Der Trend zu Lean-production und die Folgen für die logistische Kette

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Erstellt im Rahmen der Veranstaltung:

Produktion und Logistik IV

Gliederung

1.  Einleitung  4

2.  Probleme der deutschen Industrie in den 90er Jahren  6

2.1  Allgemeine Kostenprobleme des Standorts Deutschland  6

2.1.1  Arbeitkosten  6

2.1.2  Jahresarbeitszeit  6

2.1.3  Steuerbelastung und Energiekosten  7

2.1.4  Gewinne in Deutschland abgeschlagen  7

2.2  Vorteile des Standortes Deutschland  8

2.3  Überwindung der Krise durch Erneuerung  8

3.  Der Trend zu Lean-production  9

3.1  Das System der Einzelfertigung  9

3.2  Das System der Massenfertigung  9

3.3  Das „neue System“ der Lean-production  10

3.3.1  Begriffliche Klärung  10

3.3.2  Geschichtliche Entwicklung  11

3.3.3  Die MIT-Studie  11

3.3.4  Ergebnisse der MIT-Studie  12

3.3.5  Vorteile von Einzel- und Massenfertigung in  12

Lean  -production vereint  

3.4  Die Produktionskonzepte im Überblick  13

4.  Lean-production  14

4.1  Ziele  14

4.1.1  Kostenreduzierung  14

4.1.2  Zeitreduzierung  15

4.1.3  Qualitätserhöhung  16

4.1.4  Soziale Ziele  17

4.2  Strategien schlanker Strukturen  18

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4.3  Arbeitsorganisation  18

4.3.1  Die Arbeitorganisation im Wandel  18

4.3.2  Teamarbeit  20

4.3.3  Unterstützende Methoden der Lean-production  21

4.3.4  Vorteile der dezentralen Arbeitsorganisation  22

4.3.5  Probleme der dezentralen Arbeitsorganisation  23

5.  Folgen der Lean-production für die logistische Kette  23

5.1  Definition und Ziele der logistischen Kette  23

5.2  Logistische Funktionen zur Unterstützung der Unternehmensziele  24

5.3  Das Just-in-Time-Konzept  25

5.3.1  Die Just-in-Time-Beschaffung  25

5.3.2  Die Fertigungssegmentierung  26

5.3.3  Das Kanban-System  28

6.  Resümee  30

7.  Literaturverzeichnis  31

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1. Einleitung

Der Produktionsstandort Deutschland ist als sehr kostenintensiv einzustufen. Insbesondere die hohen Personal- und Energiekosten, die vergleichsweise geringe Jahresarbeitszeit, sowie die hohe Steuerbelastung stellen Probleme für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie dar. Dies machte sich in den 90 er Jahren bemerkbar, da in diesem Zeitraum die Gewinne in Deutschland rückläufig waren. Jedoch waren nicht nur die Kostennachteile für den teilweisen Verlust der Konkurrenzfähigkeit verantwortlich, sondern ebenfalls das starre System der Massenfertigung. Dies ist gekennzeichnet durch eine extreme Arbeitsteiligkeit, d.h. dass der Produktionsprozess von der Führungsebene geplant sowie gesteuert und von ungelernten oder angelernten Personal ausgeführt wird. Daher sind die Strukturen des Systems sehr komplex und damit unflexibel. Das System kann nur verzögert auf Änderungen des Marktes reagieren. Des Weiteren entstehen hohe Personalkosten, da viele Arbeitskräfte für Planung, Steuerung und Qualitätskontrolle benötigt werden. Da bei diesem System nur große Stückzahlen produziert werden, kann es den Forderungen des Marktes nach Vielfalt nicht gerecht werden. In dieser Zeit musste man sich an erfolgreicheren Wirtschaftsmächten orientieren, wie z.B. Japan. Durch eine groß angelegte Studie des „Massachusetts Institute of Technologie“ (MIT) von 1984 -1989 wurde der Grundstein des Erfolgs der japanischen Wirtschaft bekannt. Er heißt „ Lean-production“ (engl.: schlanke Produktion). Dieses völlig neue System wurde in den 50 er Jahren von Eiji Toyota und Taiichi Ohno entwickelt. In dieser Zeit steckte Japan in einer Krise. Daher musste mit möglichst geringen Mitteln ein Produktionssystem entwickelt werden, was Japan aus dieser Krise führt.

Lean-production ist ein innovatives Produktionssystem, welches für die Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität steht. Der Leitgedanke dieses Systems ist, jegliche Verschwendung zu vermeiden und die betrieblichen Abläufe ständig zu verbessern. Des Weiteren geht es direkt auf die Kundenwünsche ein und produziert kleine Losgrößen. Die Arbeitsabläufe werden im Gegensatz zur Massenfertigung dezentral von kleinen autonomen Gruppen organisiert (Teams), was einen schnellen Informationsfluss begünstigt. Daher kann das System schnell auf Änderungen am Markt reagieren.

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Das System der Lean-production hat ebenfalls Folgen für die logistische Kette, deren Ziel es ist, den Informations- und Materialfluss vom Beschaffungsmarkt (Lieferanten) bis zum Absatzmarkt (Kunden) durchgehend und optimal zu gestalten. ⁰ Durch die Lean-production kommt es zur kompletten Umgestaltung der Logistik. Mit Hilfe der speziell für die Leanproduction entwickelten Verfahren der Just-in-Time-Beschaffung und Just-in-Time-Produktion (Kanban-System) sollen Bestände und Durchlaufzeiten verringert sowie die Termintreue erhöht werden. Die Verfahren unterstützen die Zielsetzungen der schlanken Produktion, Kosten zu sparen und den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Das System wurde seit bekannt werden seiner Funktionsweise durch die MIT-Studie auch in Deutschland eingeführt. Es wird vorwiegend von Automobilherstellern wie z.B. Opel und Porsche eingesetzt, kann aber auch von anderen Betriebsformen verwendet werden. Aufgrund der Eigenschaften der Lean-production ist diese ideal geeignet, den Kostennachteilen in Deutschland entgegen zu wirken und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

⁰ vgl. Schultheiß, W., 1995, 118

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2. Probleme der Deutschen Industrie in den 90er Jahren 2.1. Allgemeine Kostenprobleme des Standorts Deutschland

Um die Dringlichkeit von Rationalisierungsmaßnahmen deutlich zu machen, werden im Folgenden die gravierenden Nachteile des Standorts Deutschland in Bezug auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit dargestellt. 2.1.1 Arbeitskosten

Deutschland ist im Allgemeinen ein sehr kostenintensiver Produktionsstandort. Die größte Rolle spielen hierbei die Arbeitskosten. Sie betragen im Schnitt aller Betriebe der Metall- und Elektroindustrie etwa ein Drittel der Gesamtkosten. Betrachtet man die in Zulieferungen enthaltenen Arbeitskosten und summiert sie dazu, so machen sie gut die Hälfte aller Produktionskosten aus. Hinzu kommen die Personalzusatzkosten, wie z.B. die Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, die Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall, Zahlungen für Urlaub und Urlaubsgeld, vermögenswirksame Leistungen usw., welche über den eigentlichen Stundenlohn hinaus noch einmal 84 % ausmachen. Bildet man die Summe aus Stundenlohn und Personalkosten, stellt man fest, dass die Arbeitskosten international betrachtet nirgendwo sonst so hoch sind.

2.1.2 Jahresarbeitszeit

Des Weiteren zeigt auch die effektive Jahresarbeitszeit enorme Nachteile im internationalen Vergleich. 1992 betrug die tatsächliche Arbeitszeit pro Jahr in Deutschland 1499 Stunden, 1847 Stunden in den USA, und gar 2139 Stunden in Japan. Somit beträgt der Abstand zum Konkurrenten Japan 640 Stunden. Hieraus wird ersichtlich, dass die Arbeitsproduktivität (Verhältnis der Gesamtproduktivität zur Menge des eingesetzten Faktors Arbeit) im internationalen Vergleich den Nachteil der sehr hohen Arbeitskosten kaum mehr ausgleichen kann. In keiner anderen Industrienation sind die Produkte so enorm mit Arbeitskosten belastet. Deutschland steht demnach 20 - 25 % gegenüber den Weltmärkten Japan, USA, Frankreich und Großbritannien im Nachteil.

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2.1.3 Steuerbelastung und Energiekosten

Weiterhin stellt die hohe Steuerbelastung ein Investitionshemmnis im Inland dar. Mit 66 % Gesamtsteuerlast auf den nicht ausgeschütteten Gewinn einer Kapitalgesellschaft liegt Deutschland an der Spitze im internationalen Vergleich. Ein weiteres Problem sind die vergleichsweise hohen Energiekosten in Deutschland. Selbst im internationalen Wirtschaftsraum bestehen hier gravierende Unterschiede. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Deutschland hinsichtlich Kosten- und Belastungsfaktoren Spitzenreiter ist.

2.1.4 Gewinne in Deutschland abgeschlagen

Die folgende Grafik zeigt, wie sich die besagten Probleme auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit, im Zeitraum 1987 -1990, ausgewirkt haben.

Bild 1

Durch die Grafik wird deutlich sichtbar, dass die Nettoumsatzrendite in diesem Zeitraum entscheidend rückläufig ist.

¹ nach dem Institut der Deutschen Wirtschaft, Köln

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