beinhaltet FM nicht nur die Nutzungsphase des Gebäudes, sondern fängt bei der Projektentwicklung an und hört mit dem Abriss der Immobilie auf. In der Planungsphase einer Immobilie können die späteren Nutzungskosten am ehesten beeinflusst werden. In der eigentlichen Nutzungsphase ist dies nur noch in geringem Umfang oder unter Einsatz von viel Kapital möglich. Der Abriss einer Immobilie stellt das Ende des FM dar. Die Möglichkeiten zu einer Kostenbeeinflussung sind in der Abbildung 3 dargestellt. In der Helbling Studie wird die Situation wie folgt beschrieben: „Die Betriebs- und Instandhaltungskosten übersteigen nach rund 7 Jahren die Herstellkos- 11 , ten, d.h. 85% der Gesamtkosten eines Gebäudes fallen während der Nutzung an.“ wie in der Abbildung 4 veranschaulicht.
11 Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 67.
12 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Amelung, Baukosten, 1996, S. 15. 13 Erweiterte Darstellung, Vgl. Kübler, Betriebliches Liegenschaftsmanagement, 2001, S. 4.
Grundlagen des Facility Management 8
2.2.2. Transparenz
Das Facility Management benötigt, um Entscheidungen treffen zu können, umfassende und exakte Daten zu der Immobilie. Die Erhebung der Informationen ist damit eine weitere Aufgabe des FM. Die Sammlung dieser Informationen kann den üblichen Kostenrahmen sprengen bzw. übersteigen. Daher sollte zu Beginn eines FM-Projektes eine sehr genaue Differenzierung zwischen unbedingt notwendigen und nicht notwendigen Daten erfolgen. Eine Nichtbeachtung führt zu deutlich höheren Kosten, siehe Abbildung 5. Darüber hinaus sollte eine permanente Bestandsdatenpflege erfolgen, um auch zukünftig den Informationsstand und -qualität zu erhalten. Nävy schreibt dazu: „Das Ziel ist ein gläsernes, transparentes Unternehmen, in dem alle Informationen über die Sachressourcen und deren Bewirtschaftung, Organisation und Verwaltung zur Verfügung 14 Mit diesem Wissensstand besteht die Möglichkeit, die Bereitstellungszeiten stehen.“
der Informationen deutlich zu verkürzen. Im Havariefall ist daher ein deutlich schnelleres Reagieren möglich.
14 Nävy, Facility Management, 2002, S. 6.
15 Vgl. Braun/Osterle/Haller, Facility Management, 1996, S. 49.
Grundlagen des Facility Management 9
2.2.3. Ganzheitlichkeit
Wurden die jeweiligen Informationen zu Sachressourcen bisher in den einzelnen Abtei- 16 lungen gesammelt, so bündelt FM diese nun abteilungsübergreifend an einer Stelle. Die Ganzheitlichkeit des FM betrachtet die Sachressource nicht isoliert von weiteren Prozessen, sondern steht im Zentrum der Betrachtung und ist in der folgenden Grafik dargestellt.
FM stellt somit einen ganzheitlichen Ansatz dar, der die perioden-, phasen-, funktions-und objektübergreifende Sichtweise des FM impliziert, um somit der Kernaufgabe der 18 Nävy schreibt ferner: „… Auf Grund der Kom-Prozessoptimierung gerecht zu werden.
plexität der Sachressourcen, der großen Zeitspanne des Lebenszyklus und der Bedeutung der Kostenpotenziale wird deutlich, dass die vielfältigen Aufgaben innerhalb des 19 FM sehr differenziert sind.“
16 Vgl. Nävy, Faclilty Management, 2002, S. 3.
17 Vgl. ebenda, S. 4.
18 Vgl. Grabatin, FM-Rating, 2002, S. 4. 19 Nävy, Faclilty Management, 2002, S. 7.
Grundlagen des Facility Management 10
Nävy führt neben der technischen auch die kaufmännische Sichtweise an, um damit 20 Phasentechnisch betrachtet, unter-dem ganzheitlichen Ansatz des FM zu genügen.
scheidet man zwischen dem technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Ge- 21 Letzteresintegrierte Heß in das infrastrukturelle bäude- sowie Flächenmanagement. 22 Der häufig verwendete Begriff des Gebäudemanagements Gebäudemanagement.
beschränkt sich dabei auf das Facility Management in der Nutzungsphase. Um der ganzheitlichen Sichtweise des FM zu erfüllen, ist das Flächenmanagement als einzelner Bestandteil zu sehen. Eine Verbindung mit dem infrastrukturellen Gebäudemanagement scheint dem Autor wenig zielführend.
Neben der überwiegend operativen Ebene existiert die strategische Ebene. Der nächste Schritt beschäftigt sich daher mit den Ebenen des FM.
2.3. Ebenen des Facility Management
Ausgehend von der GEFMA Definition (Richtlinie 100; siehe Abschnitt 2.1.) hat der Ver-band Deutscher Maschinen- und Anlagenhersteller (VDMA) eine Unterteilung in zwei Ebenen eingeführt:
x Operative Ebene und
x Strategische Ebene.
20 Vgl. ebenda, S. 6.
21 Vgl. Heß, Datentechnische Grundlagen von Facility Management, 2002, S. 6. 22 Vgl. Lutz, Risikomanagement im Immobilienbereich, 2004, S. 7.
Grundlagen des Facility Management 11
Die strategische Ebene beschäftigt sich dabei mit der langfristigen Entwicklung z.B. hinsichtlich Flächenbedarf, Vertragsmanagement, Vermarktung und Kostenentwicklung sowie der Unterstützung des Kerngeschäftes unter zu Hilfenahme von geeigneten Facilities. Die drei Säulen des Gebäudemanagements und das Flächenmanagement beschreiben überwiegend die operative Ebene, wobei auch hier Teile der Planung, Erstellung und Abriss eine Rolle spielen.
Die Leistungen und Inhalte die beim FM zur Anwendung kommen sind nicht neu. Neu ist hingegen die Philosophie der Gebäudebewirtschaftung über den gesamten Immobi- 24 lienlebenszyklus. Diese beinhaltet:
x Ausschöpfung der Kostensenkungs- und Rationalisierungspotenziale,
x Innovative Bündelung der Leistungen,
x Innovative Optimierung der Prozesse,
x Schaffung einer effizienten Organisation und
x Verbesserung der Nutzungsqualität und Arbeitsproduktivität.
23 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Harting, Marketing im Facility Management, 2002, S. 3. 24 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 19.
Grundlagen des Facility Management 12
Unter Beachtung dieser fünf Punkte ist das FM als strategische Managementaufgabe sowie als operatives Dienstleistungsangebot zu verstehen. Damit ist die Erreichung einer Win-Win-Situation für den Anbieter und den Kunden möglich, da beide Einsparpotenziale realisieren können.
Um auch zukünftig Einsparpotenziale generieren zu können, ist es notwendig sich über den Markt und die Trends von morgen Gedanken zu machen. Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen der Markt und anschließend die aktuellen Trends im FM.
2.4. Der Facility Management Markt
Die Schätzungen über die Größe des FM-Marktes sind sehr vielfältig. So wurde Mitte der 90er Jahre von Schneider ein Marktpotenzial von mindestens 31 Mrd. Euro für FM- 25 Dienstleistungen prognostiziert, wovon tatsächlich aber nur ca. 35% genutzt werden. Dem gegenüberstehend haben die Autoren Frutig und Reiblich ein geschätztes Volu- 26 NeuereStudien aus dem Jahre 1999 zeigen men von 22,5 - 25 Mrd. Euro ermittelt. 27 Eine Stu-sogar ein Marktvolumen von 51 Mrd. Euro, wie die Helbling - Studie belegt. die von Interconnection weist ein Marktvolumen von 54,51 Mrd. € für das Jahr 2004 28 Ein Jahr später soll es um weitere 4 Prozent auf 56,63 Mrd. € steigen. 29 Burr aus.
rechnet vor, dass bei einem Gesamtwert der gewerblichen Immobilien von 1.362 Mrd. 30 und der Hälfte der jährlichen Gesamtbewirtschaftungskosten (4 bis 6 Prozent) 31 Euro
zwischen 2 und 3 Prozent, der Gesamtmarkt in den Bereichen zwischen 28 und 41 Mrd. 32 Dennoch favorisiert Burr aber 26 Mrd. Euro als maximales jährli-Euro liegen muss.
33 Generell lässt sich der Gesamtmarkt für FM-Dienst-ches Gesamtmarktvolumen.
leistungen unterteilen in Leistungen die intern, extern oder integriert/gebündelt durchgeführt werden. Die Verteilung des Potenzials ist in der folgenden Grafik dargestellt.
25 Vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 192. 26 Vgl. Frutig/Reiblich, Facility Management, 1995, S. 40 ff.
27 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 44.
28 Vgl. Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f.
29 Vgl. ebenda, S. 1f.
30 Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 124.
31 Vgl. ebenda, S. 128.
32 Vgl. Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen, 2003, S. 49. 33 Vgl. ebenda, S. 49.
Grundlagen des Facility Management 13
34
Abbildung 8: Gesamt-FM-Leistungen in Deutschland
Da jedoch die intern erbrachten FM-Dienstleistungen nicht am Markt verfügbar sind, zählen diese bei genauerer Betrachtung nicht zum FM-Markt. Die extern zu erbringen- 35 DieHelbling Management Consulting den Leistungen betragen ca. 30 Mrd. Euro.
GmbH, Roland Berger Strategy Consultants GmbH und IKB Deutsche Industriebank AG verteilen dieses „Rest“-Marktvolumen wie in der Abbildung 9 dargestellt. Trotz der Unterschiede in den absoluten Zahlen sind die Differenzen in Prozent bei allen vier Studien nur marginal, was auf eine Sicherheit der Prognosen hindeutet.
34 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f. 35 Vgl. Interconnection, FM-Marktvolmen, 2004, S. 1f.
Grundlagen des Facility Management 14
Die wichtigsten Bereiche im infrastrukturellen Facility Management sind dabei die Reinigungsdienste (6,5 Mrd. Euro), das Catering (ca. 2 Mrd. Euro) und die Sicherheitsdienstleistungen (2 Mrd. Euro). Für den Teilmarkt der Gebäudereinigung wird von der MSI Marketing Research for Industrie Ltd. ein Wachstum von jährlich 2 Prozent bis 37 „Zahlreiche Unternehmen sehen im Ausbau der Servicepalette 2006 vorhergesagt. 38 Für den Gesamtmarkt sieht rund um das Gebäude ein gutes Wachstumspotenzial.“ 39 und der Helbling Studie 40 etwas anders aus. Das die Situation nach dem MSI Report
Gesamtvolumen wird für die nächsten Jahre als konstant angesehen, wobei zwei gegensätzliche Trends die Ursache sind. Durch die Errichtung neuer Gebäude und die Renovierung bestehender Objekte steigt das Marktvolumen in der Summe um ca. 40 41 Auf der anderen Seite wird diese Entwicklung durch Automatisierung, Kos-Mrd. Euro.
teneinsparungen, Optimierung und Synergieeffekte mitigiert.
36 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 45.
37 Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, Der Markt, 2002, S. 27.
38 ebenda 2, S. 27.
39 Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, MSI-Umsätze, 2004.
40 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000. 41 Vgl. ebenda, S. 47.
Grundlagen des Facility Management 15
Wie eben erläutert, bleibt somit das gesamte Leistungsvolumen gleich. Es kommt jedoch zu größeren Verschiebungen zwischen den intern und den extern erbrachten Leis- 42 ,siehe Abbildung 10. Die Marktbeobachter der Lünendonk GmbH sehen für tungen
das laufende Jahr im Durchschnitt ein Umsatzwachstum des FM-Marktes von 8,6 Pro- 43 Fürdie kommenden Jahre wird mit einem Zuwachs von jeweils 8,3 Prozent ge-zent.
44 Im Gegensatz dazu prognostiziert die MSI-Studie nur ein Gesamt-rechnet.
45 Bei integrierten FM-Leistungen wird ein Markt-Marktwachstum von ca. 2-3 Prozent. 46 Die großen Wachstumserwartungen für wachstum von jährlich 12 Prozent erwartet.
den FM-Markt der Teilnehmer und die Tatsache, dass sehr viele Unternehmen davon partizipieren wollen, verschärfen den Kampf um die Marktanteile.
Die hier dargestellte Entwicklung des FM-Marktes ist abhängig von den verschiedenen Trends, die sich unterschiedlich stark durchsetzen und verschieden schnell entwickeln.
2.5. Trends im Facility Management Markt
In dem jetzigen, teilweise schwachen, wirtschaftlichen Marktumfeld rücken die Immobilien von Kommunen, Ländern und Bund sowie Unternehmen in den Blickwinkel des Interesses der Eigner und des Managements. Dabei spielen Fragen der Rendite, der Verwertung von nicht-betriebsnotwendigen Flächen/Immobilien, die Transparenz über die Betriebskosten, die Kenntnis über die verfügbaren und genutzten Flächen und die Ser-
42 Vgl.ebenda, S. 61.
43 Vgl. Lünendonk GmbH, Lünendonk-Liste, 2004, S. 1.
44 Vgl. ebenda, S. 1.
45 Vgl. MSI Marketing Research for Industrie Ltd, MSI-Umsätze, 2004, S. 11.
46 Vgl. ebenda, S. 3 Dieser Trend wird von den Studien der IKB Deutsche Industriebank und Roland Berger/GEFMA geteilt, die ein Wachstum zwischen 10 und 15 Prozent pro Jahr prognostizierten. Vgl.
IKB/Roland Berger/GEFMA, FM-Markt, 2003, S. 26.
47 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 45.
Grundlagen des Facility Management 16
vicezufriedenheit der Mieter/Nutzer sowie die aktuellen Markt- und Verkehrswerte eine wichtige Rolle. „Die Immobilie gewinnt als Kostenfaktor und wertvolle Ressource zu- 48 nehmend an Bedeutung.“
An dieser Stelle werden einige Strömungen aufgezeigt, die für den gesamten FM-Markt gelten. Die FM-Anbieter müssen sich schon heute Gedanken machen über die zukünftigen Anforderungen der Nachfrager. Daher ist es Aufgabe des Managements, die Entwicklungen zu bestimmen, die zukünftig den Markt prägen. Die Helbling-Studie weist 49 die „Mega-Trends“ aus:
x Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus,
x Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter und
x Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von Sekundärfunktionen.
Diese drei Richtungen stehen im Mittelpunkt der folgenden Erläuterungen.
2.5.1. Immobilie als Kostenfaktor und wertvolle Ressource im Fokus
Eine Immobilie bindet sowohl in einem Unternehmen als auch in einer Kommune eine 50 und erzeugt hohe Kosten. Daher ist es notwendig, sich näher große Menge Kapital
mit ihr zu beschäftigen. In jüngerer Zukunft ist ein hohes Bewusstsein für die Entwicklung der Kosten sowohl während der Entstehung als auch der Nutzung bei Eigentümern und Mietern/Nutzern entstanden.
Mittlerweile ist es erwiesen, dass zwischen 70 und 90 Prozent der Gesamtkosten einer Immobilie während der Nutzungsphase entstehen. Bereits nach 7 Jahren übersteigen 51 Dies hängt die Betriebs- und Instandhaltungskosten die Herstellkosten der Immobilie. wiederum sehr stark von der Gebäudeart ab, wie die Abbildung 11 verdeutlicht. Die fehlende Einkaufskonzentration, der Modernisierungsbedarf bei der Gebäudetechnik und die Intransparenz von direkten Kosten und Leistungen sowie Schnittstellenprobleme 52 und Ineffizienz durch mangelnde Koordination sorgen z.B. für erhöhte Betriebskosten. Die Freisetzung dieser Potenziale führt möglicherweise zu großen Kostensenkungen.
48 Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 9.
49 Vgl. ebenda, S. 8.
50 Vgl. Schulte/Hupach Bedeutung der Immobilienwirtschaft, 2000, S. 5.
51 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 11. 52 Vgl. ebenda, S. 22.
Grundlagen des Facility Management 17
Unter diesen Aspekten stellt die Immobilie eine wertvolle Unternehmensressource dar, mit der sorgsam umzugehen ist, um zum einen die laufenden Aufwendungen gering zu halten und zum anderen die Rendite des Gesamtunternehmens nicht zu schmälern.
53
Abbildung 11: Baufolge- und Herstellkosten je Gebäudeart
2.5.2. Prozessoptimierung bzw. Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter
Eine Prozessoptimierung sowie eine Produktivitätssteigerung bedürfen in erster Linie einer intensiven Analyse, um keine wichtigen Details zu vernachlässigen. Darauf aufbauend sind die Modelle für die zukünftigen Strukturen und Prozesse zu entwickeln. Eine bedarfsgerechte Arbeitsumgebung sollte nicht vergessen werden, da diese Punkte sich nachhaltig auf die Produktivität der Mitarbeiter im Unternehmen auswirken. Dem gegenüber stehen die Kosten, welche in diesem Zusammenhang entstehen. Die Arbeitsumgebung kann auch durch eine Optimierung der Prozesse positiv beeinflusst werden, wie die Abbildung 12 zeigt. Ein guter FM Ansatz sollte daher den Menschen in 54 den Mittelpunkt der Betrachtung stellen.
53 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Keller, Baukostenplanung, 1995, S. 67ff. 54 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 15.
Grundlagen des Facility Management 18
2.5.3. Konzentration auf das Kerngeschäft und Outsourcing von
Sekundärfunktionen
Durch eine fortschreitende Konzentration auf das Kerngeschäft wurde die Entwicklung des FM weiter beschleunigt. Damit einhergehend kam es zum Outsourcen von verschiedenen Dienstleistungen.
2.5.3.1. Konzentration auf das Kerngeschäft
Im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft und die -kompetenzen, kam es zu einer stärkeren Fokussierung auf die Sekundärleistungen im Unternehmen. In vielen Unternehmen stellt das Immobilienvermögen eine große Position in der Unternehmensbilanz dar, welches erhebliche Ressourcen bindet. Die Bewirtschaftung der einzelnen Objekte erfolgte meist dezentral. Häufig wurde die Betriebsnotwenigkeit ebenso wenig geprüft wie sich intensiv mit den Flächen und deren Kosten beschäftigt. Dadurch kann zusätzliches Kapital (z.B. stille Reserven) freigesetzt und die Betriebskosten gesenkt 56 , um zukünftig die Erträge des Unternehmens zu steigern. Ertragssteigerung werden
und Kostensenkungen werden teilweise über eine Abwicklung von Tochtergesellschaften oder das Komplettoutsourcing realisiert.
55 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 15.
56 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 14.
Grundlagen des Facility Management 19
2.5.3.2. Outsourcing
Auch das Outsourcing von Sekundärfunktionen kann zu einer Steigerung der Wettbe- 57 werbsfähigkeit führen. Denkbar sind dabei das interne und das externe Outsourcing. Generell ist eine Prüfung einer „Make or Buy“-Enscheidung notwendig. Die strategische Bedeutung des Outsourcing leitet sich ab aus der Relevanz für das Kerngeschäft, der Know-How-Intensität, dem Integrationsgrad/der Verzahnung und der Kapitalintensität. Das Einsparpotenzial erstreckt sich hauptsächlich auf Investitionen sowie Personal- und Sachkosten. Die strategische Bedeutung und das Einsparpotenzial sind die entscheidenden Parameter wie in der Abbildung 13 dargestellt.
Zunehmend ändert sich auch das Verhalten bei der Vergabe von Leistungen. Bisher war die Vergabe an einzelne Dienstleister typisch, was aber zur Folge hatte, dass eine große Anzahl von Verträgen existierte, die einen hohen Koordinierungsaufwand nötig machten und letztendlich auch das Controlling erschwerten. Heute ist eine Gesamtver- 59 DieChancen und Risiken, welche mit einem Out-gabe der FM-Leistungen üblich.
sourcing verbunden sind, sollten daher nicht außer Acht gelassen werden. Sie werden in der Abbildung 14 aufgezeigt. Näheres zu diesem Thema in Abschnitt 2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand.
57 Vgl. Kübler, Lebenszyklus betrieblicher Immobilien, 2003, S. 129.
58 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 38. 59 Vgl. Deutsche Industriewartung AG, Outsourcing, 2003, S. 6.
Grundlagen des Facility Management 20
60
Abbildung 14: Chancen und Risiken von Outsourcing
61 Letztendlich sind die Outsourcingziele eine
x Fixkostenreduzierung,
x Flexibilisierung und
x Verschlankung der Unternehmensstruktur.
a. Fixkostenreduzierung
Durch die Trennung von nicht-betriebsnotwenigen Immobilien, eine effiziente Flächenausnutzung und eine Reduzierung der Betriebskosten ist eine Fixkostenreduzierung realisierbar. Eine Verringerung der laufenden Aufwendungen (Fixkosten) ist ein fortlaufender Prozess, der nicht mit einem Mal erreicht wird und bestehen bleibt. Durch das Outsourcing von Prozessen wird ebenfalls Personal freigesetzt, was zu einer weiteren
60 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 40.
61 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 14.
Grundlagen des Facility Management 21
62 , Partne-Fixkostenreduzierung führt. Moderne Managementkonzepte wie Bundling 63 und Pooling 64 können ebenso dazu beitragen. ring
b. Flexibilisierung
Ein Gebäudewechsel und eine Optimierung der Flächennutzung kann der Schlüssel zu einer Flexibilitätserhöhung und damit zu einer Verbesserung der Nutzungsqualität sein. Weiterhin ist eine flexible Planung der Serviceleistungen möglich, da die Verträge z.B. nur Ein-Jahres-Laufzeiten beinhalten. Aber auch besondere Kündigungsrechte sind im Bereich des Möglichen.
Um eine flexible Unternehmensstruktur zu erhalten, ist eine Optimierung des Serviceniveaus und des Ausstattungsgrades genauso notwendig wie eine systemgesteuerte Flächennutzung und -planung, z.B. mittels eines Computer Aided Facility Management Systems (CAFM Systems).
c. Verschlankung der Unternehmensstruktur
Wenn ein Unternehmen Prozesse ausgliedert, erfolgt zum Teil eine Freisetzung bzw. komplette Auslagerung von Mitarbeitern. Bei mittleren und großen Unternehmen macht auch eine Zusammenlegung der vielen kleinen Sachgebiete innerhalb der Abteilungen, zu einer einheitlichen Abteilung „Immobilienbewirtschaftung“ Sinn. Diese sollte nach 65 Damit ist eine Verschlankung der gesamten Kemmler zentralistisch angelegt sein. Unternehmensstruktur möglich.
2.5.4. Komplettangebote aus einer Hand
Der Trend hin zu Komplettangeboten im FM-Markt hängt zum einem mit den Wünschen der Kunden zusammen, welche die Dienstleistungen weitestgehend aus einer Hand erhalten möchten, auf der anderen Seite gehen die Anbieter immer mehr dazu über ihre Leistungen komplett anzubieten, um so ihre Potenziale im Markt besser vermarkten zu können. Diese Entwicklung ist gekennzeichnet durch harte Preiskämpfe, einen Ver- 62 Vgl.Weise, Optimierung, 2004, S. 61.
63 Vgl. ebenda, S. 69.
64 Vgl. ebenda, S. 73.
65 Vgl. Kemmler, Organisation von Immobilienunternehmen, 2000, S. 33.
Grundlagen des Facility Management 22
drängungswettbewerb und den immer stärker werdenden Druck große Bündnisse zu 66 gründen oder sich anzuschließen.
2.5.4.1. Komplettangebote aus Nachfragersicht
Die Vergabe von Einzelleistungen ist mit einem hohen Maße an Verwaltung und damit an Kosten verbunden, weil sich bei jeder Leistung Verträge, Laufzeiten, Arbeitsaufgaben und der Preis unterscheiden. Dadurch erhöht sich der Koordinationsaufwand deutlich, welcher mit einer Kontrolle der Leistungserbringung und dem Vertragswesen einhergeht. Auf Grund dessen greifen immer mehr Unternehmen auf die Komplettvergabe der Dienstleistungen zurück, d.h. sie vergeben „…, alle Dienstleistungen rund um die Wartung und Bewirtschaftung ihrer Betriebs- und Verwaltungsgebäude … an einen 67 spezialisierten technischen Dienstleistungsanbieter …“.
In einer Marktstudie aus dem Jahre 1996, die die Fachzeitschrift Gebäude-Management unter 430 Nachfragern von Gebäudemanagementdienstleistungen durchführte, wurden gerade mal 17 Prozent der gesamten Aufträge als Komplettangebote vergeben. Eine Unterteilung zwischen komplett selbst erbrachten Dienstleistungen und einer Teilverga- 68 DieHälfte der befragten Unternehmen kann be an Sub-Unternehmen erfolgte nicht.
sich perspektivisch vorstellen, Leistungen als Komplettangebote zu vergeben, wenn sich der FM-Markt weiterhin positiv entwickelt und die Nachfrageunternehmen positive Erfahrungen machen. Die Erfüllung dieser beiden Punkte hängt maßgeblich von den Anbietern ab, welche nachfolgend betrachtet werden.
2.5.4.2. Komplettangebote aus Anbietersicht
Das Anbieten von Komplettangeboten bzw. die Modulbildung gehört zu den neueren Trends auf dem Anbietermarkt. Durch die Möglichkeit, die Dienstleistungspakete und die darin enthaltenen kombinierbaren Dienstleistungen frei zusammenstellen zu können, ergeben sich für den FM-Nachfrager neue Alternativen. Dies dient in erster Linie dem Marketing der FM-Anbieter, sagt allerdings nichts über die Qualität dieser Angebote und über deren Transparenz aus. „Auch wenn die Marketingkonzepte mancher Großunternehmen dieses ehrgeizige Ziel ins Auge fassen, bislang scheinen nur wenige
66 Vgl. GRG, GRG-Umfrage, 2003, S. 3.
67 Burr, Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen, 2003, S. 55.
68 Vgl. Marketing Gebäude-Management, Gebäudemanagement-Strukturen und Entwicklungen eines dynamischen Marktes, 1996, S. 13ff.
Grundlagen des Facility Management 23
Anbieter in der Lage zu sein, eine ganzheitliche Verantwortung für ein Objekt über alle 69 Lebenszyklusphasen wahrzunehmen.“, meinen Staudt, Kriegesmann und Thomzik. Für die Bildung von Modulen spricht, dass viele gebäudetechnische Anlagen und Systeme angrenzende Dienstleistungen enthalten, wie z.B. Heizungs- und Klimaanlagen.
Die Rolle und die Märkte der einzelnen FM-Anbieter verschieben sich derzeit, da sich immer mehr Anbieter vom Teil-, Modulanbieter hin zum „Komplettproblemlöser“ über den Gebäudelebenszyklus diversifizieren. Die folgende Grafik verdeutlicht dieses.
Die Einführung eines CAFM-Systems wird nur von Integratoren vorgenommen und steht den Modulanbietern entgegen, da mit Hilfe der Gebäudeleittechnik die einzelnen gebäudetechnischen Dienstleistungen zum einen miteinander vernetzt und zum ande- 71 Eswird damit eine Flexibilisierung und Kostenvariabili-ren sehr standardisiert werden. 72 Trotz des technischen Fortschrittes ist eine zentrale tät beim FM-Nachfrager erreicht.
Administration aller gebäudetechnischen Dienstleistungen noch nicht realisiert. Daher stellt die Modularisierung einen Trend dar, den die Kunden möglicherweise honorieren.
69 Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 68.
70 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 56.
71 Vgl. Frutig/Reiblich, Facility Management, 1995, S. 37. 72 Vgl. Helbling Management Consulting GmbH, Facility Management, 2000, S. 39.
Grundlagen des Facility Management 24
Einige Autoren betrachten die Komplettangebote mit Misstrauen, wie ihre kritische Bewertung (2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten) verdeutlicht.
2.5.4.3. Kritische Bewertung von Komplettangeboten
Die integrierten FM-Lösungen werden von Braun, Osterle und Haller sehr kritisch gese- 73 Siemutmaßen, dass Komplettanbieter kein weit reichendes Interesse an Kos-hen.
74 sieht hingegen die entstehenden Abhängigkeiten im tensenkungen haben. Pierschke
Vordergrund, die bei dem Kunden entstehen. Unterstützend führt sie an, dass nur ca. 5 Prozent der Kundenunternehmen die Dienstleistungen an Komplettanbieter vergeben 75 macht jedoch deutlich, dass es durch die Nutzung von Komplettanbie-haben. Köllgen
tern, zu einer Komplexitätsreduzierung kommt, da weniger Anbieter und damit eine geringere Anzahl von Verträgen gemanagt werden müssen. Zu dieser positiven Einschät- 76 Zubeachten ist jedoch, dass zung gelangen auch Staudt, Kriegesmann und Thomzik.
eine gute Kommunikation zwischen dem Anbieter und Nachfrager gegeben sein sollte.
Teilanbieter haben im immer größeren Maß das Problem, dass sie zu Subunternehmen degradiert werden, weil die Aufträge an die großen Unternehmen vergeben werden. Sie werden dadurch an das Ende der Leistungskette verdrängt und ihre Margen werden geringer. Um weiterhin überleben zu können, versuchen diese Unternehmen in weitere Bereiche der Wertschöpfungskette zu diversifizieren. Letztendlich besteht die Gefahr der Substitution durch FM-Anbieter.
Angesichts dieser kritischen Beurteilungen geht der Trend, wie auch in der Helbling-Studie dargestellt, zu integrierten Dienstleistungsangeboten über. Der Zuwachs in die- 77 DieStudie der Fachzeitschrift Gebäude-sem Sektor steigt langsam aber stetig. 78 (insgesamt 530 Management weißt aus, dass nur 4 Prozent der befragten Anbieter FM-Anbieter) alle Leistungen selbst ausführen; 82 Prozent delegieren Dienstleistun- 79 Indiesem Bereich sind die Arbeitsgemeinschaften, Allianzen, Kooperationen gen.
73 Vgl. Braun/Osterle/Haller, Facility Management, 1998, S. 158f.
74 Vgl. Pierschke, Facility Management, 1998, S. 305f. 75 Vgl. Köllgen, Kernkompetenzen, Outsourcing und Allianzbildung, 1998, S. 62f.
76 Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 24.
77 Vgl. Staudt/Kriegesmann/Thomzik, Facility Management, 1999, S. 194. Die gegenteilige Sicht findet sich in Balck, Trends, 1998, S. 742.
78 Vgl. Marketing Gebäude-Management, Gebäudemanagement-Strukturen und Entwicklungen eines dynamischen Marktes, 1996, S. 15.
79 Vgl. ebenda, S. 15.
Grundlagen des Facility Management 25
usw. anzusiedeln. Sie bilden einen wichtigen Baustein im FM und werden deshalb im folgenden Kapitel näher erläutert.
Kooperationsformen 26
3. Kooperationsformen
Kooperationen sind seit einigen Jahren modern und liegen im Trend. In Deutschland werden die Kooperationsformen seit ca. 15 Jahren erforscht. Auf Grund der vielen verschiedenen Ansätze und Begrifflichkeiten ist es sinnvoll zuerst den Begriff Kooperation zu definieren. Anschließend werden deren Erfolgsfaktoren, Ursachen und Ziele erörtert. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die einzelnen Formen von Kooperationen vorgestellt und gegeneinander abgewogen.
3.1. Definition des Begriffes Kooperation
In der Literatur wurden viele Beschreibungen, Definitionen und Eingrenzungen des Phänomens Kooperation entwickelt. Dabei findet teilweise eine Gleichsetzung der verschiedenen Begriffe statt, wie z.B. im angelsächsischen Raum die cooperation, alliance, partnership und virtual organization. Aber auch eine Differenzierung zwischen den Begriffen Kooperation i.e.S. und Joint Venture sowie Allianz scheint in der Literatur eine diffizile Sache zu sein. Gerade im Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnologie wurden immer wieder neue Begriffe und Konzepte in dieser Richtung geschaf- 80 ,Value Systems 81 , fen und diskutiert. Beispiele dafür sind virtuelle Organisationen 82 , B-Webs 83 , Digital Loyalty Networks 84 , Syndication Net-dynamische Netzwerke 85 und Webs 86 . Daraus haben sich virtuelle Organisationen und Netzwerke gebil-works
det. In einer Analyse kommt Friedli zu dem Schluss, dass virtuelle Organisationen nur temporäre Netzwerkverbünde und damit Kooperationen mit einer höheren Flexibilität 87 Im Folgenden werden daher einige Beispiele von Kooperationsde-und Dynamik sind.
finitionen dargestellt und kommentiert. Anschließend wird die Definition für diese Arbeit festgelegt.
80 Vgl. Scholz, Strategische Organisationen, 1997, S. 320ff.; Schuh/Millarg/Göransson, Virtuelle Fabrik, 1998; Wüthrich, Philipp, Frentz, Vorsprung durch Virtualisierung, 1997.
81 Vgl. Fuchs, Integriertes Projektmanagement für den Aufbau und Betrieb von Kooperationen, 1999; vgl. Riggers, Value System Design, 1998.
82 Vgl. Fleisch, Das Netzwerkunternehmen, 2001; Snow/Miles/Coleman, Managing 21st century network organizations, 1992, S. 5ff.
83 Vgl. Tapscott/Ticoll/Lowy, Digital capital, 2000.
84 Vgl. Baxter/Grubb/Koudal, Automotive digital loyalty networks, 2001.
85 Vgl. Werbach, Syndication, 2000, S. 85ff.
86 Vgl. Hagel III, Spider versus spider, 1996, S. 4ff. 87 Vgl. Friedli, Die Architektur von Kooperationen, 2000, S. 21.
Kooperationsformen 27
3.1.1. Bestehende Definitionen in der Literatur
3.1.1.1. Schwarz
Einer der ersten Versuche den Begriff Kooperation zu erklären, wurde von Schwarz unternommen. Er definiert Kooperation wie folgt: „Von Kooperieren (Zusammenarbeiten) sprechen wir dann, wenn selbständige Personen und/oder Organisationen auf Grund gemeinsamer Zwecke durch Verhandlungen und Abmachung über die Erfüllung von 88 In dieser Definition wird die Notwendigkeit Teilaufgaben der Beteiligten bestimmen.“
gesehen, dass gemeinsame Ziele vorhanden sein müssen. Dies kann nicht als konstituierendes Merkmal von Kooperationen gesehen werden, da mittlerweile bewiesen ist, dass Unternehmen innerhalb einer Kooperation sehr unterschiedliche Ziele verfolgen 89 Interessant ist auch das Verständnis für die eingebundenen Prozesse. können.
3.1.1.2. Düttmann
Düttmann verfasste 11 Jahre später seine Definition in Anlehnung an Schwarz: „Die wirtschaftliche Kooperation ist die bewusste, zwischenbetriebliche und freiwillige Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen mit der Absicht, ohne Aufgabe der grundsätzlichen unternehmerischen Entscheidungsfreiheit, in bestimmten betrieblichen Teil- 90 Inwirtschaftlich positiven bereichen gemeinsame wirtschaftliche Ziele zu realisieren.“ Zeiten ist die Freiwilligkeit sicherlich ein Wesensmerkmal. In Zeiten von schlechten Rahmenbedingungen und dem damit verbundenen hohem Wettbewerbsdruck, haben Unternehmen jedoch kaum noch andere Möglichkeiten, um das Überleben des Unternehmens zu sichern. Auch hier werden in der Definition die gemeinsamen Ziele festgeschrieben. Das dies nicht sinnvoll ist, wurde bereits im Abschnitt 3.1.1.1. Schwarz erläutert.
3.1.1.3. Knoblich und Rotering
Knoblich verzichtet auf das Merkmal der gemeinsamen Ziele und definierte Kooperationen als „vertraglich geregelte, freiwillige Zusammenarbeit relativ weniger rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmungen zwecks Ökonomisierung von
88 Vgl. Schwarz, Morphologie und Typologie der zwischenbetrieblichen Kooperation, 1978, S. 116.
89 Vgl. Friedli, Die Architektur von Kooperationen, 2000, S. 8ff. 90 Vgl. Düttmann, Forschungs- und Entwicklungskooperationen, 1989, S. 73.
Kooperationsformen 28
91 Die Einführung des Wortes Ökonomisierung wird in unternehmerischen Teilaufgaben.“
dieser Definition als Generalziel beschrieben. Zu verstehen ist darunter die Verbesserung der wirtschaftlichen Verhältnisse und/oder der Wettbewerbsfähigkeit der Kooperationsmitglieder. Rotering übernimmt die Knoblich-Definition und führt zusätzlich die Möglichkeit von stillschweigenden Vereinbarungen ein. Des Weiteren bezeichnet Rotering die Zusammenarbeit als Abstimmung, Ausgliederung und Übertragung von Funkti- 92 Diewirtschaftliche Selbständigkeit der Unternehmen ist, nach der Definition, onen.
ein Muss für Kooperationen und schließt damit die finanzielle Verflechtung z.B. in Form von Gemeinschaftsunternehmen, als Kontroll- und Schutzfunktionen aus. Joint Venture scheiden ebenfalls aus, da ein Joint Venture wie ein eigenständiges Unternehmen zu führen ist. Darüber hinaus besteht eine finanzielle Verbindung mit den Mutterunternehmen und von einer wirtschaftlichen Selbständigkeit kann nicht ausgegangen werden.
3.1.1.4. Spekman, Isabella und Mac Avoy
Eine Präzisierung der Ziele wird von Spekman, Isabella und Mac Avoy durch diese Definition verfolgt: „An alliance is a close, collaborative relationship between two, or more, firms with the intent of accomplishing mutually compatible goals that would be difficult 93 Sie weist keinerlei Einschränkungen hinsichtlich finan- foreach to accomplish alone.“
zieller Verflechtungen auf. Die Formulierung „mutually compatible goals” besagt, dass Kooperationspartner nicht zwingend die gemeinsamen Ziele verfolgen müssen, sie sich aber nicht widersprechen dürfen.
3.1.1.5. Bronder und Pritzl
„Wir sprechen dann von einer Strategischen Allianz, wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeu- 94 Indieser Definition wird die Kompetenz erstmalig tender Wettbewerbsvorteile dient.“
herausgestellt. Die Aussage, dass Unternehmen durch das Einbringen ihrer jeweiligen Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile erzielen, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht geteilt werden, da heutzutage auch Kooperationen von Unternehmen mit gleichen
91 Knoblich, H., Zwischenbetriebliche Kooperation: Wesen, 1969, S. 503f.
92 Vgl. Rotering, Forschungs- und Entwicklungskooperationen, 1990, S. 41.
93 Vgl. Spekman/Isabella/Mac Avoy, Alliance competence, 2000, S. 37.
94 Vgl. Bronder/Pritzl, Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allian- zen, 1992, S. 17.
Kooperationsformen 29
Kernkompetenzen geschlossen werden, um das Risiko zu reduzieren. Die mit dem Kompetenzgeflecht gemeinten Kooperationstypen, werden später im Abschnitt 3.3. erläutert.
In dieser Definition wird erstmals der Begriff Strategische Allianz im Sinne von Kooperation verwendet. Bronder und Pritzl vertreten nicht die Auffassung, dass die strategische 95 Die beiden Autoren differen-Allianz impliziert eine horizontale Kooperation darstellt.
zieren explizit zwischen diagonalen, horizontalen und vertikalen strategischen Allian- 96 Diestrategische Allianz definiert Bleicher als ein Typ von Kooperationen, der so-zen.
wohl auf vertraglichen Vereinbarungen beruht, als auch gemeinsame und unterschiedli- 97 Pampelbezeichnet die strategische Allianz, als eine Spielart che Ziele verfolgen kann.
von Kooperationen ohne weitere Eingrenzungen und vergleichbar mit anderen Koope- 98 rationsformen.
3.1.1.6. Kanter
99 Kanter beschreibt Kooperation an Hand von folgenden Aspekte:
x They (business alliances) must yield benefits for partners, but they are more than just the deal. They are living systems that evolve progressively in their possibilities. Beyond the immediate reasons they have for entering into a relationship, the connection offers the parties an option on the future, opening new doors and un-foreseen opportunities.
x Alliances that both partners ultimately deem successful involve collaboration (creating new value together) rather than mere exchange (getting something back for what you put in). Partners value the skills each brings to the alliance.
x They cannot be “controlled” by formal systems but require a dense web of interpersonal connections and internal infrastructure that enhance learning.
Bemerkenswert im letzten Punkt ist die Aussage, dass Kooperationen nicht kontrolliert werden können, sondern dass es lernende Systeme sind, die sich selbst weiterentwi- 95 Vgl.Pampel, Kooperation mit Zulieferern, 1993, S. 16.
96 Vgl. Bronder/Pritzl, Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, 1992, S. 32.
97 Vgl. Bleicher, Zum Management zwischenbetrieblicher Kooperation, S. 78.
98 Vgl. Pampel, Kooperation mit Zulieferern, 1993, S. 16. 99 Vgl. Kanter, Collaborative advantage, 1994, S. 97.
Kooperationsformen 30
ckeln. An dieser Ansicht wird deutlich, dass Kanter eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit mit einer zwischenmenschlichen Beziehung vergleicht. Dieser Kooperationsansatz kann als sehr idealistisch verstanden werden.
Aus diesen Kooperationseigenschaften wird weiterhin ersichtlich, dass selbige nur begrenzt planbar und steuerbar sind. Im Ergebnis heißt das, dass während des Prozesses von Kooperationen neue nicht vorhersehbare Möglichkeiten der Wertschöpfung entste- 100 Daherist es notwendig eine Art Kontrollsystem einzuführen, um den hen können.
schwer messbaren Erfolg oder Misserfolg besser transparent zu machen. Schließlich kann man festhalten, dass Unternehmen Kooperationen am Leben erhalten, ohne dass 101 die Unternehmen einen Nutzen daraus ziehen.
3.1.1.7. Bamford, Gomes-Casseres und Robinson
102 Diese drei Autoren beschreiben eine Kooperation wie folgt:
x All alliances are agreements between two or more separate firms that involve ongoing resource contributions from each to create joint value. Typical partner contributions include technology, staff, customers, brands, capital and equipment.
x All alliances are in some sense an “incomplete contract” - a phrase from the economics of law that refers to an agreement in which terms cannot be completely specified and agreed at the outset.
x All alliances share joint decisions making to manage the business and share the value.
Gleich im ersten Aspekt wird der Ressourceneinsatz, den die Unternehmen einbringen sollen, um den Mehrwert der Kooperation zu generieren, festgeschrieben. Neben der Einbringung von Technologie wird explizit das Kapital erwähnt. Neu ist auch der Ansatz, dass Kooperationen nur unvollständige Kontrakte sind, da zukünftige Entwicklungen nie planbar sind. Der Ursprung von unvollständigen Kontrakten ist auf Hart zurückzuführen, welcher der Meinung war, dass die Leistungsfähigkeit von Kooperationen begrenzt ist, weil zwischen den Kooperationspartnern Verträge geschlossen werden, die aber nie
100 Vgl. Kanter, Collaborative advantage, 1994, S. 97.
101 Vgl. Inkpen/Ross, strategic alliances, 2001, S. 132ff.
102 Vgl. Bamford/Gomes-Casseres/Robinson, Introduction: What is alliance strategy?, 2003, S. 12f.
Arbeit zitieren:
Dipl. Wirt.-Ing. Andreas Dittmar Weise, 2005, Kooperationsformen im Facility Management, München, GRIN Verlag GmbH
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Wettbewerbsstrategien im Facility Management
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Seminararbeit, 26 Seiten
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Diplomarbeit, 87 Seiten
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