Abbildungsverzeichnis   I

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

TABELLENVERZEICHNIS.   II

1  EINLEITUNG  1

2  ZUR BEDEUTUNG VON CONTROLLING FÜR DEN BILDUNGSBEREICH.  2

2.1  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES CONTROLLINGS  2

2.2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER BETRIEBLICHEN BILDUNG  5

2.3  BILDUNGSCONTROLLING FÜR EINE ERFOLGSBEZOGENE PERSONALARBEIT  7

3  SPEZIFIKA DES BILDUNGSCONTROLLINGS.  9

3.1  EINORDNUNG DES BILDUNGSCONTROLLINGS IN DEN BETRIEBLICHEN KONTEXT.  9

3.2  ZIELE UND AUFGABEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS IN DER PERSONALWIRTSCHAFT.  12

3.3  BESONDERHEITEN UND ANFORDERUNGEN AN DIE ERFOLGSSTEUERUNG IM  

BILDUNGSCONTROLLING   14

3.4  FUNKTIONALE GLIEDERUNG DES BILDUNGSCONTROLLINGS  16

3.5  PHASEN IM BILDUNGSCONTROLLINGPROZESS  19

4  AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DES BILDUNGSCONTROLLINGS.  22

4.1  ÜBERBLICK: OPERATIVE VS. STRATEGISCHE INSTRUMENTE.  22

4.2  INSTRUMENTE DER PLANUNG UND ORGANISATION  24

4.2.1  Personal-Portfolios.  24

4.2.2  Qualifikationsbedarfsanalyse  28

4.3  INSTRUMENTE DER STEUERUNG  32

4.3.1  Kostenanalyse und Verantwortung der Bildungskosten.  33

4.3.2  Kennzahlen und Kennzahlensysteme.  36

4.4  INSTRUMENTE DES LERNTRANSFERS UND DER EVALUATION  41

4.4.1  Feedback als Grundlage der Evaluation  41

4.4.2  Evaluation durch Lernerfolgskontrollen  43

4.4.3  Lerntransferbewertung durch Mitarbeiterbeurteilungen  46

5  SCHLUSSBETRACHTUNG.  49

LITERATURVERZEICHNIS   III

Abbildungsverzeichnis

ABB. 3-1: EINORDNUNG DES BILDUNGSCONTROLLINGS IN DIE TEILFELDER DES

PERSONALCONTROLLINGS .....................................................................................................10

ABB. 3-2: ERFOLGSKONTROLLE IN DER BETRIEBLICHEN PERSONALENTWICKLUNG...............................15

ABB. 3-3: FUNKTIONALE GLIEDERUNG DES BILDUNGSCONTROLLINGS .................................................19

ABB. 3-4: PHASEN IM BILDUNGSCONTROLLINGPROZESS .......................................................................20

ABB. 4-1: OPERATIVE VS. STRATEGISCHE INSTRUMENTE IN DEN PHASEN DES

BILDUNGSCONTROLLINGPROZESSES......................................................................................23

ABB. 4-2: HUMAN RESOURCE PORTFOLIO .............................................................................................26

ABB. 4-3: ABLAUF DER QUALIFIKATIONSBEDARFSANALYSE.................................................................30

ABB. 4-4: KENNZAHLENSYSTEM IM BILDUNGSCONTROLLING NACH SCHULTE......................................38

ABB. 4-5: INTEGRATION VON BILDUNGSCONTROLLING-PARAMETERN IN DIE BALANCED SCORECARD

DES UNTERNEHMENS.............................................................................................................40

ABB. 4-6: EINORDNUNG DER TRANSFERKONTROLLE IN DEN ZEITHORIZONT DES

ENTWICKLUNGSERFOLGS ......................................................................................................47

Tabellenverzeichnis

TAB. 2-1: ÜBERSICHT ÜBER CONTROLLING-DEFINITIONEN .....................................................................4

TAB. 2-2: ÜBERSICHT ÜBER BILDUNGSCONTROLLING-DEFINITIONEN .....................................................8

TAB. 3-1: ERSCHEINUNGSFORMEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS IM UNTERNEHMEN..........................11

TAB. 4-1: ERMITTLUNG DES INTERNEN VERRECHNUNGSPREISES PRO TEILNEHMER..............................34

1 Einleitung

Das Wissen und die Qualifikation der Mitarbeiter sind im Zeitalter immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, schnellen technologischen Entwicklungen, hoher Wettbewerbsintensität und hohen Innovationsgraden zentrale Wachstums- und Wettbewerbsfaktoren jeder Unternehmung. ¹ Die Bildung von Mitarbeitern spielt hierbei eine zentrale Rolle. Sie hat die Aufgabe, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter an bestehende und künftige Anforderungen am Arbeitsplatz anzupassen. ² Weiß und von Landsberg haben hierfür eine treffende Formulierung gefunden: „Ohne Ökonomität keine Bildung und ohne Bildung keine Ökonomität!“ ³ Damit sagen die Autoren aus, dass ohne die Investition in Bildungsmaßnahmen die Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz für Mitarbeiter zunehmend schwieriger werden wird. Durchlaufen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte keine Bildungsmaßnahmen, das heißt werden ihre Fähigkeiten und Kenntnisse nicht den zukünftigen Anforderungen angepasst, kann die betriebliche Leistungsfähigkeit auf Dauer nicht aufrechterhalten werden. 4

Unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit von Bildungsinvestitionen stehen die Bildungsabteilungen innerhalb einer Unternehmung vor der Aufgabe, neben den meist äußerst intensiven Kosten der Bildung auch deren Ergebnisse transparent zu machen und einen Erfolgsnachweis zu bringen, um ebendiese Investitionen zu rechtfertigen. ⁵ Dies stellt sich in einem qualitativen Bereich wie dem Bildungssektor als besonders schwierig dar.

Diese und andere Faktoren haben dazu geführt, dass das Controllingdenken auch in den Bildungssektor übertragen wurde. Aus den Bedürfnissen der Praxis heraus ist das Bildungscontrolling entstanden, das seit Mitte der 90er Jahre als relativ junge Disziplin ein geeignetes Verfahren darstellt, um die Effizienz und Effektivität betrieblicher Bildungsmaßnahmen nachzuweisen. ⁶ Dabei wird das Bildungscontrolling nicht nur auf die Bildungsmaßnahmen beschränkt, sondern auf den gesamten Bildungsprozess bezogen, angefangen bei der Festlegung von Bildungszielen bis hin

¹ Vgl. Hummel (2001), S. 11

² Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 36

³ Weiß & v. Landsberg (1995), S. 3

⁴ Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 36

⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Weiß (2005), S. 32

⁶ Vgl. Becker (1995), S. 64

zur Anwendung des Gelernten im Arbeitsfeld. ⁷ Die Besonderheit besteht darin, die rein monetäre Erfolgsmessung um pädagogische Aspekte zu erweitern und auch mittels qualitativer Methoden den Lernerfolg nachweisen zu können. ⁸ Die Spezifika und Instrumente des Bildungscontrollings sollen im Folgenden Gegenstand dieser Diplomarbeit sein. Dabei ist es das Ziel dieser Arbeit, das Bildungscontrolling in seinem betrieblichen Kontext zu beschreiben sowie ausgewählte Instrumente im Hinblick auf ihre Eignung für die Erfolgsmessung zu untersuchen.

Hinführend zum Thema werden zunächst die Begriffe „Controlling“ und „Bildung“ definiert, anschließend zum Begriff des „Bildungscontrollings“ zusammengeführt und auf die Notwendigkeit ebendieses für ein Unternehmen eingegangen. Das dritte Kapitel handelt von den Spezifika des Bildungscontrollings. Hier werden die charakteristischen Merkmale des Bildungscontrollings herausgearbeitet und der Prozess selbst vorgestellt. Im vierten Kapitel geht es um ausgewählte Instrumente des Bildungscontrollings. Da in Theorie und Praxis eine Vielzahl an Instrumenten für das Bildungscontrolling existiert, wird zunächst ein Überblick gegeben und im Anschluss daran auf ausgewählte pädagogische und ökonomische Instrumente sowie auf deren Vor- und Nachteile eingegangen. Zum Schluss dieser Arbeit sollen im fünften Abschnitt die grundlegenden Gedanken zum Bildungscontrolling zusammengefasst werden.

2 Zur Bedeutung von Controlling für den Bildungsbereich

Bevor auf die Definition von Bildungscontrolling eingegangen wird, sollen zunächst die theoretischen Grundlagen des Controlling- und des Bildungsbegriffs erläutert werden.

2.1 Theoretische Grundlagen des Controllings

Die verschiedenen Definitionen und Konzeptionen von „Controlling“ sind in der Literatur vielfältig. Bis heute wird Controlling in Theorie und Praxis mit unterschiedlichen Inhalten belegt.

⁷ Vgl. Lang (2000), S. 30

⁸ Vgl. Weiß (2005), S. 35

Ausgehend von einer unternehmensbezogenen, kostenrechnerisch ausgerichteten und rein vergangenheitsorientierten Perspektive, die zur Gleichsetzung des Begriffs „Controlling“ mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ verleitet hat, unterlag das Begriffsverständnis im Laufe der Zeit einem Wandel. ⁹ Im Zuge dieser Veränderungen wurden in den Controlling-Begriff die Phasen des betrieblichen Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinationsprozesses integriert. ¹⁰ Das Aufgabenfeld des Controllers, das bisher nur aus Aufzeichnungs- und Überwachungstätigkeiten bestand, wurde um Handlungen erweitert, die einen zukunfts-, planungs- und auch führungsorientierten Charakter aufwiesen. ¹¹ Damit löst sich der Controlling-Begriff vom reinen „Kontrollieren“ und kann nun vielmehr gleichgesetzt werden mit den Begriffen „Lenken“, „Steuern“ oder „Regeln“. 12

Im Folgenden soll ein Überblick über die in der Literatur heute vorherrschenden Definitionen des Controlling-Begriffs gegeben werden, die zugleich wichtige Auffassungen über die Inhalte des Controllings wiedergeben.

⁹ Vgl. Link (2007), S. 204; Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Hahn & Hungenberg (2001), S. 267 f.

¹⁰ Vgl. Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Hahn & Hungenberg (2001), S. 268

¹¹ Vgl. Link (2007), S. 210; Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Becker & Piser (2004), S. 445 f.

¹² Vgl. Hummel (2001), S. 13

Der Konsens in diesen Definitionen besteht darin, dass Controlling als eine Funktion im Führungssystem des Unternehmens gesehen wird, welche die Unternehmensführung sowohl in ihren Führungsaufgaben als auch bei der Erreichung der Unternehmensziele durch zielbezogene Informationsversorgung unterstützt und Koordinationstätigkeiten im Führungssystem wahrnimmt. Einige Autoren sprechen auch von einer „Mitführung“ des Controllers in dem Umfang, in dem der Controller am Willensbildungsprozess des Managements beteiligt ist. ¹³ Die Entscheidungsfindung und deren Durchsetzung bleiben dem Management überlassen und der Controller stellt lediglich dessen Rationalität sicher.

Uneinigkeit besteht hingegen in dem Zusammenhang, welche institutionalen, funktionalen und instrumentellen Anforderungen sich dem Controlling durch die von ihm zu erbringenden Leistungen stellen. ¹⁴ Zudem ist ungeklärt, in welchem Umfang und von welchem Inhalt der Controller Führungsunterstützung leisten soll. ¹⁵ Eine Möglichkeit zur Systematisierung der verschiedenen Standpunkte ist die Zuordnung zu verschiedenen Controlling-Konzeptionen, wie sie von den oben aufgeführten Autoren vertreten werden. 16

¹³ Vgl. hierzu und im Folgenden Link (2007), S. 206; Hahn & Hungenberg (2001), S. 265

¹⁴ Vgl. Berens & Bertelsmann (2002), S. 282

¹⁵ Vgl. Friedl & Schweitzer (1992), S. 142

¹⁶ Die verschiedenen Ansätze der Controlling-Konzeptionen werden hier nicht weiter ausgeführt, da sie für den

weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht relevant sind.

In Anlehnung an die oben aufgeführten Definitionen wird in dieser Arbeit der Begriff „Controlling“ - vor dem Hintergrund seines betrieblichen Kontextesdefiniert als ein Teilbereich eines Unternehmens, der bestimmte Aufgaben wahrnimmt, um auf diese Weise die Führung bei ihrer ziel- und zweckorientierten Steuerungs- und Lenkungsaufgabe und den damit verbundenen Entscheidungen zu unterstützen. Diese Unterstützung erfolgt in Form einer Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, welche durch die zweck- und zielorientierte Aggregation und Analyse von Daten gewonnen werden. Controlling bezeichnet folglich die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen und hat dabei eine Ausstrahlung auf alle Unternehmensziele ¹⁷ , das heißt nicht nur auf das Gewinnziel. Diese Definition bildet die Grundlage zum Verständnis des Bildungscontrollings in seinem betrieblichen Kontext.

2.2 Theoretische Grundlagen der betrieblichen Bildung

Der Bildungsbegriff wird in der Literatur unterschiedlich erklärt. Allgemein gehalten ist der Bereich „Bildung“ definiert als die „geistige Formung des Menschen zur Entfaltung seiner Persönlichkeit als lebenslangen, nie völlig endenden Vorgang“. ¹⁸ Diese Ausführung wird von anderen Autoren weiter präzisiert. So definiert Kössler den Bildungsbegriff als den „Erwerb eines Systems moralisch erwünschter Einstellungen durch die Vermittlung und Aneignung von Wissen“. ¹⁹ Goeudevert hingegen sagt, dass Bildung nicht allein auf Wissen reduziert werden kann. Eine ebenso entscheidende Rolle spiele die Entstehung einer selbständigen Persönlichkeit. ²⁰ Bildung kann folglich sowohl auf die Erziehung des Menschen hinsichtlich Werte und Normen bezogen werden, als auch auf das Erlernen von Fähigkeiten und Fertigkeiten für das Berufsleben. Letzteres beschreibt den Begriff der „Personalbildung“, welcher im Folgenden näher betrachtet werden soll und sich auf drei Bereiche erstrecken kann: 21

¹⁷ Vgl. Horvath (2006), S. 138

¹⁸ Kaag & Piazolo (1989), S. 170

¹⁹ Kössler (1989), S. 56

²⁰ Vgl. Goeudevert (2001), S. 30

²¹ Vgl. Mag (1992), S. 690

• Ausbildung:

Unter „Ausbildung“ wird allgemein die erstmalige Einführung in eine berufliche Tätigkeit verstanden. Sie wird auch als „berufsvorbereitende Bildung“ oder „Berufsausbildung“ bezeichnet und soll zur Ausübung eines qualifizierten Berufes befähigen. 22

• Fortbildung:

„Fortbildung“ meint das Vertiefen von Fertigkeiten und Kenntnissen nach einer abgeschlossenen Ausbildung auf der gleichen beruflichen Ebene. ²³ Sie zielt darauf ab, Qualifikationsdefizite auszugleichen, die sich durch sich ändernde Anforderungen des Arbeitsplatzes ergeben. 24

• Weiterbildung:

Unter „Weiterbildung“ versteht man im Allgemeinen eine Erweiterung oder Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes. Dabei kann es sich um den Beruf selbst oder um eine anders qualifizierte Tätigkeit handeln. ²⁵ In der Literatur werden für den Bildungsbegriff im betrieblichen Zusammenhang synonym die Begriffe „Qualifikation“ und „Kompetenz“ verwendet. ²⁶ Qualifikation beschreibt das Maß, in dem das Fähigkeitsspektrum eines Individuums die Ausführung von Funktionen zulässt. ²⁷ Die Gesamtheit individueller Fähigkeiten, aus denen situationsgerechtes Verhalten entstehen kann, wird mit dem Kompetenzbegriff beschrieben. 28

Für ein Unternehmen stellen Bildung und Humankapital zentrale Wachstums- und Wettbewerbsfaktoren dar. ²⁹ Bildung soll wirtschaftlich effektiv und effizient durchgeführt werden und sich nicht zuletzt auch im Unternehmenserfolg widerspiegeln. ³⁰ Das Controlling kann in diesem Zusammenhang einen entscheidenden Beitrag leisten, wie in den folgenden Kapiteln dargestellt wird.

²² Vgl. Hummel (2001), S. 11

²³ Vgl. Kaag & Piazolo (1989), S. 170

²⁴ Vgl. Hummel (2001), S. 12

²⁵ Vgl. Kaag & Piazolo (1989), S. 170

²⁶ Vgl. Zurwehme (2006), S. 45 f.; Beck (1980), S. 356 f.

²⁷ Vgl. Beck (1980), S. 357; Mentzel (1992), S. 5

²⁸ Vgl. Zurwehme (2006), S. 45

²⁹ Vgl. Weiß (2005), S. 31; Hummel (2001), S. 28

³⁰ Vgl. Weiß (2005), S. 32

2.3 Bildungscontrolling für eine erfolgsbezogene Personalarbeit

Nachdem in den beiden vorangegangenen Abschnitten die Begriffe „Bildung“ und „Controlling“ definiert worden sind, kann nun der Begriff „Bildungscontrolling“ in diesem Zusammenhang betrachtet werden.

Bildungscontrolling steht in einer engen Beziehung zur Personalentwicklung. ³¹ Die Personalentwicklung ist ein Instrument zur Einstellung des Unternehmens auf neue Wettbewerbsbedingungen, indem sie es den Mitarbeitern ermöglicht, dass sie ihre Fertigkeiten und Kenntnisse neuen Arbeitsplatzbedingungen anpassen - das heißt, dass bestehende Qualifikationsdefizite behoben werden. In diesem Zusammenhang hat Bildungscontrolling die Aufgabe, den Erfolg von Bildungsmaßnahmen sicherzustellen. Dies wird in einer Auswahl an Definitionen in der Literatur zur Begriffsdefinition von Bildungscontrolling deutlich, welche im Folgenden dargestellt sind.

³¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Hummel (2001), S. 50; Wunderer & Jaritz (1999), S. 201 f.

Der Konsens in diesen Definitionen besteht zum einen darin, dass der Informations-versorgung im Bildungscontrolling eine bedeutsame Stellung zugeschrieben wird. Zudem wird der strategische Charakter des Bildungscontrollings hervorgehoben. Es ist zudem unumstritten, dass dem Bildungscontrolling die Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsmaßnahmen als zentrale Aufgabe zuteil wird. Aus diesen Definitionen geht zudem hervor, dass Bildungscontrolling sowohl auf ökonomische als auch auf pädagogische Gesichtspunkte bezogen werden kann. In dieser Arbeit soll eine Definition von Bildungscontrolling zugrunde gelegt werden, die sowohl die monetären als auch die sozialen Aspekte berücksichtigt und einen zukunftsweisenden, erfolgsorientierten Charakter hat. Bildungscontrolling wird - in enger Anlehnung an Hoss - im Folgenden verstanden als ein Managementsystem im Rahmen des Personalcontrollings, das eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle aller Bildungsaktivitäten sowie die Versorgung der beteiligten Unternehmensbereiche mit notwendigen Informationen systembildend und systemkoppelnd koordiniert und dabei sowohl ökonomische als auch pädagogische Zielsetzungen berücksichtigt.

Synonym werden für das Bildungscontrolling die Begriffe „Erfolgscontrolling“, „Evaluation“, „Personal(entwicklungs)controlling“, „Kennzahlengestützes Weiterbildungscontrolling“, „Qualitätscontrolling“, „Lerntransfercontrolling“ und „Kosten-Nutzen-Analyse“ verwendet. 32

Die Notwendigkeit zur Integration eines effektiven und effizienten Bildungscontrollings in ein Unternehmen ergibt sich dadurch, dass die Humanressourcen und deren Entwicklung in den letzten Jahren zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor geworden sind. ³³ Dies hat unterschiedliche Gründe. Zum einen verändern der schnelle technologische Wandel und Innovationsprozesse, die zu kürzeren Produkt-

³² Vgl.Seeber (2000), S. 26 f.

³³ Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 38

lebenszyklen führen, die Anforderungsprofile der Mitarbeiter für einen Arbeitsplatz. ³⁴ Zum anderen erfordern die fortgeschrittene Arbeitsteilung und die umfassenden Strukturen einer Organisation höherwertige Qualifikationen. Auch hat die zunehmende Internationalisierung wirtschaftlicher Tätigkeiten, beispielsweise durch fremde Sprachen und Kulturen, einen wesentlichen Einfluss auf die Weiterbildung als Erfolgsvoraussetzung. ³⁵ Zudem weisen qualifizierte Mitarbeiter eine erhöhte Problemlösungs- und Kommunikationsfähigkeit auf. Von großer Bedeutung ist auch der Kostenfaktor. Personal- und Bildungskosten haben einen langfristigen Horizont und werden in der Literatur daher als Investitionen in das Humankapital betrachtet. ³⁶ Die Wirtschaftlichkeit dieser Investitionen verspricht eine langfristige Verbesserung der Ertragsstruktur einer Unternehmung durch Weiterbildungsaktivitäten. Eine effiziente und effektive Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsaktivitäten durch das Bildungscontrolling erscheint vor diesem Hintergrund als unerlässlich. 37

3 Spezifika des Bildungscontrollings

Im nun folgenden Abschnitt soll nach der vorangehenden reinen Begriffsdefinition näher auf die inhaltlichen Aspekte des Bildungscontrollings in seinem betrieblichen Zusammenhang eingegangen werden.

3.1 Einordnung des Bildungscontrollings in den betrieblichen Kontext

Wie in Kapitel 2.3 bereits beschrieben, stellt Bildungscontrolling funktional betrachtet ein Subsystem des Personalcontrollings dar. Das Personalcontrolling ist wiederum ein Bereichscontrolling des Unternehmenscontrollings und beschäftigt sich überwiegend mit personalwirtschaftlichen Aufgaben. ³⁸ Hierzu gehören allgemein die Themen Erfolgskontrolle und Personalinformationswirtschaft, welche die Gesamtheit aller Mitarbeiter zum Gegenstand haben.

Schematisch lässt sich der Stand des Bildungscontrollings innerhalb der Funktionen des Personalcontrollings in folgender Abbildung veranschaulichen.

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler (1989), S. 36

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Blunck & Thom (1995), S. 38

³⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Weiß (2005), S. 31; Hummel (2001), S. 28

³⁷ Vgl. Simon (2008), S. 12

³⁸ Vgl. Gerlich (1999) S. 16; Wunderer & Schlagenhaufer (1994), S. 20; Wunderer (1991), S. 272

Abb. 3-1: Einordnung des Bildungscontrollings in die Teilfelder des Personalcont-

Indieser Abbildung stellt das Bildungscontrolling einen gleichwertigen Bestandteil innerhalb der Teilfelder des Personalcontrollings dar. Das Ziel des Personalcontrollings ist es hierbei, den Führungserfolg durch Effizienzmessung, Frühwarnung sowie Planung und Steuerung der Personalarbeit zu verbessern. ³⁹ Das Bildungscontrolling soll hierbei - allgemein formuliert - in erster Linie den Erfolg von Bildungsmaßnahmen sicherstellen. ⁴⁰ Ein funktionsfähiges und effektives Bildungscontrolling in einem Unternehmen ist daher eng mit dessen Bildungsarbeit verknüpft. ⁴¹ Sofern die Bildungsabteilung die notwendigen Informationen bereitstellt, Bedarfe genau ermittelt, ergebnisorientiert agiert und den Erfolg kontrolliert, kann das Bildungscontrolling die Parameter und Indikatoren richtig definieren, welche für die Erfassung ebendieser Informationen nötig sind, sowie aus diesen Informationen Empfehlungen für die Verbesserung der Bildungsarbeit begründen. Die Etablierung eines Bildungscontrollings in ein Unternehmen und die Aufgabenverteilung zwischen der Bildungsabteilung und dem Bildungscontrolling müssen auf das jeweilige Unternehmen individuell abgestimmt sein. Hierzu werden in der Literatur verschiedene Konzeptionen ⁴² vorgeschlagen, die in folgender Tabelle dargestellt sind.

³⁹ Vgl. Hummel (2001), S. 19 f.; Wunderer (1991), S. 273

⁴⁰ Zu den Zielen des Bildungscontrollings vgl. Kapitel 3.2 in dieser Arbeit.

⁴¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Schöni (2006), S. 44

⁴² Vgl. zu den Konzeptionen beispielsweise Arnold (1996), S. 253 ff.; Baethge & Schiersmann (1998), S. 51 f.;

Hummel (2001), S. 19 f.; Weiß (1998), S. 100 f.