1. Einleitung

Der Wandel, den viele Unternehmen bewältigen müssen, um erfolgreich zu sein, vollzieht sich immer schneller, da die Anforderungen immer mehr wachsen. Bereits Ende der 20er Jahre wurde ein Focus auf die sozio-emotionalen Normen des Wandels bei der Organisation gesetzt. Somit wurde der Grundstein der Human-Relations-Bewegung gelegt. Die Beständigkeit des Wandels war die Devise. Der organisatorische Wandel umfasst drei Stufen.

Die erste Stufe ist die Reorganisation, die zweite Stufe die Organisationsentwicklung (OE) und die dritte Stufe die Lernende Organisation.

2. Historie

Die Idee der Organisationsentwicklung stammt aus den Vereinigten Staaten und ist nach deren Begründer E. Mayo in die 20er Jahre einzustufen. Dieser setzte den Menschen als autonomes Individuum und als Quelle von Kreativität und Leistung in den Kernbereich. Mitte des letzten Jahrhunderts stützte sich die Organisationsentwicklung der amerikanischen Gesellschaft auf drei Entwicklungsstufen; diese waren die Laboratoriumsmethode, die Survey-Feedback-Methode und als letztes die Aktionsforschung.

2.1. Begründer der Organisationsentwicklung

Die Laboratoriumsmethode sowie die Survey-Feedback-Methode sind bekannt durch Kurt Lewin, dessen Erkenntnisse erst seit Ende der 60er Jahre als Grundlage der Organisationsentwicklung in Deutschland gelten. Er gilt als Wegbereiter bzw. als Begründer der sozial-psychologischen „Feldtheorie“. Dabei werden wichtige Gestaltzusammenhänge untersucht, die das ganze Verhalten eines jeden Menschen beeinflussen (Comelli 1985, S.51). 2.2. Grundlage der Organisationsentwicklung in Deutschland Bei der Laboratoriumsmethode geht es um das Verhalten des Menschen in der Zusammenarbeit bzw. Gruppenarbeit mit anderen. Dabei geht es um die Interaktionen der sich dabei entfaltenden Dynamik der Gruppe (Comelli 1985, S.53).

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Bei der Survey-Feedback-Methode werden Umfragen gemacht, um die Einstellungen der Organisationsmitglieder zu entdecken. Später treffen sich die Befragten bei einem Workshop wieder und erarbeiten dann die Ergebnisse und nehmen Stellung zu den Aussagen. „Hierbei werden die Beteiligten zu Betroffenen“. Es findet eine Abfolge von Veränderungsprojekten statt, deren Inhalte, die vom Wandel betroffenen Organisationsmitglieder einbezieht (Scheyrögg 1995, S.172). Die dritte Methode liegt im engen Zusammenhang mit den ersten zwei Methoden. Die Aktionsforschung wird von French und Bell (1977, S.110) als „der Prozess der systematischen Sammlung empirischer Daten über ein System in Bezug auf dessen Ziele und Bedürfnisse; aus dem Feedback dieser Daten an das System und aufgrund zusätzlicher Hypothesen werden Aktionen zur Veränderung einzelner Systemvariablen entwickelt; durch neuen Datenansammlungen werden die Ergebnisse dieser Aktionen überprüft und ausgewertet. Sie greift anstehende praktische Probleme auf und ist so im wörtlichen Sinn anwendungs-wissenschaftlich“(Comelli 1985, S.62). Lewin übertrug seine Ansätze der Individualpsychologie auf Gruppen und größere soziale Zusammenhänge, da er annahm, dass sich Organisationen ändern, wenn sich die Akteure ändern.

Da sich im Ausgangspunkt wandelfördernde und veränderungshemmende Kräfte in der Organisation im Gleichgewicht befinden, musste diese Starre „aufgeweicht“ werden, damit Einstellungs- und Verhaltensänderungen überhaupt ermöglicht werden konnten. Das Auftauen (Unfreezing) der Organisation führt häufig zu einem Leistungsabfall, welches in der Phase der Bewegung bzw. zur Bereitschaft der Veränderung zu neuen Verhaltensweisen ausbildet, ausprobiert und reflektiert. Der Anstoß kann von innen (z.B. durch Fehleranalyse oder durch neue Mitarbeiter) sowie von außen (z.B. Marktanteilseinbussen, öffentliche Kritik am Unternehmen, „vgl. Shell/Bohrplattform Brent Spar“) führen. Mit diesen neuen Verhaltensweisen erreicht man das angestrebte höhere Leistungsniveau. Mit der Stabilisierung und Integration der neuen Erfolgsrezepte folgt das Einfrieren (Freezing) auf dem höheren Standard. Dies kann beliebig erneuert werden.

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Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell nach Lewin

Quelle: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/thumb/2/2e/3-Phasenmodell_von_Lewin.png/ 500px-3-

Phasenmodell_von_Lewin.png (05-11-23)

Aufgrund eines anderen sozio-ökonomischen und kulturellen Umfeldes in Deutschland, kann ein Vergleich mit der amerikanischen Organisationsentwicklung nicht vorgenommen werden. Trotzdem stellen diese Kenntnisse die Grundlagen in Deutschland dar. Der einzige Unterschied ist die Formulierung der Ziele. Verbesserung der Wirksamkeit sowie die Gesundheit des Unternehmens sind die Ziele der amerikanischen Organisationsentwicklung und die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen der deutschen

Organisationsentwicklung. Im Endeffekt bedeutet Entwicklung Überlebensfähigkeit des Systems und seiner Mitglieder.

3. Bedeutung von Organisationsentwicklung 3.1 Definition

Nach K. Lewin ist die Organisationsentwicklung als umfassende und aktuelle Aufgabe sinnvoller, sinngebender leistungsorientierter, dynamischer, betriebsumfassender und permanenter Lebensgestaltung bezogen auf das Wirtschafts- und Arbeitsleben zu verstehen. „Es handelt sich um ein längerfristig angelegten Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihr tätigen Menschen“ (nach der Deutschen Gesellschaft für Organisationsentwicklung GOE 1980). Es lassen sich alle Ansätze zusammenfassen, die durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens

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von einzelnen und Gruppen sowie eine Änderung von Organisationsstrukturen/prozessen und Technologien eine Organisation leistungsfähiger, die Zusammenarbeit zwischen Arbeitsgruppen effizienter und die Arbeitsbedingungen befriedigender gestalten wollen. Die Organisationsentwicklung bezieht sich nicht isoliert auf Technik, Mensch oder Strukturen, sondern versteht die Organisation als komplexes System mit den daraus abzuleitenden gegenseitigen Abhängigkeiten. Organisationsentwicklung ist ein geplanter, zielorientierter, abgeschlossener Prozess. Im Rahmen der Organisationsentwicklung ist Wandel ein vorübergehender Unruhe- und Ungleichgewichtszustand (Zink,K.J.(1979) S. 64, Becker,M. (1999), S. 446). Dieser Prozess stützt sich dabei auf das Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung von allen involvierten Menschen. Dieses bezieht sich auf die Mitarbeiter die in der Organisation arbeiten und die Veränderungsprozesse direkt umsetzen können. „Dabei werden die Fähigkeiten aller Mitarbeiter und der Organisation in Gänze genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe der Organisation. Das Ziel ist, die Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit (Humanität) zu erhöhen“ (Wikipedia 01.04.08). Dieser Wandel eines Unternehmens kann nur langfristig durchgeführt werden. Ungeplante künftige Ereignisse können nur noch schwer berücksichtigt werden. Der Schwerpunkt von diesen Prozessen wird dabei in Organisationsgruppen und weniger in den Individuen gesehen.

Dies kann nur unter Zuhilfenahme von externen Beratern (Change Agents) vorgenommen werden, die als Organisationsberater fungieren. Die betreffenden Interventionen können durch ein auf Erfahrungen basierendes Lernen (Aktionsforschung) begleitet werden.

3.2. Menschenbild in der Organisation

Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Jeder Mensch hat seine eigenen Vorstellungen von anderen Menschen und leitet sich somit die Handlungen anderer davon ab. Zu entnehmen ist das aus dem Konzept des Menschenbildes der von Douglas McGregor entwickelte X-Y-Theorie (Mc Gregor: Der Mensch im Unternehmen, Düsseldorf/Wien 1970, S.47 ff). Die Theorie X kennzeichnet

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