Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1  Einleitung.  1

2  Grundlagen des Target Costing  1

2.1  Begriff und Anwendungsbereiche  1

2.2  Zielsetzung des Target Costing  2

3  Mögliche Ansatzpunkte zur Dynamisierung im Prozess der Zielkostenfindung  3

3.1  Zielkostenfestlegung.  3

3.2  Zielkostenspaltung.  5

3.3  Zielkostenerreichung  7

3.4  Zur Notwendigkeit eines dynamischen Zielkostenmanagements  8

4  Ansätze zur Dynamisierung des Zielkostenmanagements  11

4.1  Integration des Lebenszyklusmodells  11

4.2  Integration der Investitionsrechnung  14

4.3  Integration der Prozesskostenrechnung.  18

4.4  Ausblick auf weitere Dynamisierungsansätze  20

5  Schlusswort  22

Literaturverzeichnis   24

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten nach „Market into Company“ ............. 4 Abb. 2: Der integrierte Produktlebenszyklus .........................................................................12 Abb. 3: Volle Life Cycle Target Costs ...................................................................................13 Abb. 4: Berücksichtigung der Zielrendite ..............................................................................15 Abb. 5: Zielhierarchie und Planungsebenen .........................................................................20 Abb. 6: Traditionelles und modifiziertes Zielkostenkontrolldiagramm ....................................21

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung CF = Cash Flow F&E = Forschung und Entwicklung Ggf. = Gegebenenfalls GZE0 = Kapitalwert der gesamten Zielerlöse in t = 0 GZK0 = Kapitalwert der gesamten Zielkosten zum Zeitpunkt t = 0 GSK0 = Kapitalwert der gesamten Standardkosten zum Zeitpunkt t = 0 JIT = Just in Time ROI = Return on Investment (Kapitalrendite) Tab. = Tabelle WiSt = Wirtschaftswissenschaftliches Studium z. B. = zum Beispiel

= Zielkostenlücke, gemessen als Kapitalwert in t = 0 ZKL0

II

1 Einleitung

Der verstärkte Konkurrenzdruck und die sich ständig verkürzenden Produktlebenszyklen auf den weitgehend gesättigten und wettbewerbsintensiven Märkten zwingen die Unternehmen weltweit dazu, ihre Produktpalette unter Qualitäts-und Kostenaspekten auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen. Ein Unternehmen muss sich in einem dynamischen Umsystem auf diese Anforderungen einstellen können, um langfristig die eigene Existenz am Markt zu sichern. Hierzu ist ein vorausschauendes Kosten- und Erfolgsmanagement erforderlich, das allen Beteiligten ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis bietet. Ein geeignetes Instrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an der Akzeptanz des Marktes stellt das Target Costing dar.

Die Dynamik auf den Märkten bewegt Unternehmen dazu, sich von einer statischen, einperiodigen Sicht ihrer Planungsdaten zu lösen und diese kontinuierlich zu überprüfen und zu aktualisieren. Das Target Costing per se stellt zwar einen marktorientierten Ansatz zur Kostengestaltung dar, weist aber in seinen Bestandteilen auch statische Elemente auf, die der Dynamik der Märkte nicht gerecht zu werden scheinen.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die statischen Gesichtspunkte des Target Costing Konzepts herauszuarbeiten und Ansätze zur Dynamisierung aufzuzeigen. Im Folgenden werden zunächst die Grundzüge des Target Costing beschrieben, um anschließend Problemfelder darzulegen, die mit der Integration verschiedener Methoden überwunden werden können.

2 Grundlagen des Target Costing 2.1 Begriff und Anwendungsbereiche

Target Costing ist ein marktorientierter Ansatz zur Kostenplanung und -steuerung, der zu Beginn der siebziger Jahre in Japan entwickelt wurde und sich in den neunziger Jahren verstärkt auch in Europa durchgesetzt hat. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht im Vergleich zu den traditionellen Kostenrechnungssystemen nicht länger die Produktion, sondern die frühzeitige Kostenbeeinflussung einer geplanten neuen Produktart in der Phase der Produktentwicklung. ¹ In diesem Kontext ist es Aufgabe des Target Costing, den am Markt erzielbaren Verkaufspreis in Abhängigkeit der vom Markt an das Produkt gestellten Anforderungen zu ermitteln. ² Deutsche Autoren, wie z. B. Horvath und Seidenschwarz, verstehen Target Costing als „ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und

¹ Vgl. Schmidt: Life Cycle Target Costing, 2000, S. 69 ff.

² Vgl. Schmidt: Life Cycle Target Costing, 2000, S. 1

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Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können“. ³ Daher verlangt dieser Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche. Im deutschsprachigen Raum hat sich der Begriff des „Zielkostenmanagements“ eingebürgert. 4

Um das Target Costing innerhalb des Unternehmens zu positionieren, ist es sinnvoll, zwischen dem strategischen Target Costing im Rahmen der Vorentwicklung und dem operativen Target Costing im Rahmen der Produktentstehung zu unterscheiden. ⁵ Vor allem in der Konzeptions- und Entwicklungsphase kann das Target Costing den wirkungsvollsten Beitrag zur Entwicklung kostenoptimierter Produkte und Prozesse leisten. Dieses Konzept eignet sich folglich für grundlegend innovative Produkte, da der Preis direkt aus den Marktanforderungen abgeleitet wird und strategische Investitionen realisiert werden. 6

Target Costing kann allerdings auch als ein Instrument zur Rationalisierung bereits existierender Produkte eingesetzt werden, indem das Augenmerk auf die für die Erfüllung der Kundenanforderungen wesentlichen Produktkomponenten gelegt wird. Dadurch kann es auch zur Kostensenkung und Leistungssteigerung im Produktionsprozess beitragen. 7

2.2 Zielsetzung des Target Costing

Die Zielsetzung des Target Costing kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Als einheitliches Leitmotiv ist jedoch die Frage festzuhalten, was ein Produkt kosten darf. ⁸ Hierzu müssen die Marktanforderungen in Bezug auf Produktqualität und -kosten der Ausgangspunkt im Unternehmen sein. Der Grundgedanke ist hierbei, dass Kosten nur dort verursacht werden sollen, wo diese auch vom Kunden honoriert werden. Das qualitäts- und kundenorientierte Denken wird interdisziplinär in alle beteiligten Unternehmensbereiche hineingetragen. Hierbei spielt z. B. die Zusammenarbeit zwischen Vertretern der Bereiche Controlling, Marketing, Forschung und Entwicklung sowie Produktion eine zentrale Rolle.

³ Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 4 ff.

⁴ Im Folgenden werden die Begriffe „Target Costing“ und „Zielkostenmanagement“ synonym verwendet. Vgl. z. B. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 40 f., S. 266

⁵ Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 16

⁶ Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 10

⁷ Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 4 ff.

⁸ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 43

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Ferner muss die zeitliche, kosten- und qualitätsbezogene Produkt- und Prozessgestaltung in strategischer Hinsicht sowie deren spätere operative Umsetzung für die gesamte Produktlebensdauer in Bezug auf die anfallenden Vollkosten sichergestellt werden. ⁹ Die Produktlebensdauer umfasst hierbei den gesamten Produktlebenszyklus, das heißt die Vorlauf-, Markt- und Nachlaufphase. ¹⁰ Bereits in der Vorlaufphase müssen die Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass das Unternehmen dynamische Strategien entwickeln kann, welche kürzere Reaktionszeiten auf Marktanforderungen ermöglichen. Zudem müssen im Sinne eines dynamischen Kostenmanagements die einmal erreichten Kostenstandards permanent durch marktgetriebene Überprüfungen in Frage gestellt werden, um weitere Kostensenkungspotenziale zu erkennen. 11

3 Mögliche Ansatzpunkte zur Dynamisierung im Prozess der

Zielkostenfindung

In der Literatur sind die zentralen Bausteine des Target Costing weitgehend einschlägig. Der Prozess besteht aus der Zielkostenfestlegung, Zielkostenspaltung und Zielkostenrealisierung. ¹² Im Folgenden wird zunächst die Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten beschrieben, um im Anschluss daran mögliche Ansatzpunkte zu einer Dynamisierung im Prozess des Zielkostenmanagements aufzuzeigen.

3.1 Zielkostenfestlegung

Bei der Zielkostenfestlegung gibt es verschiedene Verfahren, mit denen die Zielkosten („Target Costs“) ermittelt werden können. ¹³ In der Literatur hat sich die Methode „Market into Company“ als einschlägiges Vorgehen zur Ermittlung der Zielkosten erwiesen. ¹⁴ Seidenschwarz beschreibt diese auch als die „Reinform des Zielkostenmanagements“. ¹⁵ Hier werden die vom Markt erlaubten Kosten („Allowable Costs“) als Ergebnis einer Subtraktion des geplanten Gewinns („Target Profit“) von

⁹ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 43

¹⁰ Auf den integrierten Produktlebenszyklus wird im Abschnitt 4.1 genauer eingegangen.

¹¹ Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 23; Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 11 f.

¹² Vgl. z. B. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 17; Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 58

¹³ Vgl. hierzu im Folgenden z. B. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 17-44; Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 79-87

¹⁴ Die übrigen Verfahren werden im weiteren Verlauf vernachlässigt.

¹⁵ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 116

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dem ermittelten Marktpreis („Target Price“) errechnet. Die Differenz zwischen den im Unternehmen ermittelten Produktstandard- oder auch Plankosten („Drifting Costs“) und den vom Markt erlaubten Kosten stellt den Kostensenkunsbedarf dar. Vereinfacht lässt sich das Vorgehen gemäß „Market into Company“ wie folgt darstellen:

Abb. 1: Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten nach „Market into Company“ 16

Um im Vorfeld den wettbewerbsfähigen Marktpreis auf Basis der Kundenanforderungen zu ermitteln, sind zunächst fundierte

Marktforschungsaktivitäten notwendig um herauszufinden, welche Anforderungen der Kunde an ein Produkt stellt und welchen Wert er den einzelnen Produkteigenschaften beimisst. Hierzu eignen sich Marktforschungsinstrumente wie z. B. die Conjoint-Analyse, Marktstudien oder Kundenbesuche. ¹⁷ Sie dienen der Erfassung von Produktprofilen, Nutzenbeiträgen der einzelnen Merkmale und dem Preis für das so charakterisierte Produkt, der am Markt durchsetzbar ist. ¹⁸ Wie bereits angesprochen, ist marktorientiertes Zielkostenmanagement langfristig orientiert und bezieht sich auf den gesamten Produktlebenszyklus. Der Zielpreis als

¹⁶ in Anlehnung an Dinger: Target Costing in der Produktentwicklung, 2001, S. 10

¹⁷ Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 166 (Auf die einzelnen Verfahren soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.)

¹⁸ Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 166

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