Inhaltsverzeichnis

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1.  Einleitung  2

1.1  Ausgangspunkt  2

1.2  Strategiebegriff und Strategisches Management  2

2.  Traditionelle Ansätze zur Implementierung der Unternehmensstrategie  3

2.1  Sachorientierte Umsetzung  4

2.2  Verhaltensorientierte Durchsetzung  4

2.3  Problemfelder  4

3.  Die Balanced Scorecard  5

3.1  Grundkonzeption  5

3.2  Einsatzmotive  7

4.  Implementierung der Unternehmensstrategie unter Nutzung der Balanced  

Scorecard   7

4.1  Operationalisierung der Strategie  8

4.1.1  Strategische Ziele  8

4.1.2  Meßgrößen  8

4.1.3  Von Zielwerten zu strategischen Aktionen  9

4.2  Kommunikation durch Strategiekarten  9

4.3  Individualziele als Basis für Anreizsysteme  10

5.  Kritische Betrachtung und Ausblick  11

5.1  Unterstützungseffekte und Problemfelder  11

5.2  Schlußbemerkung  12

6.  Zusammenfassung  13

7.  Abbildungen  14

8.  Abkürzungsverzeichnis  15

9.  Literaturverzeichnis  16

1. Einleitung

1.1 Ausgangspunkt

Das heutige Wettbewerbsumfeld der Unternehmen ist geprägt von einer wachsenden Dynamik, hochgradiger Komplexität und ausgesprochener Unsicherheit. Um sich unter diesen Rahmenbedingungen durchzusetzen und das Ziel der Maximierung des langfristigen finanziellen Erfolges und der damit verbundenen langfristigen Existenzsicherung zu erreichen, ¹ ist eine wirkungsvolle Strategie unerläßlich. Dazu bedarf es nicht nur Kompetenzen auf dem Gebiet der Strategieformulierung, sondern insbesondere in der Strategieimplementierung. ² Im Rahmen dieser Hausarbeit soll überprüft werden, inwieweit die Balanced Scorecard (BSC) geeignet ist, Hilfestellung bei der Implementierung der Unternehmensstrategie zu leisten.

1.2 Strategiebegriff und Strategisches Management

Ausgehend vom klassischen Strategieverständnis soll innerhalb dieser Arbeit, Strategie als "...ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele" ³ verstanden werden. Strategien lassen sich nach Art, Umfang und Inhalt weiter spezifizieren. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Unternehmensstrategie und soll mit dem Begriff Strategie synonym verwendet werden. "Corporate strategy is concerned with the overall purpose and scope of the organisation to meet the expectations of owners or major stakeholders." ⁴ Die Strategie entwickelt sich aus rationalen Planungen, besteht aus verschiedenen Einzelentscheidungen und trifft u.a. Aussagen zur Ressourcenallokation des Unternehmens. ⁵ Kernpunkt einer jeden Strategie sollte eine dauerhafte Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern sein. 6

"Strategisches Management beinhaltet die Integration der verschiedenen Funktionen einer Unternehmung im Hinblick auf eine übergeordnete Strategie" ⁷ und soll die Entwicklung des

¹ Vgl. Jöhnk/Zimmermann (Balanced Scorecard) in WISU S.518

² Vgl. Schmitz (Balanced Scorecard) S.248

³ Welge/Al-Laham (Management) S.12

⁴ Johnson/Scholes (Strategy) S.11

⁵ Vgl. Welge/Al-Laham (Management) S.13f.

⁶ Vgl. Porter (Strategie) S.45

⁷ Welge/Al-Laham (Management) S.12

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Unternehmens gestalten. ⁸ Es versucht die einzelnen Unternehmensbereiche strategisch auszurichten und abzustimmen. Damit ist die Festlegung strategischer Ziele, die Analyse des Umfeldes sowie die Beurteilung der internen Fähigkeiten verbunden. ⁹ Strategisches Management beinhaltet weiterhin "...strategic choice, which is to do with the formulation of possible courses of action, their evaluation and the choice between them, and strategy implementation, which is concerned with both planning how the choice of strategy can be put into effect, and managing the changes required" (Abbildung 1). ¹⁰ "Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively executed." ¹¹ Somit kommt der Implementierung der Strategie eine überragende Bedeutung zu. Eine Befragung unter 40 Mitarbeitern im unteren und mittleren Management eines deutschen Kreditinstitutes ergab, daß nur 3 Personen vage Kenntnisse über die Strategie ihres Unternehmens hatten. ¹² "Wie sollen Mitarbeiter Ziele erreichen und Pläne umsetzen die sie nicht verstehen bzw. nicht kennen? Unternehmen brauchen deshalb Kommunikationsinstrumente - sowohl für ihre Strategie als auch für die Prozesse und Systeme, die ihnen helfen sollen, die Strategie umzusetzen?" 13

2. Traditionelle Ansätze zur Implementierung der Unternehmensstrategie

Als Basis dient die vorher definierte Vision sowie die Mission, das strategische Ziel und die daraus abgeleitete Strategie als Resultat des Strategieformulierungsprozesses (Abbildung 2) auf den im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen werden kann. Die Strategieimplementierung muß vom Top Management ausgehen und umfaßt die Umsetzung der Strategie und die damit verbundenen Pläne in zielgerichtetes Denken und Handeln aller Mitarbeiter. ¹⁴ Damit sind Fragen bezüglich Organisationsstruktur, Ressourcenallokation und Change Management verbunden. Im deutschen Sprachraum beschäftigen sich Beiträge erst seit jüngster Zeit mit dieser zentralen Frage des Managementprozesses. Die Literatur systematisiert zwei Bereiche der Strategieimplementierung. 15

⁸ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Management) S.17

⁹ Vgl. Welge/Al-Laham (Management) S.13

¹⁰ Johnson/Scholes (Strategy) S.17

¹¹ Horváth (Controlling) S.248

¹² Befragung des Verfassers im Rahmen einer Lehrveranstaltung für Führungskräfte in Chemnitz

¹³ Kaplan/Norton (Geschäftsstrategie) S.60

¹⁴ Welge/Al-Laham (Management) S.523

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2.1 Sachorientierte Umsetzung

Hiermit ist die Konkretisierung der Strategie und die Ausrichtung aller kritischen Erfolgsfaktoren auf die Strategie gemeint.

Dies beinhaltet das Ableiten von Teilstrategien auf funktionaler Ebene aus der Unternehmensstrategie. Zur Verzahnung der strategischen mit der operativen Ebene schließt sich die Herleitung von mittel- und kurzfristigen Maßnahmen an. ¹⁶ Des Weiteren bedarf es dem "strategic fit". Dabei müssen die interne Ressourcen und Kompetenzen zu der gewählten Strategie passen. Es müssen außerdem alle strategischen Erfolgsfaktoren, d.h. "...those components of strategy where the organisation must excel to outperform competition". ¹⁷ Dazu können Organisationsstruktur, immaterielle Vermögensgegenstände, Kernkompetenzen, Personal und Führungskräfte zählen.

2.2 Verhaltensorientierte Durchsetzung

Eine neue Strategie impliziert einen Wandlungs- und Lernprozeß. Dadurch können Widerstände und Konflikte entstehen, sog. Implementierungsbarrieren. Durch "Vermittlung der Strategie, Einweisung und Schulung und der Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses" ¹⁸ sollen diese Widerstände überwunden werden. Klar formulierte Strategien können scheitern, wenn sie nicht kommuniziert werden. ¹⁹ Somit kommt der frühzeitigen Information der Mitarbeiter über Ziele und Inhalte eine besondere Rolle zu. Vieles wird sich im Unternehmen verändern, woraus ein Fortbildungsbedarf entsteht. Das Konfliktmanagement soll helfen die Probleme aus veränderten Machtstrukturen zu glätten. 20

2.3 Problemfelder

Es wird deutlich, "...daß die Strategieimplementierung meist den Charakter eines komplexen, mehrstufigen Veränderungsprozesses annimmt...". ²¹ Die Literatur versucht einzelnen Phasen dieses Prozesses zu beschreiben und war bislang nicht in der Lage, ein effizientes Mittel zum

¹⁵ Johnson/Scholes (Strategy) S.399

¹⁶ Vgl. Welge/Al-Laham (Management) S.525

¹⁷ Johnson/Scholes (Strategy) S.192

¹⁸ Welge/Al-Laham (Management) S.536

¹⁹ Vgl. Horváth (Balanced Scorecard) S.7

²⁰ Welge/Al-Laham (Management) S.538ff.

²¹ Vgl. Welge/Al-Laham (Management) S. 544

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vollständigen Verständnis und zur Umsetzung des Prozesses zu liefern. Außerdem fehlt es an Instrumenten, wissensbasierte Vermögenswerte zu beschreiben. ²² Die Unternehmen sehen sich daher immer noch mit einer mangelhaften Umsetzungskompetenz der Strategie konfrontiert. ²³ Probleme sind dabei u.a.: 24

• Mangelnde Konkretisierung und Präzisierung von Strategien

• Unzureichende Kommunikation und Vermittlung der Strategieinhalte

• Individualziele und Anreizsysteme sind nicht mit der Strategie verbunden

Ziel soll es im folgenden sein, ein Instrument vorzustellen, was in der Lage ist die Umsetzungskompetenz der Strategie im Unternehmen zu steigern und damit das gesamte Unternehmen an der Strategie auszurichten.

3. Die Balanced Scorecard

Seit der Veröffentlichung des ersten Artikels im Harvard Business Review ist das Konzept der Balanced Scorecard in aller Munde. Das Autorenteam Kaplan und Norton haben damit einen Meilenstein in einem höchst relevanten Problemfeld des strategischen Management gesetzt. ²⁵ Ausgehend von der Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen wurde dieses Tool ursprünglich zum Performance Measurement entwickelt. Durch Weiterentwicklungen hilft die BSC heute nicht nur, Unternehmensstrategien zu kommunizieren und zu implementieren, ²⁶ sondern auch die "Ausrichtung aller Mitarbeiter auf die Strategie" ²⁷ zu gewährleisten

3.1 Grundkonzeption

"Die Grundidee der Balanced Scorecard ist die klare Transformation der Vision und Strategie einer Unternehmung in ein geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und Kennzahlen." 28

²² Vgl. Kaplan/Norton (Organisation) S.4

²³ Horváth (Balanced Scorecard) S.8ff.

²⁴ Vgl. Steinle/Thiem/Lange (Balanced Scorecard) S.29

²⁵ Vgl. Zimmermann/Jöhnk (Balanced Scorecard) S.9

²⁶ Vgl. Brabänder/Hilcher (Balanced Scorecard) S.252

²⁷ Kaplan/Norton (Organisation) Vorwort zur deutschen Ausgabe

²⁸ Steinle/Thiem/Lange (Balanced Scorecard) S.29

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