- Was genau bedeutet das? - Wo kommt sie her? - Wie kann ich sie für meine Ziele nutzen?

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

Table of  Contents  

Index  of Illustrations  6

Index  of Tables.  8

1  Einleitung.  10

1.1  Allgemeine Einführung  10

1.2  Aufbau der Arbeit  11

1.3  Ziel der Arbeit  12

2  Grundlagen der Motivation.  13

2.1  Einführung  13

2.2  Führungsbegriff.  13

2.3  Führungsbegriff.  13

2.4  Manager und Führer  15

2.5  Situationstheoretischer Ansatz der Führung.  17

2.6  Menschenbilder  18

2.6.1  Menschenbild nach Schein.  18

2.6.2  Menschenbild nach Maccoby.  20

2.6.3  Bildung von Menschenbildern  21

2.6.4  Einteilung der Menschenbilder  23

3  Motivationsstrukturen.  24

3.1  Bedürfnisse und Motive.  24

3.1.1  Motivation und Arbeitsmotivation  25

3.1.2  Intrinsische und extrinsische Motivation  29

3.1.3  Motivationsprozess.  33

3.2  Der Human Relation Ansatz.  34

4  Motivationstheorien  36

4.1  Motivationstheoretische Ansätze  36

4.2  Inhaltstheorien  37

4.2.1  Murray  37

4.2.2  Bedürfnispyramide von Maslow.  39

4.2.3  ERG Theorie von Alderfer  42

4.2.4  Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  45

4.2.5  Bedürfnisarten von McClelland  50

4.2.6  XY-Theorie von McGregor.  54

4.2.7  Theory Z  58

4.2.8  Leistungsmotivationstheorie nach Atkinson.  60

4.2.9  Zusammenführung.  62

4.3  Prozesstheorien  63

4.3.1  VIE Theorie von Vroom  63

4.3.2  Weg-Ziel-Modell von House und Evans  68

4.3.3  Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler  69

4

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

4.3.4  Gerechtigkeitstheorie von Adams  71

4.3.5  Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon  74

4.3.6  Zielsetzungstheorie von Locke  78

4.3.7  Zusammenführung.  80

4.4  Aktionstheorien  81

4.4.1  Situation  81

4.4.2  Emotion  83

4.4.3  Intuition  84

4.4.4  Volition.  85

4.4.5  Zusammenführung.  87

5  Motivations- und Anreizsysteme.  88

5.1  Lohn  88

5.2  Sozialleistungen.  91

5.3  Personalentwicklungsmaßnahmen  92

5.3.1  Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment  94

5.3.2  Qualitätszirkel.  98

5.3.3  Karriere- und Laufbahnplanung.  101

6  Zusammenfassung  103

Bibliography   105

Internet  (25.09.2007)  120

5

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

Index  of Illustrations  

Illustration  1: Scientific classification of motivation  11

Illustration  2: Basic tasks of leadership  14

Illustration  3: Depiction of situation theoretical approach of management  17

Illustration  4: Control circuit of the manager.  18

Illustration  5: Technology development and conceptions of men (according to Altmann)  20

Illustration  6: Generation of the conception of men.  22

Illustration  7: Conceptions of men through the ages  23

Illustration  8: Simplified presentation of motivation  25

Illustration  9: Base representation of human (work) motivation  27

Illustration  10: Forms of job satisfaction and dissatisfaction  28

Illustration  11: Forms of motivation.  31

Illustration  12: Examples for immaterial and material motivation.  32

Illustration  13: Model of motivation  33

Illustration  14: Determinants of performance in the human relations-approach  34

Illustration  15: Three classical motivational theoretical approaches  36

Illustration  16: Maslows hierarchy of needs (5 levels)  40

Illustration  17: Maslows pyramid of needs (7 leves)  41

Illustration  18: Alderfer’s ERG theory.  43

Illustration  19: Hygiene factors and motivators from 12 studies  45

Illustration  20: Herzberg’s continuum of hygiene factors/motivators  46

Illustration  21: Satisfaction and dissatisfaction through different characteristics of similar  

factors   48

Illustration  22: Juxtaposition of Herzberg’s and Maslow’s theories  49

Illustration  23: Distribution of need behaviors  51

Illustration  24: Will to power.  52

Illustration  25: Theory X and Y in relationship to management and staff  54

Illustration  26: Confirming cycle of theory X and Y  56

Illustration  27: McGregor’s theory X and theory Y (managerial strategies)  57

Illustration  28: Value of resulting tendency and the success and failure tendency dependant  

of  the subjective success probability, if (a) the success motive of a person  

outweighs  the motive for failure, if (b) the failure motive outweighs the  

motive  for success.  61

Illustration  29: Reconciliation of the theories of content  62

Illustration  30: Vroom’s process theory of motivation  64

Illustration  31: Key terms and managerial implications of Vroom’s expectancy theory.  65

Illustration  32: Motivational theory by Porter and Lawler  70

6

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

Illustration  33: Adam’s equity (fairness) theory, in classic illustration as scale  72

Illustration  34: Adam’s equity theory  73

Illustration  35: Determinators of participation decisions  77

Illustration  36: Locke’s goal-setting theory.  78

Illustration  37: Process theories of motivation.  80

Illustration  38: Motivational sources  82

Illustration  39: Action phases of the rubicon-model  86

Illustration  40: Extension of action of the theory of actions.  87

Illustration  41: Mediator function of incentive systems.  88

Illustration  42: Dimensions of compensation justice  89

Illustration  43: Work area enlargement measures  94

Illustration  44: Principle of job rotation.  95

Illustration  45: Principle of job enlargement.  96

Illustration  46: Principle of job enrichment.  97

Illustration  47: Basic principles of quality circle  99

7

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

Index  of Tables  

Table 1:  Comparison of manager and leader.  17

Table 2:  Types of the superiors according to Maccoby  21

Table 3:  Different definitions of the term motivation.  26

Table 4:  Needs according to Murray  38

Table 5:  Alderfer’s hierarchy of motivational needs (constructed as pyramid of needs)  43

Table 6:  Impact of motivators and hygiene factors.  47

Table 7:  Motive-Related job role criteria  50

Table 8:  Attempt to compare theories X, Y and Z  59

Table 9:  Basic conflicts of theories X, Y and Z  59

Table 10:  Contribution and incentive of organizational participants (according to Simon)  75

Table 11:  Multi-Dimensionality of emotion  83

Table 12:  Six dangerous myth about pay  90

Table 13:  Personnel development measures  93

Table 14:  Classic four career phases.  101

8

Motivation  in Working Life  

An  economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems  

Index  of Appreviation  

A  Austria (Österreich)  

CH  Switzerland (Schweiz)  

D  Germany (Deutschland)  

DDR  East-Germany (-ehemals- Ost-Deutschland)  

etc.  etcetera  

f.  folgende  

Nr.  Nummer  

S.   

u.  a. und andere  

USA  United States of America (Vereinigte Staaten  

von  Amerika)  

usw.  und so weiter  

Vgl.  Vergleiche  

z.  B. zum Beispiel  

9

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

1 Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung

Das Thema Motivation beschäftigt die Menschheit seit den Anfängen der Zivilisation, seit diese sich in Gruppen sozialisierten und dazu in der Lage waren, ihr Handeln zu reflektieren. 1

Sobald sich zwei oder mehr Menschen in einer Gruppe organisieren, entstehen Koordinierungsprobleme, deren Lösung der Führung bedarf. ² Es kommen die ersten gruppendynamischen Prozesse auf, es gilt die Vorgehensweise zu überdenken, Richtlinien zu beachten, abschließend Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Diese müssen im Kontext mit der übergeordneten Hierarchie stehen und auch dort verantwortet werden.

Eine fähige Führungskraft, mit umfassenden Erfahrungen in den Bereichen der Motivation, kann hier viel bewirken.

Erst recht trifft dies auf Entscheidungsträger in mittleren und höheren Funktionsebenen zu, wo es gilt eine Vielzahl von Menschen anzuleiten. Um dies sachgerecht auszuführen, sind gute Kenntnisse in den Geisteswissenschaften nötig, speziell in den Wirtschaftswissenschaften.

Sie sind dem akademischen Fach des Personalmanagement (international als Human Resource Management bezeichnet) angegliedert, dezidiert der Personalführung, welche die Optimierung des Verhältnisses, die Kommunikation und Interaktion, zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeiter, auf der Basis einer durch organisatorische Regelungen festgelegten Rollendifferenzierung erfolgt, ³ im Hinblick auf eine angestrebte Integration von Unternehmens- und Individualzielen. 4

In dieser Ausarbeitung wird dabei gezielt auf die:

- Motivationsgrundlagen

- Motivationsmodelle

- Motivationsansätze

- Motivations- und Anreizsysteme

eingegangen.

Dazu wird immer wieder ein Praxisbezug hergestellt.

¹ Comp. Bass, B. (1990) Handbook of Leadership, P. 225

² Comp. Bröckermann, R. (2001) Personalwirtschaft, P. 273

³ Comp. Holtbrügge, D. (2005) Personalmanagement, P. 170

⁴ Comp. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, P. 775

10

Motivation in Working Life

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Kernfragen dieser Ausarbeitung lauten:

- Was sind und wie wirken motivationstheoretische Modelle, Motivations- und Anreizsysteme, Führungsstile, Management Prinzipien sowie Führungsmittel und wie können diese in der Praxis umgesetzt werden?

- Wie ist der funktionale Zusammenhang zwischen Führungskraft, Motivationsmethoden und dem Verhalten der Mitarbeiter?

⁵ (2007) Eigene Darstellung des Autors

11

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

Als weitere Forschungsfragen ergeben sich:

- Was ist Gegenstand der Forschung?

- Welche Methoden und wissenschaftliche Modelle werden angewandt?

- Welche Aussagen ergeben sich daraus?

- Wie lassen sich diese praktisch nutzen?

Im Kapitel 1 wird in das Thema eingeführt, der strukturierte Aufbau der Arbeit in den einzelnen Kapiteln erläutert und das Ziel beschrieben.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Motivation erläutert, der Führungsbegriff, und die Führungsfunktionen. Die unterschiedlichen Managertypen werden gegenübergestellt, ebenso wie die differenzierten Menschenbilder.

Im Kapitel 3 werden die Motivationsbegriffe, die Definitionen, die Unterschiede der verschiedenen Motivationsarten, die Arbeitsmotivation sowie der Ausgangspunkt der Human Realtions beschrieben.

In Kapitel 4 werden die Motivationstheorien innerhalb der unterschiedlichen Ansatzvarianten erläutert. Hierbei wird auf die Theorien der bedeutendsten Wissenschaftler zurückgegriffen, die sich jahrzehntelang mit den Kerninhalten der Motivation beschäftigten, aber dennoch teilweise widersprüchliche Modelle aufgestellt haben.

In Kapitel 5 werden abschließend die wichtigsten Motivations- und Anreizsysteme herausgearbeitet. Vor allem in der Gesamtheit ist das Wissen um die Anwendbarkeit der Motivation eine große Hilfe für den Vorgesetzten, da daraus viele positive Rückschlüsse auf bestehende und zukünftige Verhaltensweisen zu ziehen sind.

In Kapitel 6 wird aus den in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen eine Zusammenfassung erstellt und alles mit einem sich daraus ergebenden Fazit abgeschlossen.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser forschungsorientierten Ausarbeitung ist es zu erkennen, welche Motivations-, und Managementvariante, mit den unterschiedlichen Motivations- und Anreizsystemen, auf wirtschaftswissenschaftlicher Basis, in der jeweiligen Situation, den größten sachgerechten und jederzeit reproduzierbaren strategischen Erfolg garantiert.

Diese Darstellung betrachtet gleichermaßen theoretische, als auch praktische Aspekte und soll einen Beitrag zur gesteigerten Entscheidungskompetenz von Führungskräften leisten.

12

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

2 Grundlagen der Motivation

2.1 Einführung

Mit die wichtigste Basis der Personalführung ist die Motivation, daher wird ihr auch ein großer Bereich in den Wirtschaftswissenschaften eingeräumt. Viele der modernen Konzepte des Personalmanagements bauen auf den motivationstheoretischen Grundlagen auf, so dass ihre Kenntnis eine wichtige Voraussetzung für das Verständnis der jeweiligen Modelle und Instrumente ist. 6

Die Motivation ist interdisziplinär, auch in anderen akademischen Bereichen, z. B. der Psychologie, der Soziologie und des Sports findet sich der Begriff wieder und hat einen hohen Stellenwert in Theorie und Praxis.

2.2 Führungsbegriff

Bernard M. Bass (1960) unterscheidet auf der Basis von fast 7.500 Quellen elf verschiedene Definitionsmerkmale des Führungsbegriffes in Bezug auf Wirtschaftswissenschaften: 7

1. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses.

2. Führung als Persönlichkeit des Führers.

3. Führung als Fähigkeit bei anderen Einverständnis zu erreichen.

4. Führung als Ausübung von Einfluss.

5. Führung als Handlung oder Verhalten.

6. Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung.

7. Führung als Machtbeziehung.

8. Führung als Instrument der Zielerreichung.

9. Führung als Ergebnis der Interaktion.

10. Führung als Rollendifferenzierung.

11. Führung als Initiierung von Strukturen.

2.3 Führungsbegriff

Zweck der Führung ist es, ein vorgegebenes Ziel durch gemeinschaftliches Handeln zu erreichen, wozu ein bestimmtes Verhalten der Mitglieder des Unternehmens erforderlich ist. 8

Die Führung/die Führungskraft soll mit den verschiedenen Führungsmethoden effektiv:

- Ziele planen.

- Ziele vorgeben.

⁶ Vgl. (2007) www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

⁷ Vgl. Baas, B. (1960) Leadership, psychology and organizational behavior

⁸ Vgl. Jodl, H. / Kriebaum, W. (2001) Betriebsorganisation und Personalführung, S. 27

13

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

- Organisieren. 9

- Staffing (Personalausstattung). 10

- Informationen sammeln und Monitoring.

- Controlling. 11

- Bewerten (evaluating) 12

- Koordinieren.

- Informieren. 13

- Beraten.

- Entscheiden.

- Verwalten.

- Motivieren. 14

- Repräsentieren. 15

Mit die wichtigste Aufgabe der Führung, der „kollektiven Handlungsstruktur“, ¹⁶ ist die zielorientierte Gestaltung, der „zweiseitige Kommunikationsprozess“, ¹⁷ das Bilden und Vorgeben von Zielen und Visionen und die Zielvorgabe. Darauf bauen die drei wichtigsten Führungsfunktionen auf.

⁹ Vgl. (2007) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

¹⁰ Vgl. (2007) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

¹¹ Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 56 f.

¹² Vgl. (2007) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

¹³ Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 134

¹⁴ Vgl. (2007) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

¹⁵ Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 9

¹⁶ Vgl. Kirsch, W. (2005) Die Führung von Unternehmen, S. 432

¹⁷ Vgl. Maas, J. (2001) Führungsorganisation und Führungsinstrumente als Voraussetzung des Wandels, S. 180

¹⁸ (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

14

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

Ziele sind für die Führungskräfte sowie für die ausführenden Beschäftigten wichtige Leit- und Richtlinien. Dabei ist allerdings zu beachten, dass die vorgegebenen Ziele stets erreichbar sind.

Sie sollten darüber hinaus klar nach Inhalt, Zeitrahmen und Erfüllungsgrad definiert sein. Selbstverständlich können diese Ziele nur in den wenigsten Fällen/Lebensplanungen erreicht werden. Durch diese hohen Ziele erreichen die Führungskräfte eine Orientierung ihrer Mitarbeiter, identifizieren sie mit der Organisation und ermöglichen ihnen kleinere Erfolge zu erzielen.

In Organisationen werden Aufgaben geteilt und spezialisiert, deswegen bedarf es auch der Koordination. Im Rahmen des Planungsprozesses wird die Zielvorgabe analysiert und beurteilt, die beste Handlungsalternative gewählt und durch Personen- und Sachmittel durchgeführt.

Die Führungskräfte überwachen, kontrollieren und koordinieren die ordnungsgemäße Durchführung der delegierten Aufgaben.

Die Koordinierung setzt dabei eine geeignete Position in der Unternehmenshierarchie, Erfahrung, Weitblick und eine ganzheitliche Denkweise voraus.

Motivation ist dabei eine wesentliche Führungsfunktion, die die Kompetenz der Führung voraussetzt. Insbesondere die Führung von Gruppen stellt dabei hohe Anforderungen an die Fähigkeiten der Führer zur Motivation. ¹⁹ Zielgerichtetes Verhalten hängt immer mit Motivation zusammen. ²⁰ Die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit sind dabei untrennbar miteinander verbunden.

2.4 Manager und Führer

Abraham Zaleznik (1977) unterschied als einer der Ersten wissenschaftlich zwischen den Begriffen Manager und Führer. ²¹ Seiner Ansicht nach lag der entscheidende Unterschied im mentalen Grundmuster, insbesondere im Umgang mit „chaos and order.“

Während Manager vor allem problem- und prozessorientiert aus der Distanz führen, ²² denken würden, ernannt werden ²³ und dabei rational nach Stabilität und Kontrolle suchen, seien Leader eher mit Künstlern zu vergleichen.

Leader würden das Chaos tolerieren, die Einhaltung von Deadlines niedriger priorisieren, sie würden der Arbeit jedoch einen Sinn geben, durch Visionen ihre Mitmenschen begeistern, andere dazu zu bewegen, jenseits der von der formalen Autorität diktierten Aktion zu funktionieren ²⁴ und sie damit wertvoll machen. 25

¹⁹ Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 8

²⁰ Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 234

²¹ Vgl. Zaleznik, A. (1977) Managers and Leaders

²² Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 48

²³ Vgl. Piskanin, A. (2002) Ausführungen zu den Management Theorien, S. 72

²⁴ Vgl. Piskanin, A. (2006) Management, S. 96

²⁵ Vgl. Zaleznik, A. (1977) Managers and Leaders, S. 74 f.

15

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

Generell müssen Führungskräfte zuerst über sich selbst Kontrolle erlangen, bevor sie andere führen können. 26

Auch wenn sich die meisten Forscher einig sind, dass beide Begriffe positiv besetzt sind, schneiden die Leader doch etwas besser ab. Beide können nicht in einer Person vereint sein. ²⁷ (Es existiert allerdings auch die Mindermeinung, dass es Unterschiede zwischen Management und Leadership gibt, diese aber in einer Person vereint sind. ²⁸ )

Leader haben etwas visionäres, etwas beeindruckendes, etwas verherrlichendes. „The difference between being a manager and being a leader is simple. Management is a career. Leadership is a calling.” ²⁹ Viele Forscher setzen den Führer aufgrund seiner Visionen über den traditionellen Manager.

Sie definieren den Leader als jemanden, der andere dazu bringt, das zu wollen, was er erreichen will, eine Führungspersönlichkeit zwingt andere nicht gegen ihren Willen zum Wandel. 30

Warren G. Bennis und Burt Nanus (1985) ³¹ stellten den berühmten Grundsatz: „Managers do things right, Leaders do the right things.” ³² Sie nutzten das für Ihre Ausarbeitung zum Gegensatz von Management und Führung, deren Tenor ist, das zuviel verwaltet und zuwenig geführt werde.

Sie wiesen nach, dass die Quintessenz von Führung sich in vier Strategien unterteilt: 33

- Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen.

- Sinn vermitteln durch Kommunikation.

- Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben.

- Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl.

John Kotter (1990) ³⁴ unterscheidet Manager und Führer aufgrund der Kernprozesse und Ergebnisse. Manager stehen für Organisation, Kontrolle und Stabilität, Führer für Visionen, die Zukunft, die Orientierung und Motivation für den Wandel. 35

²⁶ Vgl. Zaleznik, A. (2004) Managers and Leaders, S. 75

²⁷ Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

²⁸ Vgl. Yukl, G. (2002) Leadership in Organisations, S. 5

²⁹ Vgl. (2007) www.management.about.com/od/leadership/a/FromMgr2Ldr05.htm

³⁰ Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994) Buisness Reengineering, S. 135 f.

³¹ Vgl. Bennis, W. / Nanus, B. (1985) Leaders

³² Vgl. (2007) www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/Documents/Intro/leader.html

³³ Vgl. Bennis, W. / Nanus, B. (1985) Leaders S. 34 f.

³⁴ Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

³⁵ Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

16

Motivation in Working Life

2.5 Situationstheoretischer Ansatz der Führung

Bei Betrachtungsweise des situationstheoretischen Ansatzes, auch kontingenztheoretischer Ansatz genannt, wird spezifisiert, unter welchen situativen Voraussetzungen ein Führungsverhalten angebracht ist und zum Erfolg führt. 37

Hierbei gilt es die ständigen Veränderungen der wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Unternehmensumwelt wahrzunehmen und diese zu berücksichtigen. Diese Vorgehensweise wird als situative Führung bezeichnet.

Aber auch der Mitarbeiter ändert sich. Sein Reifegrad schwankt im Laufe der Zeit (er wird besser, er wird fauler, etc.), daher ist das Führungsverhalten ständig zu überprüfen und angemessen anzupassen.

Situatives Führen ist ein dynamischer Prozess und kann als Regelkreis gesehen werden. 39

³⁶ Vgl. (2007) www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=62579

³⁷ Vgl. Steyrer, J. (1996) Theorien der Führung, S. 203

³⁸ (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

³⁹ Vgl. (2007) www.anleiten.de/fuehrung/situativefuehrung.html

17

Motivation in Working Life

2.6 Menschenbilder

Menschenbilder sind einfache, standardisierte Muster von menschlichen Sicht- und Verhaltensweisen; ⁴¹ die Personen glauben im Laufe der Zeit, lokalisieren/einteilen zu können. 42

Das sind vereinfacht formuliert empirische und/oder normative Aussagen über das „Wesen“ des Menschens, über seine Stellung in der Welt, über das „Woher“ und „Wohin“. 43

Menschen werden aufgrund ihres Verhaltens, ihrer Fähigkeiten, ihrer Einstellungen und ihrer individuellen Reaktionen einem Schema zugeordnet. Menschenbilder entstehen aufgrund von Meinungen einer beurteilenden Person über eine andere.

Das Menschenbild unterliegt einem ständigen Wandel, der sich im Wesentlichen auf die Bereiche Werthaltungen, Lebensstil, Erziehung und Beruf sowie Organisationsphilosophie bezieht. 44

2.6.1 Menschenbild nach Schein

Edgar H. Schein (1980) geht davon aus, dass Führungskräfte bewusst oder unbewusst Annahmen, Meinungen über ihre Mitarbeiter treffen und diese Annahmen in ihr Führungsverhalten mit einfließen lassen. 45

Aufgrund von Literaturaussagen und seinen Forschungen hat er vier Menschenbilder kreiert:

1. Die erste Phase war der Homo Oeconomicus, der Economic Man, sie war geprägt vom Taylorismus sowie des rationalen Verhaltens. 46

⁴⁰ Vgl. (2007) www.anleiten.de/fuehrung/situativefuehrung.html

⁴¹ Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 612

⁴² Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmamagement, S. 117

⁴³ Vgl. Lilge, H. (1980) Wertgrundlagen partizipativer Führung, S. 53

⁴⁴ Vgl. Hentze, J. / Brose, P. (1986) Personalführungslehre, S. 105

⁴⁵ Vgl. Schein, E. (1980) Organizational Psychology

⁴⁶ Vgl. (2007) www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=RKFU7Q

18

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

Kennzeichnend waren hier die wirtschaftlichen Bedürfnisse ⁴⁷ des Menschen, er war finanziell motiviert ⁴⁸ und strebte somit primär nach Geld. 49

2. In der zweiten Phase wurde die soziale Motivation des Menschen entdeckt, was zum Human-Relations-Mensch, auch Sozial Man genannt, führte. Hier war die Annahme, dass der Mensch überwiegend von sozialen Beziehungen ⁵⁰ zu anderen Menschen geleitet wird. Dieses führte zum intensiven Ausbau der sozialen Betreuung der Mitarbeiter im Betrieb. ⁵¹ Das zentrale Interesse sollte jetzt dem Menschen und seinem Verhalten gelten. 52

3. Die dritte Phase wurde als Self-Actualizating-Man bezeichnet. Der Mensch steht als differenziertes, dynamisches Individuum mit einer komplexen Motivationsstruktur und dem Bedürfnis der Selbstentfaltung im Mittelpunkt. Aber auch psychologisches Wachstum und Autonomie sind zentrale Begriffe, die auch in Maslows Bedürnispyramide die obersten Plätze einnehmen. 53

4. In der jetzigen vierten Phase steht der Complex Man im Vordergrund, hier werden die interindividuellen Unterschiede, vielschichtigen Neigungen und Komplexität stärker berücksichtigt. Die Arbeit wird als Teil des Lebens angesehen. ⁵⁴ Es betont die menschliche Flexibilität, Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. 55

Heute besteht die Ansicht, dass die ersten drei dieser Menschenbilder sehr einseitige Betrachtungen sind, die eine starke Vereinfachung darstellen.

Das vierte Menschenbild entspricht der aktuellen Sichtweise, das sich durch komplexe technologische Veränderungen, durch Aufgabenerweiterungen und Arbeit in teilautonomen Gruppen zusammenstellt. 56

Diese Sichtweise erfordert ein hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich der einzusetzenden Autoritätsbasis und der Auswahl der Machtmittel. ⁵⁷ Die Führungskraft ist gezwungen, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, deren Bedürfnisse und Motive zu erkennen, zu nutzen und situativ zu reagieren.

⁴⁷ Vgl. Frey, B. / Osterloh, M. (2002) Motivation, der zwiespältige Produktionsfaktor, S. 23

⁴⁸ Vgl. Frey, B. (2002) Wie beeinflusst Lohn die Motivation, S. 92

⁴⁹ Vgl. Rosenstiel, L. / Molt, W. / u. a. (1995) Organisationspsychologie, S. 41 f.

⁵⁰ Vgl. Jacob, H. (1981) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1114

⁵¹ Vgl. (2007) www.teialehrbuch.de

⁵² Vgl. (2007) www.human_relations_bewegung.know-library.net

⁵³ Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 79

⁵⁴ Vgl. (2007) www.kecos.de/script/52menschenbilder.htm

⁵⁵ Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 612

⁵⁶ Vgl. Greif, S. (1995) Geschichte der Organisationspsychologie, S. 16

⁵⁷ Vgl. Schein, E. (1965) Organizational Psychology, S. 70 f.

19

Motivation in Working Life

2.6.2 Menschenbild nach Maccoby

Nach einer Studie an 250 US-Topmanagern hat Michael Maccoby (1976) vier verschiedene Managertypen/Menschenbilder abgeleitet: 59

1. Der Fachmann (Crafts Man).

2. Der Dschungelkämpfer (Jungle Fighter).

3. Der Firmenmensch (Company Man).

4. Der Spielmacher (Games Man).

Der Gamesman, dessen Hauptziel es ist, immer Sieger im Leben zu sein, ⁶⁰ war lange Jahre sein präferiertes Vorbild. 61

Später kam Maccoby (1981) zu der Erkenntnis, dass ein kompetenter Führer an der Spitze des Unternehmens alleine nicht ausreicht, ⁶² sondern dass Teams auf allen Ebenen der Organisation gute Führer benötigen, die über einen social character verfügen, der sich aus: 63

- Respekt

- Verantwortung und Empathie gegenüber Personen

- Flexibilität gegenüber Personen und Organisationsstrukturen

- partizipative Führung und die Bereitschaft Macht zu teilen

zusammensetzt.

⁵⁸ Vgl. (2007) www.tu-cottbus.de/BTU/Fak2/TheoArch/wolke/deu/Themen/961/bartsch/bild10.gif

⁵⁹ Vgl. Maccoby, M. (1979) Die neuen Chefs

⁶⁰ Vgl. Maccoby, M. (1977) Gewinner um jeden Preis, S. 37

⁶¹ Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 869

⁶² Vgl. Maccoby, M. (1981) The Leader, S. 21

⁶³ Vgl. Maccoby, M. (1981) The Leader, S. 221

20

Motivation in Working Life

Alle Typen haben teils positive, teils negative Züge. ⁶⁵ Aus der Darstellung (Tabelle 2) ist der große Praxisbezug hervorzuheben, wohl jeder Vorgesetzte kann (zumindest teilweise) in diese Schemata eingeordnet werden.

2.6.3 Bildung von Menschenbildern

Bei der Erstellung von Menschenbildern gibt es immer eine Person, die sich ein Bild macht, und eine andere Person, von der ein Bild gemacht wird. Das kann je nach Erfahrung/Zustand des Beobachters subjektiv, objektiv, fair oder unfair sein.

Aus solcher Sichtweise ergeben sich acht unterschiedliche Wege zur Bildung von Menschenbildern, wie sie z. B. in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum Ausdruck kommen: 66

1. Die Führungskraft macht sich ein subjektives Bild vom Mitarbeiter und geht davon aus, dass er einen bestimmten Grundtyp von Menschen repräsentiert. Eine derartige Erstellung von Menschenbildern besagt allerdings noch nichts darüber aus, wie differenziert die Führungskraft vorgeht und wie realistisch das gemachte Bild ist.

⁶⁴ Vgl. Bisani, F. (1995) Personalwesen und Personalführung, S. 743 (modifizierte Darstellung des Verfassers)

⁶⁵ Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 869

⁶⁶ Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 117 f.

21

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

2. Ebenso macht sich der Mitarbeiter ein Bild von der Führungskraft. Er tut dies, indem er diese auf typische Muster zuordnet und entsprechend handelt.

3. Externe Beobachter (Forscher) entwickeln ebenfalls Bilder von den zu führenden Personen. Weiter treffen sie empirisch begründete Annahmen über Motive und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Menschenbilder beeinflussen die Entwicklung von Führungstheorien.

4. Exakt das Gleiche gilt für die Bilder, die sich der externe Beobachter von den Führungskräften und ihren charakterisierenden Eigenschaften macht. Diese Annahmen gehen ebenfalls, wenn auch meistens unbewusst, in die Gestaltung von Führungsvorschlägen ein.

5. Die Mitarbeiter machen sich ihrerseits Bilder von den externen Beobachtern und ordnen sie zu.

6. Die Führungskräfte ordnen sich selbst unbewusst auf Menschenbilder zu. Das liegt an der Existenz und dem hohen Bekanntheitsgrad diverser Menschenbilder. Die Zuordnung erfolgt unterbewusst, dennoch geht davon ein verhaltensprägender Einfluss aus.

7. Die Auffassungen der Mitarbeiter über ihre eigene Identität lassen sich analog zu den Führungskräften ebenfalls zu dezidierten Menschenbildern zuordnen.

8. Abschließend wird das Verhalten des externen Beobachters von dem Bild gesteuert, das er von sich selber hat.

⁶⁷ Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 118

22

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

2.6.4 Einteilung der Menschenbilder

Die beschriebenen/enstandenen Menschenbilder lassen sich in zwei Grundformen einteilen:

1. Der pluralistische Ansatz geht von einer Vielzahl verschiedener Arten von Menschenbildern aus. Die zuvor, beschriebenen Ansätze von Schein und Maccoby sind hier die bekanntesten und praxiseffizientesten.

2. Der dualistische Ansatz unterscheidet dagegen nur zwei gegensätzliche Arten, die pessimistischen (negativ belegten) und die optimistischen (positiv belegten) Menschenbilder.

Beim pessimistischen Menschenbild (Augustinus) ist der Mensch durch die Erbsünde bedingt unvollkommmen und fehlerhaft, beim optimistischen Menschenbild (Humanismus) ist der Mensch gut und kraft seiner Vernunft imstande, das Gute zu erkennen/verwirklichen, aus der sittlichen Einsicht oder Erkenntnis/Erfahrung der sozialen Notwendigkeit heraus. 68

⁶⁸ Vgl. (2007) www.psychologie.uni-bonn.de/kap/cur/online/Klinische/April_12.pdf

⁶⁹ Vgl. Drumm, H. (2005) Personalwirtschaft, S. 158

23

Motivation in Working Life

An economic presentation of classic motivational systems and modern incentive systems

3 Motivationsstrukturen

3.1 Bedürfnisse und Motive

Die Begriffe Bedürfnisse und Motive werden in der Literatur oft synonym verwendet, dabei gehen aber einige wichtige Aspekte der Verhaltensdeutung verloren. 70

Als Bedürfnis bezeichnet man einerseits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits biologische Notwendigkeiten, wie beispielsweise der Flüssigkeitsbedarf.

Es läßt sich in primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vitale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden. Letztere beinhalten die im Lernprozess erworbenen Bedürfnisse nach Geld, Macht und Ansehen. 71

Der Mensch strebt danach, seine Bedürfnisse und Triebe zu befriedigen.

Hieraus resultieren Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden. Sie können als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen werden, die periodisch zwischen der Empfindung eines Mangelzustandes und einer Sättigung hin und her pendeln. ⁷² Psychologisch gesehen sind Motive (Wertungs-) Dispositionen, die meist nicht angeboren, sondern im Rahmen der individuellen Entwicklung, insbesondere in der Kindheit, ausgebildet werden und zeitlich relativ stabil sind. ⁷³ Die Ziele eines einzelnen Individuums werden weitestgehend durch dessen Motive bestimmt. 74

Der Ursprung des Begriffes Motiv kommt aus dem Lateinischen „motivus“, was mit Bewegung oder Antrieb zu übersetzten ist. ⁷⁵ Von einem Motiv wird ausgegangen, wenn man einen isolierten, zunächst noch nicht aktualisierten Beweggrund des Verhaltens herausgreift. 76

Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basieren muss, führt umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu einem Motiv. 77

Ein Bedürfnis wird dann zu einem Motiv, wenn es als so dringend empfunden wird, dass es den Menschen zu einer Handlung anleitet.

Motive treten nie isoliert sondern immer in Kombination auf, sie bestimmen das Verhalten einer Person und jeder Mensch weist dabei eine unterschiedliche Motivationsstruktur auf. 78

⁷⁰ Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 166

⁷¹ Vgl. Tewes, U. / Wildgrube, K. / u. a. (1999), Psychologie Lexikon, S. 53

⁷² Vgl. Nerdinger, F. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 3

⁷³ Vgl. Berthel, J. / Becker, F. (2003) Personalmanagement, S. 18

⁷⁴ Vgl. Jost, P. (2000) Organisation und Motivation, S. 20

⁷⁵ Vgl. Duden (2007) Das Synonymwörterbuch, S. 905

⁷⁶ Vgl. Freund, F. / Knoblauch, R. (2003) Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, S. 138

⁷⁷ Vgl. Fakesch, B. (1991) Führung durch Mitarbeiterbeteiligung, S. 18

⁷⁸ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001) Handbuch Führungspraxis, S. 151

24