Inhaltsverzeichnis

1  Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlags-  

und  Buchbranche  3

1.1  Die Bedeutung des Konzentrationsprozesses für kleine  

unabh  ängige Verlage  4

1.2  Fragestellungen und Vorgehensweise  6

1.3  Die Einordnung des belletristischen Nischenverlags in den  

Forschungskontext   8

2  Nischenanbieter und belletristischer Nischenverlag im  

theoretischen  Kontext  13

2.1  Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe zu Nischenanbietern  13

2.1.1  Zum Begriff der Nische  13

2.1.2  Typologisierung von Nischenanbietern  15

2.1.3  Nischenstrategie als Wettbewerbsstrategie  17

2.1.4  Der Einsatz von Nischenstrategien  20

2.2  Forschungsgegenstand belletristischer Nischenverlag  21

2.2.1  Verlagsspezifische Typologisierung von  

Nischenstrategien   22

2.2.2  Weitere Charakteristika belletristischer Nischenverlage  26

2.2.3  Der Einsatz von Nischenstrategien im belletristischen  

Nischenverlag   28

2.3  Zielsetzung der Fallstudie und Auswahl der Verlagsfälle  30

2.3.1  Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen innerhalb  

der  Porter’schen Wertkette  31

2.3.2  Die Wertschöpfungsstationen im Verlag nach Lucius  33

2.3.3  Zur Auswahl der Verlagsfälle  35

3  Fallstudie anhand von drei Nischenverlagen  37

3.1  Der A1 Verlag  37

3.1.1  Programm und Produktgestaltung  38

3.1.2  Zielgruppe und Zielgruppenansprache  44

3.1.3  Regionale Orientierung  49

3.1.4  Abschließendes Fazit und Beurteilung des  

A1  Verlags  51

1

3.2 Der Liebeskind Verlag 56

3.2.1 Programm und Produktgestaltung 57

3.2.2 Zielgruppe und Zielgruppenansprache 61

3.2.3 Regionale Orientierung 65

3.2.4 Abschließendes Fazit und Beurteilung des

Liebeskind Verlags 66

3.3 Der Blumenbar Verlag 71

3.3.1 Programm und Produktgestaltung 73

3.3.2 Zielgruppe und Zielgruppenansprache 76

3.3.3 Regionale Orientierung 80

3.3.4 Abschließendes Fazit und Beurteilung des

Blumenbar Verlags 82

4 Abgeleitete Chancen und Risiken mit einem

abschließendem Blick in die Zukunft 88

4.1 Chancen belletristischer Nischenverlage 88

4.2 Risiken belletristischer Nischenverlage 91

4.3 Ein Blick in die Zukunft 93

Anhang A: Typische Differenzierungsquellen in einer

Wertkette nach Porter 96

Anhang B: Interviews mit den Verlagen A1, Liebeskind

und Blumenbar 97

Anhang C: Interviews mit ausgewählten Personen aus

dem Buchhandel 153

Anhang D: Buchauswahl der drei Nischenverlage 167

Abbildungsverzeichnis 170

Literaturverzeichnis 171

Forschungsliteratur 171 Internetquellen 174 Weitere Quellen 176

2

1 Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlags- und

Buchbranche

Der Konzentrationsprozess in der deutschen Verlagsbranche hat in den Jahren 2004/2005 seinen vorläufigen Höhepunkt erreicht ¹ und schreitet, obgleich etwas verlangsamt, bis heute weiter voran. 2

Seit Mitte des Jahres 2004 ist bereits ein gestiegenes Interesse großer Verlagskonzerne an Zukäufen und Beteiligungen zu beobachten. Ab diesem Zeitpunkt stieg die Konsolidierung in der Verlagslandschaft rasch an. So konnte das Beratungsunternehmen CrossMediaConsulting im Jahr 2005 eine Zunahme der Beteiligungen und Übernahmen um 47% im Vergleich zum Vorjahr feststellen. ³ Auch der belletristische Teilmarkt ist von dieser wachsenden Konzentration gekennzeichnet. Dabei gehören Konzerne wie Holtzbrinck, Bonnier Media Holding und die Bertelsmann AG zu den größten und bedeutendsten Wettbewerbern, die mitunter durch Übernahmen weiterer belletristischer Verlage und diverse Beteiligungen ein stetiges Wachstum verzeichnen konnten. Doch trotz der bisherigen Zusammenschlüsse weist die deutsche Verlagsbranche nach wie vor eine vielfältige Struktur mit zahlreichen kleinen und mittleren Betrieben auf. 4

Wachstumsprozesse und Filialisierung sind derzeit auch im deutschen Buch-handel ein ebenso brisantes wie kontrovers diskutiertes Thema. Hier findet ein noch massiverer Konzentrationsprozess statt als in der Verlagsbranche. Der Fokus richtet sich dabei vorwiegend auf die zum Teil kartellrechtlich bedenklichen Wachstumsstrategien der beiden bedeutendsten Filialisten, der Thalia-Holding und der DBH-Gruppe 5 . Mittlerweile erwirtschaften die beiden Marktführer zusammen mehr als 1,5 Mrd. Euro. Das entspricht knapp einem Viertel

¹ Vgl. Hürlimann, Nikolaus: Wachstum durch Akquisition gewinnt an Bedeutung.

In: verlagswelt Magazin Juni/Juli (2006). S. 40.

² Vgl. Wilking, Thomas: Konjunktur und Rochaden in einem reifen Markt.

In: buchreport.magazin 39 (2008) H. 4. S. 24.

³ Vgl. Hürlimann, N.: Wachstum durch Akquisition gewinnt an Bedeutung.

In: verlagswelt Magazin. S. 40f.

⁴ Vgl. Wilking, T.: Konjunktur und Rochaden in einem reifen Markt.

In: buchreport.magazin. S. 21f.

Vgl. beispielsweise: Piper übernimmt Pendo. In: boersenblatt.net. (23.06.2008).

URL: http://www.boersenblatt.net/209915/ (23.08.2008).

Vgl. beispielsweise: Random House kauft Hugendubel Verlage. In: boersenblatt.net.

(23.05.2008).

URL: http://www.boersenblatt.net/190343/ (23.08.2008)

⁵ Unter dem DBH-Dach sind derzeit folgende Unternehmen versammelt: Hugendubel,

Weltbild plus, Weiland, Buch Habel, Schmorl & v. Seefeld, Wohlthat’sche und die

Karstadt Buchabteilungen. Dazu kommt seit 2008 die Beteiligung an der Ganghoferschen

in Ingolstadt. (Vgl. Wilking, Thomas: Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle.

In: buchreport.magazin 39 (2008) H. 3 S. 21.)

3

des geschätzten Umsatzes im deutschsprachigen Sortimentsbuchhandel. Der Anteil der zehn größten Buchhandelsunternehmen beträgt inzwischen über 72% des Gesamtumsatzes. 6

Ein noch markanteres Ungleichgewicht findet man im Hinblick auf den Online-Buchhandel. Hier hat der alleinige Marktführer Amazon mit 990 Mio. Euro Umsatz seinen Vorsprung im Jahr 2007 weiter ausbauen können. ⁷ Der Wachstumskurs der großen Buchhandelsfilialisten beruht hauptsächlich auf Übernahmen von Konkurrenten und gleichzeitig auf der Verdrängung kleinerer Firmen, die sich gegenüber den Filialisten auf Dauer nicht durchsetzen können. 8

Da sich sowohl im deutschen Buchhandel als auch auf dem Verlagsmarkt ein deutlicher Strukturwandel abzeichnet, wird auch die Situation für viele kleine und mittelständische Verlagsunternehmen zunehmend schwieriger. Zum einen erreichen sie in der Regel niedrigere Auflagen und verfügen über geringere finanzielle Mittel als ihre großen und kapitalstarken Mitbewerber. ⁹ Zum anderen stellen hohe Rabattforderungen und veränderte Dispositionsverfahren der Filialisten immer wieder Herausforderungen speziell für kleine unabhängige Verlage dar. ¹⁰ Dadurch steigt das Risiko einer Übernahme, wenn nicht gar die Insolvenz droht. 11

1.1 Die Bedeutung des Konzentrationsprozesses für kleine

unabhängige Verlage

„Teelichter im Sturm: Nussschalen in Seenot; Widerstandskämpfer im Busch: Durchhalten ist alles.“ ¹² Mit diesen drastischen Worten beschreibt Dietmar Dath, Autor des Berliner Verbrecher Verlags, die aktuelle Situation kleiner un-

⁶ Vgl.Wilking, T.: Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle.

In: buchreport.magazin. S. 20-28.

⁷ Vgl. ebd. S. 28.

⁸ Vgl. Lucius, Wulf D. von: Verlagswirtschaft. Ökonomische, rechtliche und

organisatorische Grundlagen. 2., neubearb. u. erw. Aufl. Konstanz: UVK

Verlagsgesellschaft 2007. 52f.

⁹ Vgl. Ukena, Silja: Achtung, frische Farbe! Wie kleine Verlage sich mit neuen Strategien für

die Zukunft rüsten, ohne ihre Ideale zu verraten. In: Kulturspiegel 12 (2007). S. 27.

¹⁰ Vgl. Bez, Thomas: Buchhandel im Wandel (Teil 1). In: Buchmarkt. 41 (2006) H. 2 S. 57.

Vgl. Bez, Thomas: Buchhandel im Wandel (Teil 2). In: Buchmarkt. 41 (2006) H. 3. S. 49.

¹¹ Vgl. Meuser, Thomas, Bernhard Rosenberger, Frauke Vollmer: Wie überlebt man gute

Bücher? Zur Situation kleiner unabhängiger Verlage auf dem deutschen Buchmarkt.

In: Medienwirtschaft. Zeitschrift für Medienmanagement und Kommunikationsökonomie.

3 (2007). S. 38.

¹² Dath, Dietmar: Die Chancen der kleinen Nager. Die Funktion der Independents im

deutschsprachigen Literaturbetrieb. In: viereins. Die Messezeitung der Independents .

(einmalige Ausgabe anlässlich der Frankfurter Buchmesse 10. - 14.10.2007) S. 1.

4

abhängiger Belletristikverlage angesichts der zunehmenden Konzentration in der deutschen Buch- und Verlagsbranche.

Tatsächlich stellt die aktuelle Marktsituation kleine Verlage vor zahlreiche Hürden. Diese bestehen sowohl auf Verlags- als auch auf Buchhandelsseite. Der größte Nachteil kleiner Verlage gegenüber den großen Konzernen liegt in der wesentlich geringeren Kapitalkraft. Neben den bereits beschriebenen Firmenübernahmen, ist die permanente Wachstumsstrategie der Großverlage nur durch kostenintensive Preispolitik und aggressive Werbe- und Vertriebsmethoden realisierbar. Insbesondere mittels hoher Buchhandelsrabatte gelingt es diesen Unternehmen, ihren Produkten den angestrebten Platz im Verkaufsraum der Buchläden zu sichern. Darüber hinaus werden weitreichende Marketingkampagnen initiiert, um das Interesse der Kunden zu wecken. ¹³ Ein weiterer Vorteil der finanzkräftigen Verlagskonzerne zeigt sich beim Erwerb von Lizenzen und bei der Akquisition attraktiver Autoren. In der Regel sind für den Einkauf begehrter Buchrechte sowie für die Bindung von Bestsel-lerautoren hohe Ausgaben erforderlich. Gerade belletristische Verlage investieren oftmals immense Summen, um sich Spitzentitel aus dem Ausland zu sichern oder leisten außerordentlich hohe Vorauszahlungen für noch unvollständige Werke eines viel versprechend erscheinenden Autors. ¹⁴ Für kleine Verlage ist eine derartige Unternehmenspolitik unmöglich, da das zur Verfügung stehende Kapital um ein Vielfaches geringer ist und damit die Handlungsspielräume in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Rechteeinkauf zumindest in finanzieller Hinsicht begrenzt sind. ¹⁵ Neben den strukturellen Veränderungen im Verlagsmarkt ergeben sich aber auch aus der Konzentration im verbreitenden Buchhandel einige Probleme für kleine Verlage. Um sich erfolgreich auf dem deutschen Buchmarkt etablieren zu können, sind auch kleinere Verlage darauf angewiesen, ihre Bücher über Filialisten wie Thalia oder Hugendubel, zu vertreiben. ¹⁶ In den letzten Jahren hat sich jedoch das Einkaufsverhalten der großen Buchhandelsketten gewandelt. Der Titeleinkauf wird zunehmend zentralisiert und nach standardisierten Normvorschriften durchgeführt. Das bedeutet, dass die Programme sogenannter C-Verlage ¹⁷ häufig nicht mehr erfasst werden, weil sie als marginal

¹³ Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S.181-184.

¹⁴ Vgl. ebd. S. 151 u. 365f.

¹⁵ Vgl. ebd. S. 45 f.

¹⁶ Vgl. Bardola, Nicola: Kleine Verlage, große Ideen. In: Börsenblatt für den Deutschen

Buchhandel 170 (2003) H. 17. S. 39.

¹⁷ Im Rahmen ihrer Einkaufsplanung teilen viele Filialisten ihre Verlage in A-, B- und

5

und umsatzschwach gelten. Als Folge daraus empfangen etliche Filialisten die Vertreter ¹⁸ kleinerer Verlagsprogramme selten oder überhaupt nicht. Selbst wenn Vertretergespräche stattfinden, erfolgt im Regelfall keine direkte Bestellung. Vielmehr bezieht man die Titel der C-Verlage bei Bedarf über das Bar-sortiment ¹⁹ . Andere Bestellwege werden hier kaum genutzt, vor allem weil kleine Verlage die stetig wachsenden Rabattforderungen der Filialisten nicht erfüllen können. 20

Kleine Verlage befinden sich also aufgrund des anhaltenden Konzentrationsprozesses in einer Zwangslage, die sich permanent verschärft. Trotz dieser angespannten Situation haben es zahlreiche unabhängige Kleinverlage geschafft, sich am Markt zu etablieren. In den letzten Jahren konnte man sogar einen außerordentlichen Anstieg von Gründungen kleiner Verlage beobachten. Doch wie kann es einem kleinen Verlag gelingen, sich angesichts der kapitalkräftigen Konkurrenz durchzusetzen und gleichzeitig den Status der Unabhängigkeit aufrecht zu erhalten? 21

1.2 Fragestellungen und Vorgehensweise

Ein Blick auf die aktuelle Branchensituation zeigt, dass sich viele der kleinen, unabhängigen Verlage auf bestimmte Marktnischen konzentrieren und sich damit eine günstige Wettbewerbsposition verschaffen. ²² Mit eben diesem Phänomen setzt sich die vorliegende Diplomarbeit auseinander und verfolgt das Ziel, herauszufinden wie eine erfolgreiche Bearbeitung des belletristischen Teilmarktes der deutschen Buchbranche durch unabhängige Nischenverlage möglich ist.

C-Verlage ein, wobei die Bedeutung der Verlage von A nach C abnimmt.

(Vgl. Bez, T.: Buchhandel im Wandel (Teil 2). In: Buchmarkt S. 49.)

¹⁸ Verlagsvertreter besuchen die in ihrem Reisegebiet liegenden Buchhandlungen im Auf-

trag eines oder mehrerer Verlage und repräsentieren diese Verlage im Buchhandel;

sie stellen die Neuerscheinungen vor, bieten als Bestellanreiz Vertreter- und Reisekon-

ditionen an und nehmen auch Kritik oder Anregungen zum Verlagsprogramm entgegen.

(Vgl. Reclams Sachlexikon des Buches. Hrsg. von Ursula Rautenberg. 2., verb. Aufl.

Stuttgart: Reclam 2003. S. 521f.)

¹⁹ Barsortimente sind Zwischenhändler und kaufen Bücher in großen Mengen bei Verlagen

ein, um sie anschließend an den Bucheinzelhandel weiterzuverkaufen. Der Bucheinzel-

handel nutzt bei einer Bestellung über das Barsortiment schnelle Lieferzeiten (i. d. R. inner-

halb von 24 Stunden), muss dafür aber meist höhere Einkaufspreise als bei einer Bestel-

lung direkt über die Verlagsauslieferung akzeptieren. (Vgl. Reclams Sachlexikon des Buches.

S. 49 u. S. 417.)

²⁰ Vgl. Bez,T.: Buchhandel im Wandel (Teil 2). In: Buchmarkt S. 49.

Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S. 54.

²¹ Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher?

In: MedienWirtschaft. S. 30.

²² Vgl. ebd. S. 30 u. 34.

6

Um darüber umfassende Erkenntnisse zu gewinnen, werden folgende Untersuchungsfragen bearbeitet:

Was kennzeichnet eine funktionierende Wettbewerbs- beziehungsweise Nischenstrategie?

Welche Merkmale besitzen Nischenanbieter im belletristischen Marktsegment?

Wie können Wettbewerbsvorteile im Rahmen einer Nischenstrategie generiert werden?

Gibt es bestimmte Strategien belletristischer Nischenanbieter, durch die besonders wirksame Wettbewerbsvorteile erzielt werden können? Die Examinierung der vorliegenden Fragestellungen erfolgt sowohl auf Basis theoretischer Erkenntnisse, als auch anhand einer praxisorientierten Fallstudie an drei ausgewählten belletristischen Nischenverlagen. Eine theoretische Einführung wird am Anfang dieser Untersuchung einen grundlegenden Überblick zu den relevanten Begrifflichkeiten und den typischen Eigenheiten beziehungsweise Charakteristika von Nischenstrategien schaffen. Dazu gehört unter anderem eine möglichst klare und anwendungs-orientierte Definition des Begriffs „Nischenanbieter“, wobei in einem zweiten Schritt insbesondere auf die Charakteristika eines belletristischen Nischenverlags einzugehen ist. Gleichzeitig wird bereits eine prinzipielle Typologisierung von Nischenstrategien aufgezeigt, die im Zuge der späteren Fallstudie zur typgerechten Einordnung der jeweiligen Verlage dienen soll. Auf Basis dieses theoretischen Grundgerüsts wird in Kapitel 3 eine Fallstudie an den Nischenverlagen A1, Liebeskind und Blumenbar durchgeführt, die jeweils auf individuelle Weise den belletristischen Teilmarkt der deutschen Buchbranche bedienen und bislang erfolgreich ihre Existenz sowie ihre Unabhängigkeit sicherstellen konnten.

Die hier angewendete Forschungsmethode einer Fallstudie schreibt spezielle Richtlinien vor, die beachtet werden müssen. Diese Diplomarbeit orientiert sich dabei im Wesentlichen an Robert Yin ²³ , der in seinem Buch über „Case Study Research“ praxisnahe und anschauliche Anleitungen zu Auswahl, Ablauf und Analyse der Studien liefert. Welche spezifischen Kriterien bei der Auswahl und Durchführung der Verlagsfallstudie dieser Arbeit relevant sind, wird ausführlich in Kapitel 2.3 erläutert.

²³ Vgl. Yin, Robert K.: Case Study Research. Design and Methods. 3. Aufl. California:

Sage Publications. 2003. (= Applied Social Research Methods Series Volume 5)

7

Im Hinblick auf die genannten Untersuchungsfragen erfolgt durch die Fallstudie in erster Linie eine Analyse der eingesetzten Nischenstrategien und der dadurch erzielten Wettbewerbsvorteile der drei Verlage. Insbesondere die Art der Wettbewerbsvorteile ist dabei von zentraler Bedeutung, da an ihnen gemessen werden kann, inwiefern sich die Nischenverlage gegenüber der Konkurrenz durchsetzen können. 24

Schließlich lässt sich auf Basis der vorgestellten Verlagsprofile ein finales Fazit ableiten, das die grundlegenden Chancen und Risiken belletristischer Nischenverlage aufzeigt und gleichzeitig einen kritischen Blick in die Zukunft ermöglicht.

1.3 Die Einordnung des belletristischen Nischenverlags in den

Forschungskontext

Die Erkenntnisse über belletristische Nischenverlage und deren Strategiekonzepte gegenüber Wettbewerbern weisen bislang einige Defizite auf. Zwar bieten diverse Arbeiten aus dem Fach der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre die grundsätzlichen theoretischen Ansatzpunkte, eine branchen- beziehungsweise verlagsspezifische Betrachtung der Zusammenhänge ist darin jedoch nicht zu finden. Auf Grund dessen basiert diese Diplomarbeit auf verschiedenartigem Forschungsmaterial, das neben den relevanten betriebswirtschaftlichen Ergebnissen zahlreiche Belege aus dem Bereich der Verlagspraxis umfasst.

Wie bereits erwähnt, wird sich diese Arbeit zentral mit Wettbewerbs- beziehungsweise Nischenstrategien und den daraus resultierenden Wettbewerbs-vorteilen befassen. Zu diesen Begriffen liefert Michael Porter 25 die grundlegenden Informationen. In seinem international anerkannten Standardwerk über „Wettbewerbsstrategie“ stellt der Autor drei verschiedene Strategiekonzepte vor, wobei eines die Konzentration auf Schwerpunkte und damit die Nischenstrategie behandelt. Das zweite relevante Werk Porters trägt den Titel „Wettbewerbsvorteile“ ²⁶ und stellt eine wesentliche Ergänzung zu dem erstgenannten Titel dar. Hier beschäftigt sich der Autor mit den verschiedenen Akti-

²⁴ Vgl.Danner, Marc: Strategisches Nischenmanagement. Entstehung und Bearbeitung

von Marktnischen. Diss. Universität Gießen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2002.

S. 163f.

Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 5., durchges. u. erw. Aufl. Frankfurt a. M., New

York: Campus Verlag 1999. S. 15.

²⁵ Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 10., durchges. u. erw. Aufl. Frankfurt a. M.,

New York: Campus Verlag 1999.

²⁶ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile.

8

vitäten eines Unternehmens, die notwendig sind, um sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen. Dabei weist Porter darauf hin, dass je nach strategischer Ausrichtung eines Unternehmens unterschiedliche Strategien eingesetzt werden müssen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren und konkurrenzfähig zu bleiben.

Die Ausführungen in den Titeln über „Wettbewerbsstrategie“ und „Wettbe-werbsvorteile“ bieten dank zahlreicher Beispiele einen engen Praxisbezug und richten sich damit nicht nur an Theoretiker, sondern auch an Unternehmer, die ihre Betriebsabläufe optimieren wollen. Aus diesem Grund stellen die Ergebnisse Porters eine adäquate Basis für die vorliegende Arbeit dar, die sich ebenfalls mit praktischen Fällen auseinandersetzt. Insgesamt liefert Porter also die fundamentalen Erkenntnisse über Wettbewerbsstrategien beziehungsweise Nischenstrategien und deren Anwendung. Auf seinen Aussagen basieren außerdem zahlreiche Werke der betriebswirtschaftlichen Forschungsliteratur, die sich wesentlich detaillierter mit den Begriffen „Marktnische“, „Nischenanbieter“ und „Nischenstrategien“ auseinandersetzen. Der Großteil der dort angestellten Überlegungen übersteigt allerdings den Rahmen dieser Diplomarbeit, und bleibt daher außen vor. Dessen ungeachtet enthalten einige dieser spezialisierten Forschungswerke zentrale Aspekte, welche die Studien Porters ergänzen und für die Zielsetzung dieser Diplomarbeit als derart relevant erachtet werden, dass sie partiell mit einfließen. Dazu gehört insbesondere der Titel „Strategisches Nischenmanagement“ von Marc Danner. ²⁷ Dieser stellt verschiedene Instrumente und Vorgehensweisen dar, deren Einsatz für eine erfolgreiche Nischenbearbeitung erforderlich ist. Dabei werden unter anderem die elementaren Nischenstrategietypen thematisiert, die bei Porter lediglich peripher behandelt werden. Hieraus lassen sich die grundsätzlichen Parameter zur Analyse der Verlagsfälle erarbeiten, die für eine Typologisierung und abschließende Beurteilung der Fallbeispiele notwendig sind.

Auch auf die Arbeiten von Michael Rosenbaum 28 , Jan Grasshoff 29 und Micha Trachsel 30 wird stellenweise zurückgegriffen.

²⁷ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement.

²⁸ Vgl. Rosenbaum, Michael C.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. Ein evolutions

theoretisches Konzept. Diss. Universität Wuppertal. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-

Verlag 1999.

²⁹ Vgl. Grasshoff, Jan: Nischenstrategien im Kreditwesen. Diss. Technische Universität Darm-

stadt. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2003.

³⁰ Vgl. Trachsel, Micha: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

Diss. Universität Bern. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2007.

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In dem Titel „Chancen und Risiken von Nischenstrategien“ von Rosenbaum werden theoretische und praktische Erkenntnisse über die Bearbeitung von Nischenmärkten zusammengefasst. Im Hinblick auf das Thema der vorliegenden Arbeit sind dabei hauptsächlich die Ausführungen zur Entstehung von Nischenmärkten, die differenzierten Erläuterungen zu verschiedenen Strate-gieformen und die abgeleiteten Chancen und Risiken von Bedeutung. Grasshoff überträgt in seinem Buch „Nischenstrategien im Kreditwesen“ die grundsätzlichen Aussagen über Nischenstrategien auf den Bankensektor. Nachdem auch im Rahmen dieser Diplomarbeit eine Anwendung theoretischer Erkenntnisse auf praktische Zusammenhänge in der Buch- beziehungsweise Verlagsbranche angestrebt wird, liefert Grasshoff interessante Aspekte und Vorgehensweisen, die zum Teil auch in dieser Arbeit berücksichtigt werden.

In seinem Buch „Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg“ erarbeitet Trachsel anhand einer empirischen Studie eine Taxonomie verschiedener Nischenstrategietypen und verdeutlicht dabei die enorme Vielfalt in der Praxis eingesetzter Nischenstrategien, die sich schwer systematisieren lassen und daher in der Forschungsliteratur bislang zu unkonkret oder auch widersprüchlich diskutiert wurden.

Die bisher genannten Titel stellen die hauptsächliche Literatur für die grundlegenden theoretischen Sachverhalte dar. Darauf aufbauend richtet sich der Fokus dieser Arbeit auf die spezielle Situation in der Verlagswirtschaft. Um darüber umfassende Erkenntnisse einzuholen, wird auf verschiedene Fachpublikationen und Belegquellen aus der Praxis zurückgegriffen. Unter anderem ist hier das Buch „Mini-Verlag“ von Manfred Plinke 31 zu nennen, das sich gezielt an Verlagsgründer oder Inhaber kleiner Verlage richtet. Dieser Titel liefert besonders praxisnahe Informationen über Verlagsbetriebe, die sich ausgesprochen gut auf die typischen Praktiken von belletristischen Nischenverlagen übertragen lassen.

Des Weiteren bietet Wulf von Lucius 32 mit seinem Standardwerk „Verlagswirtschaft“ zentrales Basiswissen, das für eine Untersuchung der Arbeitsweisen eines Verlagsbetriebes unerlässlich ist. Dabei bereichern die Darstellungen von Lucius nicht nur die Aussagen über die Situation belletristischer Nischen- ³¹ Vgl.Plinke, Manfred: Mini-Verlag. 6., überarb. u. erw. Aufl. Berlin: Autorenhaus Verlag 2005.

³² Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft.

10

verlage, sie dienen darüber hinaus auch als Referenzquelle bei der Analyse der drei Verlagsfälle.

Hilfreiche Angaben beinhaltet außerdem ein Aufsatz von Thomas Bez 33 , der über „Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel“ referiert. Obwohl diese Abhandlung aus dem Jahr 1980 stammt, können die darin vorgestellten Charakteristika kleiner Verlage zum Teil auf die aktuelle Situation von Nischenverlagen angewendet werden, da sich viele der Unternehmenskriterien kaum geändert haben.

Für ein abschließendes Resümee über die Chancen und Risiken von Nischenverlagen erweist sich der Fachbeitrag „Wie überlebt man gute Bücher?“ von Thomas Meuser, Bernhard Rosenberger und Frauke Vollmer 34 als besonders hilfreich. Die drei Spezialisten auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft berichten nicht nur von der grundsätzlichen Situation kleiner unabhängiger Verlage, sie fassen zudem die zentralen Chancen und Risiken dieser Unternehmen zusammen. Außerdem lassen sich daraus einige der behandelten Untersuchungspunkte in das Analysegerüst für die Verlagsfallstudie übertragen, da hier ähnliche Zusammenhänge über Programm, Vertriebsarbeit und Kommunikationspolitik von Interesse sind.

An einigen Punkten wird ferner auf Branchendaten in Form von Zahlenmaterial zurückgegriffen, das neben Lucius vor allem die jährlich erscheinende Publikation „Buch und Buchhandel in Zahlen 2008“ bereitstellt. ³⁵ Auf diese Weise fließen neben den vorwiegend qualitativen auch quantitative Kriterien in die Untersuchungen ein.

Neben der aufgeführten Fachliteratur über Verlagsbetriebe stützt sich die Diplomarbeit zudem auf themenbezogene Zeitschriftenartikel. Diese stammen sowohl aus der Branchenpresse als auch aus der branchenunabhängigen Presse. Zum Teil sind derartige Textquellen kritisch zu beurteilen, da eine objektive Darstellung der relevanten Aspekte oftmals nicht oder nur eingeschränkt gewährleistet wird. Dieser Umstand bleibt stets berücksichtigt, indem solche Presseartikel lediglich als zusätzliche Belege herangezogen werden.

³³ Vgl. Bez, Thomas: Die Rolle der kleinen Verlage im deutschen Buchhandel. In: Damals für

Heute. Historisches und Nachdenkliches zum 150jährigen Bestehen des Verlags. Hrsg. von

Wolfgang Stammler. Stuttgart: Fleischhauer & Spohn 1980. S. 63-79.

³⁴ Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher? In: MedienWirt-

schaft.

³⁵ Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. Hrsg. Börsenverein des Deutschen Buchhandels.

Frankfurt a. M.: MVB Marketing- und Verlagsservice des Buchhandels 2008.

11

Speziell im Rahmen der Fallstudie kommen neben reinem Textmaterial wie Interviews auch andere Quellen, wie Broschüren, Vorschauen, Internetseiten oder Bücher aus dem Verlagsprogramm zum Einsatz. Auf die Verwendung dieser unterschiedlichen Nachweisquellen wird hier nicht näher eingegangen, da ausführlichere Erläuterungen in Kapitel 2.3 folgen. Sowohl die genannte Fachliteratur als auch die Texte aus der Branchenpresse bieten zwar richtungweisende Ansatzpunkte, konkrete und ausführliche Aussagen über belletristische Nischenverlage waren jedoch kaum zu finden. Vergleichsweise intensiv beschäftigt sich der Beitrag „Wie überlebt man gute Bücher?“ ³⁶ mit den Wettbewerbsmöglichkeiten kleiner, unabhängiger Verlage angesichts der aktuellen Branchensituation. Allerdings werden die dargelegten Erkenntnisse nicht unter dem Aspekt der typischen Strategieformen von Nischenanbietern untersucht, wie es bei dieser Diplomarbeit der Fall ist. Pra-xisorientierte Studien zu Nischenanbietern waren durchweg recht unergiebig. Zum einen werden Fälle aus der Branchenpraxis meist nur beispielhaft herangezogen, um Theorien zu untermauern. Zum anderen fanden sich auch unabhängig von der Verlagsbranche keine Fallstudien, die sich gezielt an den grundsätzlichen Nischenstrategietypen und den daraus resultierenden Wett-bewerbsvorteilen orientieren. Eine Untersuchung der Wettbewerbsstrategien belletristischer Nischenverlage im Rahmen einer Fallstudie an ausgewählten Verlagsbeispielen bleibt bislang Forschungsdesiderat. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, diese Lücke zu schließen und erste Erkenntniszusammenhänge herauszuarbeiten.

³⁶ Vgl. Meuser, T., B. Rosenberger, F. Vollmer: Wie überlebt man gute Bücher?

In: MedienWirtschaft.

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2 Nischenanbieter und belletristischer Nischenverlag im

theoretischen Kontext

Um bei der Durchführung und Präsentation der Fallstudie ergebnisorientiert vorgehen zu können, ist zunächst eine Auseinandersetzung mit der zu Grunde liegenden Theorie notwendig. Daher beschäftigt sich dieses Kapitel mit den elementaren Erkenntnissen über Nischenanbieter und deren Wettbewerbsstrategien. Darauf aufbauend erfolgen Rückschlüsse auf den spezifischen Forschungsgegenstand des belletristischen Nischenverlags. Die zusammengetragenen Ergebnisse liefern schließlich das strukturelle Basisgerüst für die Präsentation der drei Verlagsfälle in Kapitel 3.

2.1 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe zu Nischenanbietern

Nachdem die späteren Erläuterungen über den belletristischen Nischenverlag als Forschungsgegenstand auf bestimmten Erkenntnissen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre beruhen, erfolgt zunächst eine Vorstellung der zu Grunde liegenden Begriffe und Zusammenhänge. Dabei werden sowohl die zentralen Eigenschaften eines Nischenanbieters als auch die verwendete Typologisierung von Nischenstrategien vorgestellt. Die Basisinformationen zu diesen Theorieaspekten liefern die Studien Porters. Stellenweise muss jedoch auf weiterführende Werke zurückgegriffen werden, sofern darin Inhalte thematisiert sind, welche die wesentlichen Gesichtspunkte dieser Arbeit detaillierter darstellen, als es bei Porter der Fall ist.

2.1.1 Zum Begriff der Nische

Die Ursprünge des betriebswirtschaftlichen Nischenbegriffs liegen in einem Teilbereich der Biologie, nämlich in der Ökologie. Diese wissenschaftliche Forschungsrichtung hat sich erstmals mit dem Konstrukt der Nische beschäftigt. Im Zuge der ökologischen Forschung entwickelte Klaus Günther das sogenannte „Matrix-Patrix-Modell“ ³⁷ . Eine wichtige Schlussfolgerung aus diesem Modell ist der Zusammenhang zwischen der Attraktivität eines Lebensraums und dem daraus resultierenden Konkurrenzdruck: Je höher die Attraktivität

³⁷ Vgl. Günther, Klaus: Ökologische und funktionelle Anmerkungen zur Frage des Nahrungser-

werbs bei Tiefseefischen, mit einem Exkurs über die ökologischen Zonen und Nischen. In:

Moderne Biologie. Festschrift zum 60. Geburtstag von Hans Nachtheim. Hrsg. von Hans

Grüneberg u. Werner Ulrich. Berlin: F. W. Peters 1950. S. 55-93.

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eines Lebensraums, desto höher ist der Konkurrenzdruck, und je geringer die Attraktivität eines Lebensraums, desto geringer ist der Konkurrenzdruck. ³⁸ Auf Basis des „Matrix-Patrix-Modells“ formulierte Bernt Spiegel ³⁹ in den 60er Jahren einen marktpsychologischen Ansatz, bei dem er die Parameter Angebot und Nachfrage auf das bestehende Modell übertrug. Nach Spiegels Meinung kann demnach dann von einer Nische gesprochen werden, wenn es in dieser Nische Angebote gibt, die die Bedürfnisse bestimmter Nachfrager oder Nachfragergruppen besser befriedigen als die Konkurrenzangebote. ⁴⁰ Die eben beschriebenen Erkenntnisse stellen eine zentrale Grundlage für die anschließenden Untersuchungen über Nischenstrategien und Nischenanbieter dar. Allerdings konnte im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Kontexts bislang noch keine einheitliche Definition des Nischenbegriffs gefunden werden. ⁴¹ Da sich die hier angestellten Ausführungen jedoch hauptsächlich mit der wettbewerbs- und marktbezogenen Betrachtung von Nischen und Nischenstrategien beschäftigen, wird sich das Nischenverständnis in dieser Arbeit maßgeblich an den Ergebnissen der Studien von Porter orientieren. Dieser formuliert wohl die bekannteste Systematisierung von Wettbewerbsstrategien und liefert damit auch die zentralen Ansatzpunkte für weiterführende Beiträge zum Nischenbegriff. 42

Unter Nischen versteht Porter Marktnischen und damit Teilsegmente eines Marktes, auf die sich Anbieter konzentrieren, um spezielle Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können als die Konkurrenz. Die Teilsegmente lassen sich anhand des Produktprogramms, der Abnehmergruppe oder der regionalen Ausrichtung gegenüber dem restlichen Markt abgrenzen. ⁴³ Danner knüpft an diese Überlegungen Porters an und formuliert eine treffende Definition der Nische, an der sich diese Arbeit im Folgenden orientieren wird: „Die Nische ist ein rentabler Teilmarkt, der entsteht, wenn sich ein Anbieter in einem

segmentierten Markt auf bestimmte Kunden, Produkte oder Regionen konzentriert und

⁴⁴ dort Bedürfnisse erstmals erfüllt oder genauer befriedigt.“

³⁸ Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 27-39.

³⁹ Vgl. Spiegel, Bernt: Die Struktur der Meinungsverteilung im sozialen Feld. Das psychologi-

sche Marktmodell. Bern, Stuttgart: Verlag Hans Huber 1960. (= Enzyklopädie der Psychologie

in Einzelldarstellungen Bd. 6)

⁴⁰ Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 45-61.

⁴¹ Vgl. Trachsel,M.: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg. S. 6.

⁴² Vgl. ebd. S. 74.

⁴³ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 75-77.

⁴⁴ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 55.

14

Die hier durchgeführte Typologisierung von Nischen nach Kunden, Produkten und Regionen stellt zentrale Untersuchungsmerkmale bereit, die der folgenden Fallstudie zugrunde liegen.

2.1.2 Typologisierung von Nischenanbietern

Eine Typologisierung potenzieller Marktnischen nach bestimmten Abnehmergruppen, Produkten oder Regionen formuliert Porter bereits im Rahmen seiner Erkenntnisse über Wettbewerbsstrategien. ⁴⁵ Detailliertere Beschreibungen dieser drei Nischentypen sind bei Danner zu finden und werden nun nachein-ander vorgestellt.

Die Konzentration auf ein bestimmtes Produkt

Spezialisiert sich ein Anbieter auf ein bestimmtes Produkt oder Produktprogramm, so verfolgt er eine Produktnischenstrategie. Das heißt, er vertreibt ein Produkt in unterschiedlichen Regionen beziehungsweise verkauft es an unterschiedliche Kunden. Der Vorteil dieser Strategie besteht in der hohen Kompetenz, die der Anbieter hinsichtlich seines speziellen Produkts beziehungsweise Programms erzielt. Die produktbezogenen Kompetenzen ermöglichen wiederum eine bessere Befriedigung der individuellen Kundenbedürfnisse. ⁴⁶ Typisch für eine Produktnischenstrategie ist die Herstellung innovativer und qualitativ hochwertiger Produkte. Damit lässt sich die Produktnische gegenüber breiten Produktprogrammen abgrenzen, die oftmals durch die Aufnahme von Imitationsprodukten ⁴⁷ gekennzeichnet sind. ⁴⁸ Zahlreiche Nischenanbieter konzentrieren sich neben einem bestimmten Produkt zusätzlich auf eine bestimmte Zielgruppe und nutzen dadurch die „Zwei-Säulen-Strategie“. Damit findet eine Fokussierung erstens hinsichtlich des Produktprogramms und zweitens hinsichtlich der Kundengruppe statt. 49

⁴⁵ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 75.

⁴⁶ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 155-156.

⁴⁷ Sogenannte Imitationsprodukte, die auch als me-too-Produkte bezeichnet werden, beschrei-

ben Produkte, die kaum Innovationscharakter besitzen, sondern vielmehr eine Nachahmung

bereits bestehender Produkte darstellen. (Vgl. Matys, Erwin: Marketing: Praxishandbuch Pro-

duktmanagement: Grundlagen und Instrumente. 3. Aufl. Frankfurt a. M.: Campus Verlag

2005. S. 312. )

⁴⁸ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 156.

⁴⁹ Vgl. ebd. 158.

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Die Konzentration auf eine Kundengruppe

Nischenanbieter, die sich auf eine spezielle Kundengruppe konzentrieren, betreiben eine Kundennischenstrategie. ⁵⁰ Häufig richtet sich die Zielgruppenansprache dabei an bestimmte Altersklassen oder Einkommensgruppen, welchen eigens zugeschnittenen Produkten angeboten werden. Bezeichnende Beispiele dafür bietet der Bankensektor, in dem es unter anderem Banken für Senioren, für Auszubildende oder für Familien gibt. ⁵¹ Die Kundennischenstrategie wird besonders erfolgreich von kleineren und mittleren Unternehmen betrieben, die einen sehr begrenzten Kundenstamm bedienen und sich durch eine enge Kundenbindung sowie eine hohe Servicequalität auszeichnen. Allerdings besteht genau in dieser stark beschränkten Zielgruppe das Risiko für die Kundennischenanbieter: Da sie sich durch ihren schmalen Kundenfokus in eine massive Abhängigkeit begeben, können veränderte Absatzbedingungen oder Verschiebungen in der Abnehmergruppe negative Auswirkungen auf den Nischenanbieter haben. ⁵² Einige Nischenanbieter spezialisieren sich mit ihren Angeboten zudem auf eine Zielgruppe, die sich in einer bestimmten Region befindet. Damit bearbeiten sie eine regionale Nische, die im nächsten Abschnitt genauer untersucht wird.

Die Konzentration auf eine Region

Analog zu der Konzentration auf bestimmte Produkte oder Kunden ist auch eine Fokussierung auf einen ausgewählten geografischen Bereich möglich. Die Vorteile einer sogenannten regionalen Nischenstrategie liegen meist in den guten Kontakten, der engeren Kundenbindung und dem besseren Verständnis der Gegebenheiten und Besonderheiten vor Ort. Im Zuge dessen können häufig eine hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie günstigere Transportwege genutzt werden. Diese Vorzüge lassen sich von regionalen Anbietern, die sich einen kleinen, geschützten Bereich aufgebaut haben, wesentlich besser nutzen als beispielsweise von international agierenden Unternehmen. 53

Genau wie die Kundennischenstrategie wird auch die regionale Nischenstrategie insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen mit Erfolg betrie-

⁵⁰ Vgl.Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 158.

⁵¹ Vgl. Grasshoff, J.: Nischenstrategien im Kreditwesen. S. 129-137.

⁵² Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 158-160.

⁵³ Vgl. ebd. S. 160f.

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ben. Allerdings können hier ebenfalls Veränderungsprozesse ein Risiko darstellen, da sich solche Entwicklungen schwer abschätzen und beeinflussen lassen. 54

Die Konzentration auf mehrere Nischen

Wie gerade gezeigt, lassen sich Nischenanbieter danach unterscheiden, ob sie ihr Angebot nach bestimmten Kunden, Produkten oder Regionen ausrichten. In den vorangegangenen Unterkapiteln ist bereits deutlich geworden, dass durchaus eine Bearbeitung mehrerer Nischen gleichzeitig möglich ist. In diesem Fall verfolgen Unternehmen eine Multi-Nischen-Strategie und wählen aus der Summe der Kombinationsmöglichkeiten unterschiedliche Nischen aus. Ein großer Vorteil dieser Strategie besteht in der Risikostreuung, da die beschriebenen Abhängigkeiten von einzelnen Produkten, Kundengruppen oder Regionen umgangen werden. ⁵⁵ Zudem besteht die Möglichkeit, Synergieeffekte zwischen den jeweiligen Strategien zu nutzen. Denkbar sind beispielsweise Synergien im Produktbereich, in der Herstellung, in der Kommunikationspolitik oder im Vertrieb. 56

In diesem Kapitel wurde deutlich, dass Nischenanbieter verschiedene Strategien verfolgen, um sich gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen und sich am Markt zu behaupten. Wie sich Nischenstrategien von anderen Strategiekonzepten unterscheiden erklärt das folgende Kapitel.

2.1.3 Nischenstrategie als Wettbewerbsstrategie

Nischenstrategien stellen eine spezielle Form von Wettbewerbsstrategien dar. Um sie von anderen Strategien abzugrenzen ist es notwendig, einen Überblick potenzieller Wettbewerbsstrategien aufzuzeigen. Auch hier liefert Porter die grundlegenden Ansätze.

Bei Porter werden Wettbewerbsstrategien als Maßnahmen betrachtet, die eingesetzt werden, um sich möglichst erfolgreich gegen die auf den Markt wirkenden Wettbewerbskräfte durchzusetzen. ⁵⁷ Ziel ist es dabei, Wettbewerbs-

⁵⁴ Vgl.Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 160f.

⁵⁵ Vgl. ebd. S. 161-163.

⁵⁶ Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 311.

⁵⁷ Zu den fünf Wettbewerbskräften zählt Porter 1. Grad der Rivalität unter den bestehenden

Wettbewerbern, 2. Druck durch Substitutionsprodukte; 3. Verhandlungsstärke der Abnehmer,

4. Verhandlungsstärke von Lieferanten, 5. Bedrohung durch neue Konkurrenten (Vgl. Porter,

M.: Wettbewerbsstrategie. S. 32 u. 37.)

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vorteile gegenüber den Konkurrenten zu generieren. Das Erreichen und Behaupten von Wettbewerbsvorteilen ist somit das zentrale Strategieziel der Unternehmen, um sich langfristig erfolgreich auf dem Markt zu behaupten. Grundsätzlich unterscheidet Porter zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen, nämlich Kostenführerschaft und Differenzierung. Strebt ein Unternehmen die Kostenführerschaft an, so verfolgt es das Ziel, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche zu realisieren. Kostenführerschaft kann beispielsweise durch Stückkostenreduktion bei Massenproduktion, Kostenvorteile bei der Ressourcenbeschaffung oder Kostenminimierung in Bereichen wie Service und Werbung erreicht werden. 58

Im Gegensatz dazu erlangt ein Unternehmen, das die Differenzierung anstrebt, Wettbewerbsvorteile durch die Einzigartigkeit seines Angebots. Dabei gibt es ganz unterschiedliche Wege diese Einzigartigkeit aufzubauen. Denkbar sind unter anderem Qualitätsvorteile, ein innovatives Produktangebot oder ein vorteilhaftes Image. 59

Je nach Art der Wettbewerbsvorteile, die ein Unternehmen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich ansteuert, lassen sich nun verschiedene Strategietypen ableiten. ⁶⁰ Besonders anschaulich kann man diese Zusammenhänge an folgendem Schaubild erkennen:

Abb. 1: Drei Wettbewerbsstrategien nach Porter

Quelle: Nach Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 38.

⁵⁸ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 38-40.

Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 71-73.

⁵⁹ Vgl. Grünig, Rudolf u. Richard Kühn: Methoden der strategischen Planung. Ein prozess-

orientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. 3. überarb. Aufl. Bern [u.a.]: Haupt Verlag

2005. (= Reihe Praxishilfen für Unternehmungen) S. 271.

⁶⁰ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37f.

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Abbildung 1 zeigt, dass Kostenführerschaft und Differenzierung sowohl in einem weiten als auch in einem engen Wettbewerbsfeld erzielt werden können. Punkt 1. im linken, oberen Kästchen beschreibt die Strategie der Kostenführerschaft, die sich auf ein weites Wettbewerbsfeld erstreckt. Unter Punkt 2. wird die Differenzierungsstrategie dargestellt, die sich ebenfalls auf einen weiten Zielmarkt bezieht. Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass die ersten beiden Strategietypen den Gesamtmarkt bearbeiten. ⁶¹ Unter Punkt 3. hingegen wird ein begrenztes Wettbewerbsfeld beziehungsweise Marktsegment fokussiert. Diesen dritten Strategietyp bezeichnet Porter als die Konzentration auf Schwerpunkte beziehungsweise als Nischenstrategie. ⁶² Das obige Schaubild zeigt, dass sowohl Kostenführerschaft als auch Differenzierung mit einer Nischenstrategie verfolgt werden können. Daraus ergeben sich laut Porter drei grundlegende Strategietypen: Erstens die Kostenführerschaft im Gesamtmarkt, zweitens die Differenzierung im Gesamtmarkt und drittens die Schwerpunktkonzentration, die ebenfalls mit dem Prinzip der Kostenführerschaft (entspricht 3A) oder dem der Differenzierung (entspricht 3B) erreicht wird. 63

Anbieter, die sich auf eine oder mehrere Nischen konzentrieren, verfolgen jedoch fast nie die Kostenführerschaft, da diese in der Regel nur über den Verkauf homogener Standardprodukte möglich ist. Das Angebot von Standardprodukten ist in Nischenmärkten aber extrem selten. ⁶⁴ Größtenteils wählen Nischenanbieter also eine auf begrenzte Marktsegmente ausgerichtete Differenzierungsstrategie und versuchen bei der Bearbeitung bestimmter Kunden, Produkte oder Regionen Einmaligkeit zu erreichen und sich dadurch von ihren Konkurrenten abzugrenzen. 65

Unter Berücksichtigung der bereits festgelegten Nischendefinition ⁶⁶ ist folgende Begriffsbestimmung einer Nischenstrategie von Trachsel besonders treffend und wird daher als Arbeitsdefinition zu Grunde gelegt: „Nischenstrategien stellen Wettbewerbsstrategien dar, welche die Bearbeitung von Marktnischen zum Gegenstand haben.“ 67

⁶¹ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37-41.

⁶² Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S.75-78 u. 341.

⁶³ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. S. 37-38.

⁶⁴ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 169.

⁶⁵ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S.73-77.

⁶⁶ Vgl. Kapitel 2.1.1

⁶⁷ Vgl. Trachsel, M.: Nischenstrategien und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg. S. 70.

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Nachdem an dieser Stelle beschrieben wurde, wodurch sich Nischenstrategien auszeichnen, wird nun im nächsten Kapitel erklärt, wann und wie sie zum Einsatz kommen.

2.1.4 Der Einsatz von Nischenstrategien

Nutzt ein Anbieter eine Nischenstrategie, so hängt sein Markterfolg von verschiedenen Faktoren ab. Eine ganz entscheidende Rolle spielen dabei die jeweilige Marktsituation und die Größe einer Nische.

Die strukturelle Beschaffenheit eines Marktes stellt ein entscheidendes Kriterium dar, wenn es um die Wahl von Wettbewerbsstrategien geht. Ob der Einsatz von Nischenstrategien für ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt insbesondere davon ab, wie stark der bearbeitete Markt segmentiert ist. Bei der Segmentierung beziehungsweise Zersplitterung eines Marktes wandelt sich ein Massenmarkt mit einem homogenen Produktangebot zu einem kleinteiligen Markt, in dem individuelle Kundenbedürfnisse mit heterogenen Produkten befriedigt werden. Demzufolge ergeben sich in einem zersplitterten Markt zahlreiche Teilsegmente, die als Nischen bearbeitet werden können. Es lässt sich also festhalten, dass das Ausmaß der Marktsegmentierung ein bedeutendes Kriterium für den Einsatz von Nischenstrategien darstellt. ⁶⁸ Des Weiteren muss sich ein Nischenanbieter überlegen, wie groß das bearbeitete Teilsegment sein soll. Die Wahl des optimalen Teilsegments beziehungsweise der optimalen Nischengröße ist oft problematisch. Einerseits muss die Nische eine Mindestgröße aufweisen, um wirtschaftlich überhaupt rentabel zu sein. Andererseits darf sie aber nicht zu groß sein, da sonst das Spezialisierungsziel nicht mehr erreicht werden kann. Es gilt also ein Marktsegment zu finden, das sich gegenüber anderen Teilmärkten klar abgrenzt und gleichzeitig ein ausreichendes Marktpotenzial bietet, um Gewinne zu realisieren. 69

Wählt ein Anbieter ein zu großes Marktsegment, in dem eine ausreichende Spezialisierung nicht mehr möglich ist, so besteht die Gefahr, dass er in die sogenannte Situation „zwischen den Stühlen“ ⁷⁰ gerät. Diese Wettbewerbsposition lässt sich besonders gut anhand der folgenden Abbildung erklären: 71

⁶⁸ Vgl. Rosenbaum, M.: Chancen und Risiken von Nischenstrategien. S. 7-9.

⁶⁹ Vgl. Grasshoff, J.: Nischenstrategien im Kreditwesen. S. 101f.

⁷⁰ Die Bezeichnung „Zwischen den Stühlen“ wird bereits von Porter eingeführt und von Danner

übernommen. (Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 78-82.)

⁷¹ Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 48-49.

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Abb. 2: Gesamtmarkt und Nische als Alternativen der Marktbearbeitung nach Danner

Quelle: Nach Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 49.

Gemäß dieser Darstellung gibt es bei der Wahl des Wettbewerbsfeldes zwei Möglichkeiten: Das Unternehmen kann sich auf Schwerpunkte konzentrieren, also eine Nischenstrategie verfolgen, oder es kann ein breites Produktprogramm branchenweit anbieten und damit den Gesamtmarkt bedienen. Ein Anbieter, der sich nicht zwischen diesen beiden grundlegenden Optionen entscheidet, befindet sich „zwischen den Stühlen“. Das heißt, es gelingt ihm weder die Stückkostenvorteile und Verbundeffekte der führenden Gesamtmarktanbieter zu nutzen, noch schafft er es durch ausreichende Spezialisierung die Vorzüge in der Nische auszuschöpfen. ⁷² Insbesondere Porter rät dazu, eine derartige Unentschlossenheit zwischen den Strategiealternativen zu vermeiden, da ein Unternehmen in dieser Situation fast nie rentabel agieren kann. Es verliert seine Kunden zum einen an die billigeren Generalisten und zum anderen an die Spezialisten, die Kundenbedürfnisse zielgenauer befriedigen können. 73

2.2 Forschungsgegenstand belletristischer Nischenverlag

Diese Arbeit hat sich das Ziel gesetzt, Wettbewerbsstrategien belletristischer Nischenverlage zu untersuchen. Das bedeutet, der Fokus richtet sich auf Verlage, deren grundlegender Nischenschwerpunkt im belletristischen Teilmarkt liegt. Die vertriebenen Bücher dieses Teilmarkts enthalten fiktionale Inhalte,

⁷² Vgl. Danner, M.: Strategisches Nischenmanagement. S. 48-49.

⁷³ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. S. 79f.

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die sämtliche Abstufungen von der sogenannten anspruchsvollen Literatur bis hin zum „seichten“ Unterhaltungsroman umfassen. ⁷⁴ Unter Punkt 2.1 wurde eine fundamentale Typologisierung von Nischenanbietern und deren Nischenstrategien durchgeführt. In diesem Kapitel werden nun die verschiedenen Strategietypen auf den belletristischen Teilmarkt übertragen. Auf Basis dieser Typologisierung und weiteren Charakteristika belletristischer Nischenverlage wird schließlich dargestellt, wie diese Verlage Nischenstrategien einsetzen und wie sie sich dadurch gegenüber anderen Verlagen und Nischenanbietern abgrenzen.

2.2.1 Verlagsspezifische Typologisierung von Nischenstrategien

Auch die Unternehmenspraktiken belletristischer Nischenverlage lassen sich in die vorgestellten Strategietypen eingruppieren. Welche Eigentümlichkeiten und Kriterien dabei eine Rolle spielen, wird nun erläutert.

Schwerpunktbildung im Verlagsprogramm

Belletristische Literatur gilt innerhalb des Buchhandels als Warengruppe, die sich laut „Buch und Buchhandel in Zahlen 2008“ in folgende Unterklassen aufteilen lässt: Erzählende Literatur, Spannung, Science Fiction/Fantasy, Gemischte Anthologien, Lyrik/Dramatik, zweisprachige Ausgaben, Hu-mor/Cartoons/Comics/Satire, Geschenkbuch. 75

Häufig stellt bereits die Konzentration auf eine oder mehrere dieser Warenuntergruppen die Bearbeitung einer belletristischen Produkt- oder Programmnische dar. Zu denken ist hier unter anderem an Verlage, die ihren Programmschwerpunkt im Lyriksegment setzen. Ein Beispiel dafür ist der Verlag Kookbooks, dessen Programm sich zentral aus experimenteller Lyrik zusammensetzt. 76

Neben dieser inhaltlichen beziehungsweise thematischen Fokussierung kann sich eine Produktnische auch auf verschiedene Qualitäts- und Ausstattungsmerkmale beziehen. In der Regel folgt dabei die Produktgestaltung dem Inhalt. Daher ist je nach inhaltlicher Ausrichtung zwischen verschiedenen Buch-formaten, Einbandarten oder Papiersorten zu wählen. Demzufolge wird ein

⁷⁴ Vgl. Kerlen, Dietrich: Lehrbuch der Buchverlagswirtschaft. 12. Aufl. Stuttgart: Hauswedell

2003. S. 52.

⁷⁵ Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2008. S. 10.

⁷⁶ Vgl. Wittstock, Uwe: Die Büchersäufer. Streifzüge durch den Literaturbetrieb. Springe: zu

Klampen 2007. S. 53.

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anspruchsvoller Roman eher als qualitativ hochwertige Hardcoverausgabe, ein unterhaltsamer Fantasy-Titel bevorzugt als Originalausgabe ⁷⁷ im Taschenbuch erscheinen. 78

Für Verlagsunternehmen bietet sich außerdem eine Spezialisierung hinsichtlich der Autoren an. Belletristische Nischenverlage erlangen immer wieder Anerkennung durch die Entdeckung junger Nachwuchstalente. Dabei spielt nicht nur das zielgerichtete Vorgehen bei der Akquisition eine Rolle, sondern auch die Qualität der Kontakte zu den Autoren oder zu Autorenszenen. Je nach Bekanntheitsgrad oder künstlerischer Ausrichtung spricht man sogar teilweise von der Besetzung einer Autorennische, die für die jeweilige Programmzusammenstellung von zentraler Bedeutung sein kann. ⁷⁹ An dieser Stelle kann ebenfalls der Kookbooks Verlag als Beispiel herangezogen werden, da dieser vorrangig Werke unbekannter Dichter publiziert. 80

Die Konzentration auf eine Zielgruppe

Um eine möglichst effektive Zielgruppenansprache zu gewährleisten, ist es notwendig, das Verlagsprogramm auf die anvisierte Abnehmerschicht abzustimmen. Schließlich sollen die verlegten Bücher möglichst viele Käufer finden. Um das zu erreichen, orientieren sich Verlage bei Programmentscheidungen stets an ihrer Zielgruppe beziehungsweise an der Zielgruppe für das jeweilige Buch. 81

Allerdings ist eine klare Zielgruppenbestimmung in einem Belletristikverlag wesentlich schwieriger als beispielsweise in einem Fachbuchverlag. Fachliteratur richtet sich meist an eindeutig definierbare Interessensgruppen, wie Ärzte, Kaufleute oder Rechtsanwälte. Die Käuferschaft belletristischer Werke erscheint wesentlich diffuser. Das bestätigt sich immer wieder bei unerwarteten Verkaufserfolgen oder aber bei Titeln, die trotz intensiver Werbemaßnahmen weit hinter den Erwartungen zurückbleiben. 82

Der Absatzerfolg belletristischer Werke lässt sich also extrem schlecht kalkulieren oder steuern. Trotzdem gelingt es insbesondere belletristischen Nischenverlagen relativ oft, sich auf eine bestimmte Art von Literatur zu kon- ⁷⁷ Originalausgabensind erste vollständige Ausgaben einer Verlagspublikation. (Vgl. Reclams

Sachlexikon des Buches. S. 382.)

⁷⁸ Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 148f.

⁷⁹ Vgl. Aris, Annet: Neue Spielarten und externe Akteure. In: Börsenblatt für den Deutschen

Buchhandel 168 (2001) S. 10f.

⁸⁰ Vgl. Wittstock, U.: Die Büchersäufer. S. 53.

⁸¹ Vgl. Lucius, W.: Verlagswirtschaft. S. 86f.

⁸² Vgl. Plinke, M.: Mini-Verlag. S. 129f.

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