Abbildungsverzeichnis   I

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

TABELLENVERZEICHNIS   II

1  EINLEITUNG  1

2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN  2

2.1  WETTBEWERBSVORTEILE DURCH ÜBERLEGENE HUMANRESSOURCEN  2

2.2  STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG ALS INTEGRALER BESTANDTEIL DES HUMAN  

RESOURCE  MANAGEMENT  3

2.3  ORGANISATIONALES LERNEN ALS KONTINUIERLICHER PROZESS ZUR LANGFRISTIGEN  

ERFOLGSSICHERUNG   5

3  STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND ORGANISATIONALES  

LERNEN.   8

3.1  POSITIONIERUNG VON STRATEGISCHEM „TRAINING“ UND „DEVELOPMENT“ IM  

UNTERNEHMERISCHEN  KONTEXT  8

3.2  GENERIERUNG VON WISSEN UND TRANSFER  10

3.3  WIRKUNGEN AUF DIE UNTERNEHMENSPERFORMANCE  13

3.4  EMPIRISCHE EVIDENZ  14

4  SCHLUSSBETRACHTUNG  16

LITERATURVERZEICHNIS   IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

ABB.  1: SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT  

ABB.  2: DIMENSIONEN ORGANISATIONALEN LERNENS  

ABB.  3: WISSENSSPIRALE NACH NONAKA TAKEUCHI  

Tabellenverzeichnis   

TAB.  1: ARTEN ORGANISATIONALEN LERNENS  

TAB  2: VERGLEICH ZWISCHEN TRAINING UND DEVELOPMENT  

^{1 Einleitung} 1

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist insbesondere von dem Wissen, den Fähigkeiten und den Fertigkeiten der Mitarbeiter abhängig. Wissensmanagement, intellektuelles Kapital und das Halten talentierter Mitarbeiter sind entscheidend zur Unterstützung der Vision, der Mission und der strategischen Ziele einer Unternehmung. Faktoren wie Globalisierung, technologischer Wandel, Outsourcing, die Altersstruktur und der Wettbewerb um herausragende Mitarbeiter führen zu der Notwendigkeit, in das Humankapital zu investieren, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und sich neuen Situationen anzupassen. Daher ist es eine Schlüsselfunktion des Human Resource Management, Initiativen für strategisches Training und Kompetenzentwicklung zu identifizieren, zu planen und zu implementieren.

In diesem Kontext spielt das Lernen innerhalb eines Unternehmens eine entscheidende Rolle, da durch das Aneignen und Weitergeben von Wissen zugunsten der Verbesserung der Unternehmensaktivitäten ebenfalls eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt wird. Die Beziehung zwischen strategischer Personalentwicklung - als einer zentralen Aktivität des Human Resource Management - und organisationalem Lernen soll im Folgenden Gegenstand dieser Arbeit sein.

Dabei ist es das Ziel dieser Ausarbeitung, herauszustellen, inwiefern Trainings-und Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte das organisationale Lernen fördern können, um so eine Verbesserung der organisationalen Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Zunächst werden einleitend die Begrifflichkeiten der strategischen Personalentwicklung und des organisationalen Lernens definiert und die Notwendigkeit der Planung und Durchführung dieser Maßnahmen für die Unternehmung dargestellt. Anschließend wird im dritten Abschnitt auf deren Beziehung untereinander und auf die Wirkungen im organisationalen Kontext eingegangen. Zum Schluss dieser Arbeit werden die grundlegenden Gedanken zusammenge- fasst und ein Fazit gezogen.

^{2 Theoretische Grundlagen} 2

2 Theoretische Grundlagen

Zu Beginn dieses Abschnitts soll dargestellt werden, inwiefern Humanressourcen zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen können. Anschließend soll das Human Resource Management in seinen Grundzügen skizziert werden. Der dritte Teilabschnitt dieses Kapitels beschreibt schließlich das organisationale Lernen in seiner grundlegenden Definition.

2.1 Wettbewerbsvorteile durch überlegene Humanressourcen

Ein Unternehmen kann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber einem Konkurrenten generieren, wenn es über seltene und wertvolle Ressourcen verfügt. ¹ Dies kann kurzfristig zu einer besseren finanziellen Situation des Unternehmens führen. Wenn das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil jedoch auf Dauer halten will, dürfen diese Ressourcen zudem nicht imitierbar und nicht substituierbar sein, damit die Konkurrenz nicht in der Lage ist, diese zu kopieren bzw. nachzuahmen. Eine Ressource, welche diese Kriterien erfüllt, kann somit zur Generierung strategischer, d. h. langfristiger und nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beitragen und die Existenz einer Unternehmung dauerhaft sichern. Die Notwendigkeit einer Personalentwicklung mit strategischem Fokus ergibt sich dadurch, dass die humanen Ressourcen einer Unternehmung in den letzten Jahren zu strategischen Wettbewerbsfaktoren geworden sind. ² Die Gründe hierfür sind vielfältig. Schneller technologischer Wandel, Innovationsprozesse, kürzere Produktlebenszyklen und andere Faktoren führen dazu, dass sich die Anforderungen der Beschäftigten an einen Arbeitsplatz ändern. ³ Zudem bedingen die umfassenden und komplexen Strukturen einer Unternehmung sowie die fortgeschrittene Arbeitsteilung höherwertigere Qualifikationen. Ein weiterer Faktor liegt in der zunehmenden Internationalisierung wirtschaftlicher Tätigkeiten, beispielsweise durch fremde Sprachen und Kulturen. In der betrieblichen Praxis wird häufig aus Kostengründen auf Personalentwicklungsmaßnahmen verzichtet. Werden jedoch keine Entwicklungsmaßnahmen

¹ Vgl. hierzu und folgend Hatch & Dyer, 2004, S. 1155 f.

² Vgl. stellvertretend Hatch & Dyer, 2004, S. 1156; Noe, 2005, S. 3

³ Vgl. hierzu und folgend López et al., 2006, S. 215; Hatch & Dyer, 2004, S. 1155

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durchgeführt, wird ein Unternehmen auf Dauer am Markt nicht bestehen können. ⁴ Bei Personalentwicklungsmaßnahmen sollten folglich nicht allein die Kosten eine Entscheidungsgrundlage bilden, sondern vielmehr der Ausblick auf ihre langfristigen Erfolgswirkungen. Die Kosten für solche strategischen Personalentwicklungsmaßnamen werden daher in der Literatur auch als Investition in das Humankapital bezeichnet, da sie eine langfristige Verbesserung der Ertragsstruktur der Unternehmung erwarten lassen. ⁵ Daher kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass überlegenes Humankapital zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen kann. Diese Überlegenheit kann sich beispielsweise in bestimmten Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter wiederspiegeln, in bestimmten Strukturen oder Prozessen, in ganzen Mitarbeitergruppen oder Teams. Die strategische Entwicklung der humanen Ressourcen kann hierzu - wie bereits herausgestellt worden isteinen entscheidenden Beitrag leisten; strategisch deswegen, weil die Maßnahmen auf einen langfristigen Erfolg der Unternehmung abzielen. Bevor nun analysiert wird, inwiefern strategische Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung organisationalen Lernens beitragen können und welche Problemfelder damit verbunden sind, soll hinführend zu diesem Thema zunächst auf die beiden Begrifflichkeiten eingegangen werden.

2.2 Strategische Personalentwicklung als integraler Bestandteil des Human Resource Management

Human Resource Management bezieht sich auf die in einem Unternehmen stattfindenden Aktivitäten zum bestmöglichen Einsatz und Nutzung humaner Ressourcen. ⁶ Dabei kommt es nicht nur auf die Arbeitskraft als Person an,

⁴ Vgl. Noe, 2005, S. 3

⁵ Vgl. Strategic Training and Development, 2008, S. 1; Hatch & Dyer, 2004, S. 1159

⁶ Vgl. stellvertretend hierzu und folgend Dowling et al., 2008, S. 2. In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, ob der Begriff Human Resource Management mit dem deutschen Wort Personalmanagement gleichzusetzen ist oder ob - wenn auch geringfügige - Unterschiede bestehen. So setzt Scholz bspw. beide Begriffe gleich (Vgl. Scholz, 2004, S. 427), während Torrington und Hall folgendes ausführen: „[…] the distinction [between personnel management and human resource management] is one over which there is much debate and uncertainty.“ Vgl. zur Differenzierung beider Begriffe die Argumentation bei Torrington & Hall, 1998, S. 12-15. Im Folgenden wird der Begriff Human Resource Management beibehalten.