Inhaltsverzeichnis

Tabellen und  Abbildungsverzeichnis  I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Koordinationsmechanismen: Markt und Unternehmen  3

2.1  Die Neue Institutionenökonomik  3

2.1.1  Property Rights Theorie  5

2.1.2  Transaktionskostentheorie  6

2.1.3  Prinzipal Agent Theorie  8

2.1.4  Markt und Unternehmen in der Neuen Institutionenökonomik  9

2.2  Zwischenfazit  11

3  Flexibilisierung von Unternehmen  12

3.1  Motivation für flexible Organisationen  14

3.1.1  Komplexität organisationalen Wandels  15

3.1.2  Dynamische Fähigkeiten von Unternehmen  16

3.1.3  Zwischenfazit  20

3.2  Kernelemente flexibler Organisationen  21

3.2.1  Rolle des Top Managements  21

3.2.2  Ausgestaltung der Organisationsstruktur  24

3.2.3  Wissensorientierung der Mitarbeiter  26

3.2.4  Unternehmenskultur und Anreizsysteme  27

3.2.5  Integration von Wissensträgern  30

3.3  Kriterienkatalog  30

4  Innovationsmanagement in flexiblen Organisationen  33

4.1  Innovationsmanagement  33

4.1.1  Schlüsselfaktoren im Innovationsmanagement  35

4.1.2  Insignifikante Einflussfaktoren  43

4.1.3  Zwischenfazit  45

4.2  Beitrag flexibler Organisationen in Innovationsprojekten  46

4.2.1  Projektvorbereitung in flexiblen Organisationen  46

4.2.2  Produktentwicklung in flexiblen Organisationen  50

4.2.3  Kommerzialisierung von Innovationen in flexiblen Organisationen  54

5  Zusammenfassung und Ausblick  56

5.1  Die Rolle flexibler Organisationsstrukturen im Innovationsmanagement  56

5.2  Kritische Würdigung und weitere Forschung  58

Anhang 61   

Operative  vs. strategische vs. strukturelle Flexibilität  61

Erfolgsfaktoren  im Innovationsmanagement  62

I

TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabelle
1:



Kriterienkatalog
für
flexible
Organisationen (Eigene
Darstellung) 32 Tabelle
2:

Schlüsselfaktoren
des
Innovationsmanagements
nach
Projektphasen (Eigene
Darstellung
in
Anlehnung
an
Page
(1993),
Cooper
und
Kleinschmidt
(1988), sowie
Johne
und
Snelson
(1988)) 38 Tabelle
3:

Komponenten
organisationaler
Flexibilität (Eigene
Darstellung) 61 Tabelle
4:

Erfolgsfaktoren
im
Innovationsmanagement



(deutsche
Übersetzung
basierend
auf
Henard
und
Szymanski
(2001),
S.
368) 62

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise Dipl.-Kfm. Diplom-Kaufmann Dr. Doktor F&E Forschung und Entwicklung Prof. Professor R&D Research & Development sog. sogenannt u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1 EINLEITUNG

Die Erleichterung internationaler Geschäftstätigkeit führt für Unternehmen weltweit zu steigendem Konkurrenz- und damit Innovationsdruck (Hayes et al., 1988; Womack et al., 1990). Druck, Neuartiges nicht nur erfolgreich zu entwickeln, sondern dies darüber hinaus in immer kürzeren Zyklen zu bewerkstelligen (z.B. Guveritz, 1983; Rosenau, 1988). Dies liegt unter anderem daran, dass heute zahlreiche Produkte und Dienstleistungen annähernd ortsunabhängig entwickelt, produziert und anschließend in einer Vielzahl internationaler Märkte vertrieben werden können. Zudem werden die Möglichkeiten internationalen Engagements - etwa durch die Vergünstigung von Kommunikation (Sharma, 2002) oder Transport und Logistik - stetig verbessert. Die Anzahl an Unternehmen, die in einem Markt vertreten sein und neue Produkte anbieten können, wird somit tendenziell eher zunehmen als zurückgehen und die Anforderungen an jedes Unternehmen weiter erhöhen.

Gleichzeitig stellt Griffin (1997) in einer Studie fest, dass die Erfolgsquote von Produktinnovationen seit 1982 bei knapp unterhalb von 60% stagniert. Die Wahrscheinlichkeit nicht nur vergeblich in ein Innovationsprojekt zu investieren, sondern auch mit dem Problem konfrontiert zu sein, nicht über ein neues, Umsatz generierendes Produkt zu verfügen, ist somit bedenklich hoch.

Grundsätzlich ist bekannt, dass Unternehmen eine gelungene Abstimmung zwischen ihrer Umwelt, Strategie und dem organisationalen Design - den sogenannten strategischen Fit (Roberts, 2007, S. 11) - gewährleisten müssen, um optimal wirtschaften zu können. Dies bedeutet, dass Unternehmen aufgrund der höheren Wettbewerbsintensität und des gestiegenen Innovationsdrucks aufgefordert sind, ihre Strategie auf höhere Produktvielfalt und Wandlungsfähigkeit auszurichten. Damit die dafür notwendigen organisationalen Abläufe optimal durchgeführt werden können, sind wiederum Organisationsstrukturen notwendig, die die notwendigen Rahmenbedingungen zur Erarbeitung vielfältiger Lösungen ermöglichen.

Ein organisationaler Ansatz, der eine Antwort auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen zu liefern vermag, ist die Flexibilisierung von Organisationen; zentraler Be- standteil dieser sind nicht nur flache, anpassungsfähige Organisationsstrukturen, son-

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dern auch auf Wissensaustausch und Teamarbeit ausgerichtete Führungskräfte und Mitarbeiter, die die Erarbeitung variantenreicher und innovativer neuer Lösungen ermöglichen.

Der zentrale Aspekt dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, inwiefern einerseits die Flexibilisierung von Unternehmen die Erfolgsquote im Innovationsmanagement steigern und damit das Bestehen und die langfristige Entwicklung sichern können und andererseits die Rolle flexibler Organisationsstrukturen in diesem Zusammenhang zu ermitteln.

Das Ergebnis aus der Ermittlung der Kernelemente flexibler Organisationen und deren Gegenüberstellung mit den analysierten Schlüsselfaktoren des Innovationsmanagements im Rahmen dieser Arbeit ist, dass durch die organisationalen Normen in flexiblen Organisationen ein positiver Effekt auf den Erfolg von Innovationsprojekten erzielt werden kann.

Innovationsprojekte erfordern nicht nur den optimalen Einsatz von Fähigkeiten aus einem breiten Wissensspektrum - wie Marketing, Forschung, Finanzen, Produktion oder Vertrieb -, sondern darüber hinaus eine bereichsübergreifende Berücksichtigung dieser Erkenntnisse. Empfehlungen der einzelnen Wissensbereiche sind daher miteinander verbunden und voneinander abhängig. In flexiblen Organisationen wird dieses Zusammenspiel optimal unterstützt, da die einzelnen Mitarbeiter durch größere Freiheiten nicht nur dazu in der Lage sind sich auszutauschen, sondern durch eine hohe Wissens-orientierung und entsprechende Anreizsysteme auch auf Kooperation mit anderen eingestellt sind.

Eine flexible Organisationsstruktur schafft dabei die Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter eigenständig handeln und Probleme mit anderen kooperativ lösen können indem z.B. unternehmensinterne Grenzen zwischen Wissensbereichen verringert werden. Eine sehr extreme Form der Flexibilität jedoch, etwa durch die vollständige Auflösung hierarchischen Strukturen, ist in Innovationsprojekten nicht optimal. Dies liegt vor allem daran, dass die Planbarkeit und Kontrolle der Projekte verringert und die Einhaltung strategischer Zielsetzungen von Seiten des Top-Managements schwieriger gesichert werden kann.

Um die Beiträge flexibler Organisationsstrukturen zu ermitteln, wird diese Arbeit dem folgenden Aufbau entsprechend vorgehen: In Kapitel 2 wird eine kurze Einleitung zu den grundlegenden Koordinationsmechanismen Markt und Unternehmen, sowie ein

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Überblick über deren zentrale Abwägungen bereit gestellt. Im darauf folgenden Kapitel 3 werden flexible Organisationen, sowie deren Wurzeln und Kernelemente vorgestellt. Kapitel 4 dient der Analyse des Innovationsmanagements in flexiblen Organisationen. Hierfür werden in Kapitel 4.1 zunächst die Schlüsselfaktoren in Innovationsprojekten ermittelt und vorgestellt, um diese anschließend in Kapitel 4.2 den Kernelementen flexibler Organisationen gegenüber zu stellen und die Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen. Im abschließenden Kapitel 5 wird schließlich die Rolle flexibler Organisationsstrukturen im Innovationsmanagement resümierend betrachtet, kritische Aspekte dieser Arbeit aufgezeigt bzw. gewürdigt und Möglichkeiten für nachfolgende wissenschaftliche Untersuchungen dargestellt.

2 KOORDINATIONSMECHANISMEN: MARKT UND UNTERNEHMEN

In der wissenschaftlichen Forschung und Lehre werden marktliche und hierarchische Koordination häufig als die beiden grundlegenden Koordinationsmechanismen vonein-ander unterschieden. Der zentrale Unterschied liegt dabei in der Art und Weise in der Koordination stattfindet.

Auf dem Markt werden Verträge auf Basis „laufende[r] Austauschvereinbarungen“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 340) geschlossen. Dies bedeutet, dass die Marktteilnehmer ihre Aktivitäten auf Basis ihrer verfügbaren Informationen frei und eigenständig koordinieren können. Ihre Entscheidungen treffen sie somit spontan und gehen keine langfristigen Beziehungen ein, wodurch die Vertragspartner unabhängig und flexibel bleiben. Als Koordinationsmechanismus zwischen Angebot und Nachfrage dient dabei der Preis (Jost, 2000, S. 52).

Im Gegensatz dazu stellt die hierarchische Koordination - wie in Unternehmen - eine Art der Koordination dar, die auf festen, „mittel- bis langfristige[n] Vertragsbindungen“ (Schulz, 2005) beruht; im Gegensatz zum Markt werden Aufgaben nicht spontan koordiniert, sondern die Rahmenbedingungen im Vorhinein vertraglich vereinbart (Jost, 2000, S. 237). Dabei wird einer Partei das Recht übertragen eine spezielle Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt vom Vertragspartner erfüllen zu lassen; als zentrales Ko-ordinationsmittel dienen in Unternehmen somit Weisungen (ebenda, S. 52).

2.1 DIE NEUE INSTITUTIONENÖKONOMIK

Der Analyse von Austauschbeziehungen in dieser Arbeit liegen die Annahmen und Er- kenntnisse der Neuen Institutionenökonomik zu Grunde. Der Abwägung der optimalen

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Koordination von Austauschbeziehungen über den Markt oder in Unternehmen kommt hierbei besondere Bedeutung zu. Die Beurteilung hängt dabei von den jeweiligen Bedingungen ab, unter welchen die Entscheidung getroffen wird sowie von den Charakteristika der jeweiligen Transaktion. Unter einer Transaktion wird dabei die Übertragung von Property Rights - zu diesen mehr in Kapitel 2.1.1 - verstanden (Richter und Furubotn, 2003, S. 49).

Die Neue Institutionenökonomik hat ihren Ursprung in der Kritik am Menschenbild der Neoklassischen Theorie (Richter und Furubotn, 2003, S. 2). Diese geht u.a. von der Annahme des homo oeconomicus aus, welcher über alle existierenden Informationen verfügt und in der Lage ist vollkommen rationale Entscheidungen zu treffen (Rogall, 2006). Vorrangiges Ziel der Vertreter der Neuen Institutionenökonomik war es erklärterweise, den „Anwendungsbereich der neoklassischen Theorie zu erweitern“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 2), um „Funktionsweise und Entwicklung institutioneller Ordnungen zu erklären und somit Geltungsbereich und Prognosefähigkeit der Mikroökonomik zu vergrößern“ (ebenda, S. 2).

Die Erklärungskraft der Neuen Institutionenökonomik prägen hierbei vor allem drei Grundsätze: methodologischer Individualismus, individuelle Nutzenmaximierung und begrenzte Rationalität der Akteure (Picot et al., 2003, S. 44). Unter methodologischem Individualismus versteht man dabei, dass die Ziele und Entscheidungen einzelner Individuen in sozialen Gebilden wie Unternehmen oder auch dem Staat analysiert werden (Schumpeter, 1908) und nicht aus Sicht von Institutionen als kollektiven Einheiten oder der Organisation als sozialem Gebilde selbst. Das Axiom der individuellen Nutzenmaximierung besagt darüber hinaus, dass jeder Marktteilnehmer sich jeweils für diejenige Marktalternative entscheidet, die ihm unter Berücksichtigung seiner persönlichen Präferenzen und Restriktionen den höchsten Nutzen liefert. Er verfolgt also einzig und allein sein Eigeninteresse. Damit verwandt ist das Konzept des Opportunismus (Williamson, 1975), welches hervorhebt, dass „Akteure zum Zwecke individueller Nutzenmaximierung gegebenenfalls auch negative Konsequenzen für andere Menschen billigend in Kauf nehmen“ (Picot et al., 2003, S. 45). Die wichtigste Abgrenzung zur Neoklassik und damit zum homo oeconomicus geschieht durch die dritte Annahme: die begrenzte Rationalität der Akteure. Diese besagt, dass die wirt- schaftlichen Akteure nur unvollständig informiert sind und ihre Kapazität zur Informa-

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tionsverarbeitung begrenzt ist (Bühner, 2004, S. 116). Aufgrund dessen können sie zwar beabsichtigen rational zu handeln, sind dazu aufgrund ihrer begrenzten Erkenntnisfähigkeit jedoch nicht im Stande. Da aufgrund dessen nicht alle unter Umständen auftretenden Probleme antizipiert werden können, ist es folglich für die Individuen nicht möglich vollständige Verträge zu schließen (Sydow, 1992, S. 131).

Aus den drei dargestellten Annahmen lassen sich unterschiedliche Auswirkungen ableiten, die auf dem Markt und in Organisationen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Je nachdem welche Art von Problem oder Aufgabe gelöst werden muss, kann dementsprechend jeweils eine der beiden Koordinationsformen effizienter als die andere sein. Um die zentralen Faktoren zu identifizieren, die die Wahl des optimalen Koordinationsmechanismus beeinflussen, werden im Folgenden die drei relevantesten Theorien der Neuen Institutionsökonomik vorgestellt: zunächst die Property Rights Theorie (Kapitel 2.1.1), die Transaktionskostentheorie (Kapitel 2.1.2) und abschließend die Prinzi-pal-Agent-Theorie (Kapitel 2.1.3).

2.1.1 PROPERTY RIGHTS THEORIE

Im Zentrum der Property Rights Theorie steht die Verteilung von Handlungs- und Verfügungsrechten, sowie deren Wirkung auf das Verhalten ökonomischer Akteure. Ihre Grundthese ist, dass Inhalt und Struktur der Rechte die Verteilung und Nutzung von Ressourcen durch den Rechteinhaber in einer bestimmten und absehbaren Weise beeinflussen (Blum et al., 2005, S. 45).

Die Property Rights Theorie analysiert somit, welche Anreizwirkungen durch die Ausgestaltung von Rechten an Gütern und Dienstleistungen erzielt werden können. Dabei spielen vor allem drei Elemente eine wichtige Rolle: Art, Umfang und Verteilung der Verfügungsrechte, externe Effekte, sowie Transaktionskosten. Property Rights können in vier Einzelarten aufgegliedert werden: Das Nutzungsrecht (usus), das Veränderungsrecht (abusus), das Recht Gewinne und Verluste zu tragen (usus fructus), sowie das Veräußerungsrecht (ius abutendi), welches das Recht des Inhabers ist, seine Rechte an Gütern oder Leistungen ganz oder teilweise an Dritte abzutreten (Blum et al., 2005, S. 46). Diese Rechte können einem Akteur wiederum vollständig oder unvollständig zugeordnet werden. Ein Individuum kann somit entweder alle Verfügungsrechte innehaben, oder sich diese mit einem oder mehreren Weiteren

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teilen. Der zweite Fall ist der häufigere und gleichzeitig auch komplexere, der unvollständigen bzw. verdünnten Verteilung der Verfügungsrechte (Bülow, 1995, S. 109), durch die es zur Entstehung externer Effekte kommen kann (Picot et al., 2003, S. 46). Bei diesen handelt es sich um Nutzenveränderungen bei Gesellschaftsmitgliedern (sowohl positive, als auch negative), die durch die Handlungen eines Marktteilnehmers entstehen, für die er jedoch weder über den Markt noch auf anderem Wege belohnt wird oder aber aufkommen muss. Hauptgrund für externe Effekte ist die Höhe der Kosten, die durch die Spezifikation der Verantwortlichkeiten entstehen würden, wenn man die Nutzenveränderungen den Verantwortlichen restlos zuweisen und den Verursachern dadurch internalisieren - und sie damit zur Verantwortung ziehen - wollte (Picot et al., 2003, S. 46 f.). Bei diesen Kosten handelt es sich insbesondere um Transaktionskosten, die nicht nur bei Verhandlungen selbst, sondern auch bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten entstehen (Tietzel, 1981, S. 211). Gemeint sind damit z.B. die Kosten, die durch die Ausarbeitung von Verträgen zur Definition bestimmter Einzel- oder Teilrechte für Akteure entstehen. Zur Transakti-onskostentheorie ausführlicher im folgenden Kapitel 2.1.2.

Auf Basis der Property Rights Theorie ist daher genau diejenige Verteilung der Verfügungsrechte effizient, die „die Summe aus Transaktionskosten und den durch […] negative Effekte hervorgerufenen Wohlfahrtsverlust minimiert“ (Picot et al., 2003, S. 48). Eine grundsätzliche Empfehlung lautet, dass mit der Nutzug ökonomischer Ressourcen möglichst vollständige Rechtebündel verbunden und den Handelnden zugeordnet werden, damit diese Anreize zu selbstverantwortlichem und effizientem Ressourcenumgang haben (Picot et al., 2003, S. 48).

2.1.2 TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE

Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit der Entstehung von Kosten bei der Übertragung von Verfügungsrechten. Den Grundstein für diese Theorie bilden die beiden Arbeiten Commons (1931) und Commons (1934), sowie Coase (1937). In letzterer untersuchte der Autor ausgehend von der Feststellung, dass Unternehmen in der Realität als hierarchische Organisationsform beobachtet werden können, 1. warum nicht alle Transaktionen ausnahmslos über den Markt abgewickelt werden und 2. welches die Gründe der Existenz von Unternehmen sind. Ob eine Transaktion optimalerweise über

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den Markt oder innerhalb einer Organisation abgewickelt wird, hängt demzufolge von den jeweiligen Transaktionskosten ab (Bülow, 1995, S. 82).

Allgemein sind Transaktionskosten all jene Kosten, die durch die Nutzung des Marktes (Coase, 1937, S. 390) oder bei der Umsetzung einer Organisationsleistung entstehen. Dabei handelt es sich um „Kosten der Information und Kommunikation, die zur Vorbereitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsteilung und Spezialisierung auf der einen, sowie Tausch und Abstimmung auf der anderen Seite“ (Picot et al., 2003, S. 27) notwendig sind. Bei Austauschbeziehungen über den Markt sind die Kosten oftmals höher; einerseits aufgrund der begrenzten Rationalität und des Opportunismus der Vertragspartner, andererseits aufgrund der Unmöglichkeit vollständige Verträge zu schließen. Hierdurch fallen hohe Aufwendungen bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung von Transaktionen an (Picot et al., 2005, S. 57). Ziel der Transaktionskostentheorie ist es die optimale Organisation von Transaktionen auf Basis der entstehenden Kosten zu ermitteln. Deren Abwicklung kann vollständig über den Markt, komplett in einer hierarchischen Organisation oder durch eine Kombination beider stattfinden. Ausschlaggebend für die Entscheidung sind Unsicherheit und Häufigkeit geplanter Transaktionen, sowie die Spezifität mit ihr verbundener Investitionen (Picot et al., 2005, S. 70 ff.)

Je individueller eine Investition auf einen Vertragspartner zugeschnitten ist, desto größer wird dessen Verhandlungsmacht, da die Investition anderweitig wertlos ist; die Gefahr opportunistischen Handelns des Vertragspartners steigt dementsprechend an. Da eine solche Investition von einem Marktpartner nicht getroffen wird, ist eine hierarchische Einbindung durch langfristige Verträge unausweichlich (Williamson, 1991, S. 284). Hierarchische Integration ist auch im Falle einer hohen Transaktionshäufigkeit vorteilhaft, da aufgrund einer häufigeren Durchführung Economies of Scale und Scope (Fixkostendegression und Lernkurveneffekte) realisiert und dadurch eigene Investitionen, sowie langfristige Kooperationsverträge gegenüber der wiederholten Vertragsaus-handlung am Markt vorteilhaft sein können (Picot et al., 2003, S. 52). Auch bei hoher Unsicherheit - z.B. aufgrund häufiger Umweltveränderungen - ist eine hierarchische Transaktionsabwicklung von Bedeutung. Kosten durch Vertragsanpassungen können dadurch eingespart sowie durch eine interne Abwicklung schnellere Anpassungen durchgeführt werden (Picot et al., 2003, S. 52).

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Die Transaktionskostentheorie liefert damit wichtige Gestaltungshinweise für die Wahl des optimalen Koordinationsmechanismus, wobei hier die Eigenschaften einer typischen Transaktion in den Mittelpunkt gestellt werden.

2.1.3 PRINZIPAL-AGENT-THEORIE

Eng verwandt mit dem vorgestellten Transaktionskostenansatz, in dem der Schwerpunkt auf allgemeinen Leistungsbeziehungen zwischen Akteuren und den dabei auftretenden Transaktionskosten liegt, ist die Prinzipal-Agent-Theorie. In deren Rahmen werden Leistungsbeziehungen spezifisch als Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen (Prinzipal-Agent-Beziehungen) betrachtet. Dabei wird vor allem die asymmetrische Verteilung der Informationen in den Mittelpunkt gestellt (Picot et al., 2003, S. 55). Der Prinzipal versucht sich dabei den Agenten zu nutze zu machen, indem er bestimmte Aufgaben von ihm erledigen und dadurch dessen spezifisches Wissen einsetzen lässt. Dazu delegiert der Prinzipal Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen an den Agenten, welcher durch seine Handlungen und Entscheidungen sowohl sein eigenes Wohlergehen, als auch das seines Prinzipals beeinflusst. Asymmetrische Informationsverteilung bedeutet dabei, dass „die Tätigkeit des Agenten vom Prinzipal nicht unmittelbar beobachtet werden kann“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 174). Aufgrund der Verhaltensannahme individueller Nutzenmaximierung muss der Auftraggeber dadurch mit opportunistischem Handeln und der Ausnutzung von Verhaltensspielräumen durch den Auftragnehmer (z.B. durch geringen Arbeitseinsatz, niedrige Qualität) rechnen. Um das Auswahlrisiko eines opportunistisch handelnden Vertragspartners aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung vor Vertragsabschluss (Adverse Selection), nach Vertragsabschluss (Moral Hazard) und Unterinvestitionen aufgrund der Angst des Verlustes von Verhandlungsmacht (Hold-up) zu reduzieren, unterbreitet die Prinzipal-Agent-Theorie verschiedene Handlungsmöglichkeiten (Picot et al., 2005, S. 88 ff.; Richter und Furubotn, 2003, S. 172 ff.)

Um dem Problem des Moral Hazard entgegenzuwirken, kann der Prinzipal den Agenten beispielsweise überwachen oder kontrollieren (Monitoring). Hierdurch wird die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent zunächst abgebaut und die Möglichkeiten opportunistischen Handelns für den Agenten eingeschränkt. Das Risiko von Adverse Selection kann reduziert werden, indem der Prinzipal entweder vor Vertragsabschluss Agenten genau analysiert und geeignete Mitarbeiter aussucht (Screening) oder seine Ansprüche und Kriterien vorher so festlegt, dass sich ausschließlich Bewerber

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finden, die sich wie gewünscht verhalten (Self Selection). Der Agent auf der anderen Seite kann dem Prinzipal seine Eignung und Zuverlässigkeit, sowie sein nicht opportunistisches Handeln signalisieren, indem er ihm z.B. Arbeitszeugnisse oder Bestätigungen aushändigt, die sein Verhaltensversprechen glaubwürdig machen (Signaling). Durch perfekte Verträge in welchen alle Eventualitäten geregelt sind, könnte theoretisch auch das Problem des Hold-up verhindert werden; aufgrund der Annahme begrenzter Rationalität der Akteure ist dies allerdings nicht umsetzbar. Die einzige Lösung bleibt hier die Integration der Auftragsabwicklung in eine gemeinsame Organisation, um spezifische Investitionen und damit eine drastische Zunahme der Verhandlungsmacht der anderen Partei zu vermeiden (Jost, 2000, S. 234 f.)

Die Prinzipal-Agent Probleme entstehen aufgrund der begrenzten Rationalität der wirtschaftlichen Akteure; sie können sich weder vollständige Informationen beschaffen, noch diese verarbeiten und damit nicht alle Umweltzustände und Reaktionen der Vertragspartner ex ante spezifizieren und vertraglich absichern. Beide Parteien erhalten so die Möglichkeit zu opportunistischem Handeln - ohne dass dies von der anderen Seite verhindert werden könnte. Gleichzeitig entstehen durch die beschriebenen Bemühungen zur Eindämmung oder Verhinderung schädlicher Handlungen Kosten - die sog. Agenturkosten.

2.1.4 MARKT UND UNTERNEHMEN IN DER NEUEN INSTITUTIONENÖKONOMIK

Wie im Laufe der letzten Abschnitte erläutert wurde sind Markt und Hierarchie zwei gegensätzliche Koordinationsmechanismen. Größere Freiheit, höhere Flexibilität, niedrigere Motivationskosten auf dem Markt stehen längerfristigen Verpflichtungen gegenüber einer Organisation, der Festlegung von Handlungsspielräumen und höherer Planbarkeit in Unternehmen gegenüber. Beide Koordinationsmechanismen bieten dabei je nach Situation bestimmte Vor- und Nachteile, die sich unter Zuhilfenahme der drei vorgestellten Theorien der Neuen Institutionenökonomik erklären und gegeneinander abwägen lassen.

„Je vollständiger die Property Rights an einem Gut dem Handelnden zugeordnet sind, desto effizienter wird er handeln. Die Kopplung der Rechte [...], sorgt dafür, dass den Handelnden alle Folgen seiner Handlungen selbst betreffen“ (Picot et al., 2005, S. 48). Die Vertragserfüllung kann nämlich im Falle genauer „Spezifikation von Leistung und Gegenleistung gerichtlich erfolgen [...] und eine Vertragsverletzung entsprechende

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rechtliche Sanktionen zur Folge“ (Jost, 2000, S. 234 f.) haben. Der Akteur hat also Anreiz zu korrektem Verhalten, da ihm Fehler und Fehlhandlungen direkt zurechenbar sind. Da er zudem bis zum Zeitpunkt der Ergebnisübergabe sowohl alle Rechte (usus, abusus, usus fructus und ius abutendi) hält, verschafft er sich direkte Vorteile, wenn er effizient wirtschaftet, da er alle Früchte seiner Arbeit selbst erntet. In einer hierarchischen Organisation hingegen erhält ein Organisationsmitglied im Rahmen eines an das Unternehmen vergeben Auftrages zwar das Recht bzw. den Auftrag z.B. ein Objekt zu verändern (Abusus), alle anderen Rechte bleiben jedoch der Organisation zugeordnet.

Soweit sprechen zahlreiche Argumente dafür den Markt als optimalen Koordinationsmechanismus anzusehen. Allerdings wurden dabei die Transaktionskosten bislang außen vor gelassen. Diese werden immer dann verursacht, wenn eine Transaktion durchgeführt und Verfügungsrechte übertragen werden. Aufgrund der Häufigkeit von Vertragsschlüssen auf dem Markt fallen sie hier insbesondere ins Gewicht. Da im Markt keine langfristigen Beziehungen eingegangen werden, müssen Verträge häufig ausgehandelt werden. Um zudem Sanktionen durchsetzen zu können, müssen „die zu leistenden Beiträge und die sich daraus ableitenden Ansprüche im vorhinein präzisiert werden“ (Jost, 2000, S. 237). Diese detaillierte Spezifikation ist aufgrund der begrenzten Rationalität der Akteure jedoch mit Problemen verbunden und verursacht dadurch hohe Transaktionskosten. In hierarchischen Organisationen ist dies einfacher möglich, da der Auftragnehmer innerhalb vereinbarter Rahmenbedingungen von über-geordneten Personen angewiesen werden kann kleine Anpassungen vorzunehmen (ebenda).

Gleichzeitig wird jedoch aus der Prinzipal-Agent-Theorie ersichtlich, dass die Gewährleistung eines optimalen Koordinationsablaufs in Unternehmen mit Schwierigkeiten verbunden sein kann. Da der Auftragnehmer aus der optimalen und effizienten Durchführung seiner Aufgaben im Gegensatz zum Markt keinen Nutzen zieht, muss vom Auftraggeber sicher gestellt werden, dass dieser seine Aufgaben gewissenhaft und effizient erfüllt, wodurch Agenturkosten entstehen.

Die vorgestellten Theorien der Neuen Institutionenökonomik zeigen somit diverse relevante Aspekte und notwendige Abwägungen für die Gestaltung von Auftraggeber- Auftragnehmer-Beziehungen.

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Es ist erkennbar, dass ein einziger Koordinationsmechanismus, der für alle Situationen optimal ist, nicht gefunden werden kann. Vielmehr ist die Wahl von den Umständen und vom jeweiligen Profil, sowie von der Häufigkeit durchgeführter Transaktionen abhängig.

Gleichzeitig sind Markt und Hierarchie keine sich ausschließenden Alternativen. Transaktionen können also nicht nur über den Markt oder ausschließlich innerhalb von Organisationen durchgeführt werden (Klein, 1983, S. 373). Vielmehr können die beiden Ko-ordinationsmechanismen Markt und Hierarchie parallel eingesetzt und kombiniert, sowie bestimmte Zwischenformen gewählt werden (Hennart, 1993; Eccles, 1981), die sowohl marktliche, als auch hierarchische Elemente enthalten und dadurch die Vorteile kombinieren.

2.2 ZWISCHENFAZIT

Je nachdem, welche Zielsetzung bzw. welche Strategie von einem Unternehmen verfolgt wird, kann in Organisationen eine Koordinationsform angewandt werden, die sich verstärkt marktähnlicher Elemente oder einer hierarchischen Herangehensweise bedient. Diese Überlegungen spiegeln sich auch in den unterschiedlichen in der Realität gelehrten und beobachtbaren Organisationsstrukturen wider; unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten werden bereits durch populäre Koordinationsformen wie funktionale oder divisionale Strukturen, aber auch Matrixstrukturen deutlich.

Die Gründe, weshalb unterschiedliche Koordinationsmechanismen Verwendung finden, werden von Autoren oftmals im Unternehmensumfeld angesiedelt und davon ausgehend auf eine Strategie- und Strukturproblematik heruntergebrochen. Obwohl sich eine Vielzahl an Theoretikern mit der Strategie- und Strukturproblematik auseinander gesetzt haben, sind sie nicht zu eindeutigen Ergebnissen gelangt (Pettigrew et al., 2006; Harris und Ruefli, 2000; Mintzberg, 1998; Amburgey und Dacin, 1994; Ramanujam und Varadarajan, 1989; Egelhoff, 1982; Mintzberg, 1978).

Eine aussagekräftige Zusammenfassung stammt von Chandler (1962), der den Ausdruck ‚Structure follows Strategy’ geprägt hat. Der Autor bringt zum Ausdruck, dass die Organisationsstruktur auf Basis der von der Organisation verfolgten Strategie gewählt werden sollte; die Strategie ist für ihn dabei die langfristige Zielsetzung, die Planung der dafür vorgesehenen Anstrengungen, sowie die zu deren Erreichung notwendi- ge Zuordnung von Ressourcen sowohl in neuen als auch bekannten Gebieten.

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Aufgrund der Komplexität struktureller Veränderungen in Unternehmen argumentierten Hall und Saias (1980) zwar genau umgekehrt, nämlich ‚Strategy follows Structure‘; auch sie bringen jedoch zum Ausdruck, dass die Organisationsstruktur in Unternehmen ein zentrales Element ist, das zur Beschränkung der Umsetzbarkeit einer Unternehmensstrategie im Stande ist.

Den beiden Arbeiten ist somit gemein, dass sie nur eine bestimmte Organisationsstruktur als geeignet ansehen, um eine bestimmte Strategie in einem Unternehmen optimal umzusetzen.

Im folgenden Kapitel 3 wird der Dreiklang von Unternehmensumwelt, -strategie und -struktur näher betrachtet und davon ausgehend wichtige Abwägungen und Auswirkungen für Unternehmen abgeleitet.

3 FLEXIBILISIERUNG VON UNTERNEHMEN

In der Vergangenheit existierten zahlreiche erfolgreiche Organisationen und Großunternehmen, die sehr hierarchisch strukturiert, für spezifische Aufgaben mit niedriger Veränderlichkeit geschaffen und für deren Durchführung sehr gut geeignet waren (Picot et al., 2003, S. 204 ff. und S. 272 ff.). In deren Mittelpunkt stand vor allem die effiziente Produktion weniger, einheitlicher Produkte mit relativ langen Lebenszyklen und die Belieferung beständiger Absatzmärkte mit wenigen Wettbewerbern (Picot et al., 2003, S. 8). Durch eine hierarchische Gliederung mit klar abgegrenzter Aufgabenverteilung und -spezialisierung konnten auf diese Weise die Produktionskosten gesenkt und Grö-ßenvorteile erzielt werden.

Anhand der Arbeit von Roberts (2007) lässt sich der Erfolg dieser Unternehmen gut erläutern und nachvollziehen. Roberts erklärt, dass Unternehmen eine gelungene Abstimmung zwischen Unternehmensumwelt, -strategie und -struktur - er nennt dies den „strategischen Fit“ - gewährleisten müssen, um optimal wirtschaften zu können. Auf-grund der stabilen Umwelt und der Spezialisierung von Unternehmen war deshalb eine hierarchische Struktur ein effizienter Organisationsansatz. Mit der Zeit haben sich die Umweltbedingungen für Unternehmen jedoch stark gewandelt. Unternehmen sind in neue, weltweit verteilte Märkte expandiert und haben damit auch die „Marktnachfrage hin zu unspezifischen, stark veränderlichen Leistungen“ (Zentes, 2005, S. 380 f.), also größerer Auswahl, individuellen Produkten und regelmä- ßigen Aktualisierungen, verändert. Auch von den alteingesessenen, traditionsreichen