DANKSAGUNG

Die endgültige Fassung dieser Magisterarbeit wäre nicht zu Stande gekommen, hätten mich während dieses Prozesses nicht einige Menschen unterstützt. An dieser Stelle möchte ich mich hiermit bei ihnen bedanken.

Zuerst ist Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert zu nennen. Ich danke ihm sehr, mir die Bearbeitung dieses hervorragenden Themas ermöglicht zu haben, für das ich mich wahrlich beigeistern konnte und welches mir stets große Freude bereitet hat. Auch hat er mir gerade in der Anfangsphase mit Rat und Tat zur Seite gestanden und dadurch meinen Ideen den passenden Rahmen gegeben.

Daneben danke ich meinem Betreuer Herrn Peter Friedrich, der sich immer voller Geduld dem Enthusiasmus meiner gedanklichen Ergüsse aussetzten musste und mir durch wertvolle Anregungen den Blick für aufschlussreiche Perspektiven öffnete.

Ganz besonderer Dank geht an Frau Iris Hoffmann, die mir einerseits durch ihre professionelle Beratung stets mehr als beigestanden hat und mich andererseits durch ihre Bereitschaft und ihren Willen, mich zu unterstützen, immer wieder aufs Neue rührte.

Weiterhin danke ich meiner Arbeitskollegin Frau Claudia Lohmeier, die mit ihren Korrek-turvorschlägen und gemeinsamer kritischer Diskussion dazu beigetragen hat, dieser Magisterarbeit ihren letzten Schliff zu geben.

An letzter Stelle ist meine Mitbewohnerin Johanna Waldmann zu nennen. Ihr gegenüber vermag ich meine Dankbarkeit weder in Worten noch in Taten gebührend auszudrücken. Denn so hat sie während eines halben Jahres durch ihre ständige Diskussionsbereitschaft und vor allem durch ihren Zuspruch und Beistand dafür gesorgt, dass ich nie den Willen und die Motivation am Verfassen dieser Arbeit verloren habe.

Jede dieser Personen hat einen wertvollen Beitrag zum Entstehungsprozess meiner Arbeit geleistet, welche ohne deren Unterstützung nicht das Endprodukt geworden wäre, das sie nun ist.

II

In diesem Sinne wünsche ich eine anregende Lektüre der nun folgenden Ausführungen zu den Denkschulen im strategischen Management.

Nathalie Dolatschko

III

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS   IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

TABELLENVERZEICHNIS VIII   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IX

1.  Einleitung  

   1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau und Vorgehensweise  3

2.  Begriffsklärungen  

   5

2.1  Strategie  5

2.2  Strategisches Management  7

2.3  Denkschule  10

3.  Systematisierungskonzepte für das strategische  

Management   

   11

3.1  Vorstellung der präskriptiven und deskriptiven Ansätze zur  

Einteilung  der Denkschulen  11

3.2  Übersicht verschiedener Systematisierungskonzepte  13

3.3  Zwischenfazit  15

IV

4. Zur systematischen Darstellung der Denkschulen im

strategischen Management 17 4.1 Grundlagen 17

4.2 Strategieverständnis 25

4.3 Interne Komponenten und Einflussfaktoren auf die

4.4 Externe Komponenten und Einflussfaktoren auf die

4.5 Möglichkeiten und Maßnahmen der Strategieimplementierung 47

5. Kritische Analyse und Gegenüberstellung der

Denkschulen im strategischen Management 50 5.1 Weiter Vorgehensweise und Grenzen der Untersuchung 50 5.2 Untersuchung der präskriptiven Denkschulen 51

5.3 Untersuchung der deskriptiven Denkschulen 63

5.4 Synthese: Vergleich präskriptiver und deskriptiver Modelle

6. Abschließende Beurteilung des Konzeptes der zehn

Denkschulen Henry Mintzbergs 82

BIBLOGRAPHIE 85

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1: Forschungsdimensionen im strategischen Management  

Abb.  2: Überblick Schulenauswahl  

Abb.  3: Aktivitäten der präskriptiven Schulen seit 1965  

Abb.  4: Planungsmodell nach Ansoff  

Abb.  5: Das Modell einer Wertkette  

Abb.  6: Fünf Wettbewerbskräfte  

Abb.  7: Interdependenz der präskriptiven Denkschulen  

Abb.  8: Interdependenz der deskriptiven Denkschulen  

VII

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Verhältnis der Planungs- und Positionierungsschule zur Designschule S. 55

Tab. 2: Übersicht der Ergebnisse der deskriptiven Analyse S. 71

VIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

CEO Chief Executive Officer

et al. et alii

etc. et cetera

ggf. gegebenenfalls

Jg. Jahrgang

LCAG Learned, Christensen, Andrews and Guth

MBA Master of Business Administration

Nr. Nummer

ROI Return on Invest

S. Seite(n)

SWOT

USA United States of America

v. a. vor allem

v. Chr. vor Christus

vgl. vergleiche

Vol. Volumen

z. B. zum Beispiel

IX

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Was ist strategisches Management? Schnell wird der Leser im Laufe der Arbeit erkennen, dass für die Beantwortung dieser Frage kaum eine eindeutige Antwort gefunden werden kann. Nur so viel lässt sich einleitend vorwegnehmen: seit dem Auftreten des Forschungsfeldes des strategischen Managements beschäftigen sich Wissenschaftler mit der Frage, wie eine Unternehmung zum langfristigen Erfolg geführt werden soll. Die Lösungsvorschläge und Ansätze diesbezüglich variieren jedoch in vielfältiger Form. 1

Erklären lässt sich dies durch die weitereichenden intellektuellen Wurzeln des Forschungsfeldes, welches Impulse aus verschiedenen Disziplinen aufgreift. Das Resultat ist ein Schmelztiegel von Ideen und Herangehensweisen, der sich aus Bereichen wie Politik, Soziologie, Ökonomie und vielen weiteren zusammensetzt. ² Das strategische Management ist demnach funktions-, ebenen- und theorienübergreifend. 3

Einerseits lässt sich dieses Phänomen dadurch begründen, dass das strategische Management ein weitreichendes Konzept ist: Denn da Strategien im Wesentlichen Resultate des Verhaltens der Manager sind und menschliches Verhalten umfangreich und komplex ist, kann strategisches Handeln im Prinzip alles oder nichts sein. Dementsprechend sind die Eintrittsbarrieren in diesem Forschungsgebiet für andere Disziplinen, wie z. B. der Verhaltenswissenschaften, eher gering. 4

Andererseits liefern die Erläuterungen Thomas Kuhns - eines Wissenschaftstheoretikerseine Erklärung zur Entstehung einer Wissenschaft als anerkanntes Forschungsfeld. Gemäß seiner Thesen erscheint es bei der Herausbildung wissenschaftlicher Strukturen normal, dass sich zunächst viele verschiedene Strömungen und Denkschulen zufällig entwickeln, die das Forschungsfeld dann auf unterschiedlichen Ebenen bereichern. Erst im Laufe der Zeit setzt sich eine dominante - das Phänomen in den Augen der Wissenschaftler am besten erklärende - Theorie durch. Diese wird in der Folge zu einem allgemein anerkannten Paradigma, ohne jedoch den Anspruch zu erheben alle, das Phänomen betreffenden Er- ¹ Vgl.Kreikebaum (1997), S. 15.

² Vgl. Meyer (1991), S. 821.

³ Meyer (1991), S. 829.

⁴ Vgl. Meyer (1991), S. 831.

1 1

scheinungen zu erklären. ⁵ Folgt man dieser Ansicht, würde die Wissenschaftsdisziplin „Strategisches Management“ noch in ihren Kinderschuhen stecken, sich dann aber für eine bestimmte Denkschule als gemeinsame Bezugsgrundlage entscheiden.

Für diese Theorie Thomas Kuhns spricht, dass die Wissenschaft sich erst seit den 50er Jahren des 20sten Jahrhunderts mit strategischen Fragestellungen beschäftigt und sich bereits verschiedene Denkschulen herausgebildet haben.

Doch wie sieht es mit der Etablierung einer generell anerkannten Anschauung für das strategische Management aus?

In der Tat gab es Bemühungen, eine solch allgemein gültige Grundlage für das strategische Management zu entwickeln ⁶ , doch waren diese Versuche bisher nicht von Erfolg geprägt. So hat sich statt eines homogenen Paradigmas, das sich innerhalb des Reifeprozesses einer Wissenschaft bilden sollte, der Theorienpluralismus im strategischen Management gefestigt. 7

Beobachtet man diesen Trend und bewegt man sich auf die Ebene des praktischen Nutzens strategischer Belange für Manager, kommt man zu der Frage, ob diese Entwicklungen für die Lösung ihrer täglichen Probleme hilfreich sind. Denn statt ein Allgemeinrezept zu bekommen, müssen Manager sich nun mit einer Vielzahl strategischer Ansätze befassen, die Komplexität und Verwirrung nur zu fördern scheinen. Rückt dadurch das Ziel des Forschungszweiges des strategischen Managements, nämlich strategische Handlungsempfehlungen für den Berufsalltag des Managers zu geben, in weite Ferne? Oder werden durch die Vielschichtigkeit möglicher Antworten strategische Entscheidungen maßgeblich bereichert?

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich darauf, die Vorarbeit zur Beantwortung dieser Fragen zu leisten. Dies geschieht durch eine bisher nicht erfolgte sinnvoll strukturierte Darstellung und Weiterentwicklung bestehender Konzepte, wodurch ein verbesserter Zugang zu und Überblick über Denkrichtungen anstrebt werden soll. Die verwendete Methodik ist dabei eine systematische Analyse und ein kritischer Vergleich ausgewählter Denkschulen, womit es sich um eine theoretische Arbeit handelt. ⁸ Die Untersuchung zielt dem-

⁵ Vgl.Kuhn (1989), S. 31-33.

⁶ Vgl. z. B. Hofer/Schendel (1979), S. 2.

⁷ Vgl. Scherer (1995), S. 86.

⁸ Vgl. Sachs/Hauser (2002), S. 36 f.

2

nach auf die Beantwortung der Frage des Verhältnisses der einzelnen Denkschulen zuein-ander ab. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch kein Fazit angestrebt, das universelle Behauptungen bezüglich der Zweckmäßigkeit des Theorienpluralismus aufstellt. Vielmehr soll abschließend die Aufmerksamkeit auf die Chancen und Möglichkeiten des Nebenein-anderbestehens der einzelnen Strömungen gelenkt werden, so dass der denkende Stratege besser in der Lage ist, ein eigenes Urteil über die Verwendung seiner persönlichen Strategie zu fällen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit umfasst insgesamt sechs thematische Abschnitte. Im Anschluss an die Einleitung erfolgen zunächst Klärungen und Abgrenzungen von relevanten Begriffen.

Der dritte Teil beschäftigt sich damit, den Fokus der Magisterarbeit einzuschränken. In ihm soll auf verschiedene Modelle und Systematisierungskonzepte eingegangen werden, um schließlich daraus ein, die weitere Untersuchungsgrundlage enthaltendes Zwischenfazit abzuleiten. Dabei wird zunächst eine Grobuntergliederung in zwei dominante Grundkonzeptionen vorgenommen, die präskriptiven und deskriptiven Modelle. Im weiteren Verlauf des dritten Teils werden verschiedene Systematisierungskonzepte vorgestellt, die versuchen Forschungsarbeiten einzelnen Denkschulen zuzuordnen. Da es eine Vielzahl verschiedener Systematisierungskonzepte gibt, stellt sich die Frage, auf welcher Grundlage man die zu untersuchenden Denkschulen auswählt. Demzufolge wird im Zwischenfazit aufgrund zweier Systematisierungskonzepte - den zehn Denkschulen Henry Mintzbergs ⁹ einerseits und den vier Kategorisierungen Alain-Charles Martinets ¹⁰ andererseits - eine Auswahl an Denkschulen getroffen, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht und analysiert werden.

⁹ Henry Mintzberg ist anerkannter Wissenschaftler im Bereich des strategischen Managements und Profes-sor an der McGill Universität in Montreal. Vgl. http://www.henrymintzberg.com/pdf/cv-hm.pdf [03.07.07].

¹⁰ Alain Charles-Martinet ist französischer Strategieprofessor und Wissenschaftler an der wirtschaftswissenschaftlichen Universität Lyon. Vgl. http://iae.univ-lyon3.fr/alain.martinet/0/fiche_04__annuaireksup/&RH=IAE-PRESfonc-prof&RF=IAE-LIENaens [03.07.2007]

3

Die Untersuchung der Denkschulen stellt den vierten Themenkomplex dar. Hier werden die Denkschulen anhand verschiedener Bezugspunkte (z. B. Strategieverständnis) systematisch dargestellt.

Um zunächst einen groben Überblick über die Denkschulen zu erlangen, umfasst der erste Unterpunkt (4.1) grundlegende Anmerkungen, wie Hauptvertreter, zeitliche Abfolge und den zentralen Grundgedanken der Schulen.

Im zweiten Unterpunkt (4.2) wird schließlich das den Denkschulen zu Grunde liegende Strategieverständnis geklärt. Dabei wird neben deren unterschiedlichen Definitionen des Strategiebegriffs auch auf deren spezifisches Prozessverständnis eingegangen, also der Frage nach dem sequentiellen Verlauf der Strategieformulierung und Strategieimplementierung. 11

Es lässt sich beobachten, dass traditionell die Berücksichtigung der Thematik der Strategie-formulierung eine eindeutige Vorrangstellung vor der Strategieimplementierung besitzt (v. a. auch im Rahmen der präskriptiven Strategieforschungen). ¹² Dieses Ungleichgewicht erklärt auch die asymmetrische Gewichtung der nächsten drei Punkte. So beschäftigen sich Punkt 4.3 und Punkt 4.4 mit den Aspekten und Einflussfaktoren des Strategieformulierungsprozesses, wobei ersterer auf die internen Komponenten abzielt und letzterer sich mit den äußeren Rahmenbedingungen auseinandersetzt. Der Strategieimplementierungsprozess findet in Abschnitt 4.5 Berücksichtigung. Dabei ist jedoch vorab zu sagen, dass gerade wegen der weniger ausgeprägten Prozessfokussierung früherer Publikationen ¹³ der Aspekt der Strategieimplementierung marginal gestreift wird und seiner eigentlichen Bedeutung nicht gerecht wird. Das erklärt auch, warum weitere Prozessschritte, wie z. B. der der strategischen Kontrolle, im Rahmen dieser Arbeit vernachlässigt werden.

Im Anschluss folgt der Analyseteil. Die ihn betreffende Vorgehensweise wird aber erst zu Beginn des zweiten Hauptteiles (Punkt 5.1) beschrieben, um nicht durch noch unbekannte Tatsachen zu verwirren.

¹¹ Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 19.

¹² Vgl. Hofer/Schendel (1979), S. 16.

¹³ Vgl. Pennings (1985), S. 11.

4

2. Begriffsklärungen

2.1 Strategie

Ein zentraler Begriff der vorliegenden Arbeit ist der der Strategie, der nun im Folgenden erläutert werden soll.

Schon bei der Vorstellung der Vorgehensweise wurde erläutert, dass in Punkt 4.2 auf das Strategieverständnis der einzelnen Schulen eingegangen wird. Daraus kann man bereits ableiten, dass, abhängig von der Auffassung der Vertreter der Denkrichtungen, der Begriff Strategie von jeweils einer eigenen Definition bestimmt wird, die den spezifischen Vorstellungen der Schulen entspricht. Das Problem lässt sich auf die Tatsache zurückführen, dass Strategie „ein gedankliches Konstrukt“ und daher ein schlecht zu fassender Begriff ist. ¹⁴ Die Beschreibung dessen was ist, nimmt mehrere Formen an und kann sehr umfassend sein, weswegen sich bisher noch keine einheitlich verwendete Definition durchgesetzt hat. 15

Eine gemeinsame Basis für das unterschiedliche Strategieverständnis der Schulen bietet hier nur der Ursprung des Wortes Strategie, auf den nun im Folgenden kurz eingegangen werden soll. Die Wurzeln entspringen des griechischen Wortes für Heeresführung (stratos = Heer, agos = Führer). ¹⁶ Weitere Bezugspunkte der Strategie im Zusammenhang mit der Kriegeskunst findet man einerseits im frühen China mit dem Auftauchen der Schriften des chinesischen Philosophen Sun Tzu (400-300 v. Chr.). Andererseits wird der Begriff im preußischen Deutschland zur Erklärung der militärischen Kriegsführung durch General Carl von Clausewitz verwendet. Beiden geht es dabei darum, strategische Taktiken zu finden, um gegenüber dem Feind auf dem Heeresfeld eine anhaltend vorteilhafte Position zu erreichen. ¹⁷ Die Übernahme in den betriebswirtschaftlichen Kontext erfolgte schließlich im Jahre 1947 durch Morgenstern und Neumann im Rahmen spieltheoretischer Überlegungen. 18

Obwohl die Auffassungen der Denkschulen zum Strategiebegriff in Punkt 4.2 ausführlich behandelt werden, wird an dieser Stelle - um den Zugang zum Themengebiet zu erleich-

¹⁴ Vgl.Kreikebaum (1997), S. 18.

¹⁵ Vgl. Kreikebaum (1997), S. 18.

¹⁶ Vgl. Müller-Stewens/Lechner(2003), S. 8.

¹⁷ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (2007), S. 104-110.

¹⁸ Vgl. Müller-Stewens/Lechner(2003), S. 8.

5

tern - vorab ein kurzer Überblick über allgemeine Verwendungsarten des Strategiebegriffs gegeben.

Dieser Überblick lehnt sich an Henry Mintzbergs 1987 erschienen Artikel „5 Ps for Strategy“ an. Darin unterscheidet Mintzberg fünf Gebrauchsmöglichkeiten des Strategiebegriffes („plan, ploy, pattern, position and perspective“), die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen. 19

Zunächst kann Strategie ein Plan („plan“) sein, der im Vorfeld und mit klaren Handlungsschritten die Erreichung von Unternehmenszielen bezweckt. Der Ablauf ist bewusst und der strategische Plan wurde analytisch konzipiert. Dem nahe liegend kann Strategie einem Schachzug („ploy“) im Sinne einer ausgefeilten Taktik gegenüber Konkurrenten entsprechen. Daneben kann Strategie auch als erkennbares Handlungsmuster („pattern“) bezeichnet werden, dem entweder ein bewusster Plan vorausgeht („intended“), oder lediglich unbewusste Handlungen, die erst im Nachhinein als Muster identifiziert werden („not intended“). Bei der letzten Möglichkeit handelt es sich um so genannte emergente Strategien. Diese Strategien versuchen Situationen mit einzubeziehen, bei denen Manager intuitiv, spontan und ohne erkennbaren Plan handeln. Die bewusste Formulierung einer konkreten Strategie im Vorfeld muss daher nicht zwingend erfolgen. Vielmehr können Strategien plötzlich auftauchen („emerging“), um dann, unabhängig von der eigentlichen Intention, realisiert zu werden. Daneben bezieht sich die vierte Verwendungsform Mintzbergs auf die Positionierung („position“) des Unternehmens in der Umwelt. Ziel dabei ist, das Unternehmen strategisch so zu orten, dass es einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erlangen kann. Schließlich besteht die Möglichkeit, Strategie als Perspektive („perspective“) zu bezeichnen, die auf geteilten Wahrnehmungen und Anschauungen über das Unternehmen beruht. Bei dieser Verwendung wird wieder deutlich, dass Strategie ein nicht zu fassendes Konstrukt ist, da sich die Vorstellung darüber, was Strategie ist, in den Köpfen der Teilnehmer abspielt. 20

Neben den Verwendungsformen spielt die Reichweite des Strategiebegriffes eine ebenso entscheidende Rolle. Eine relativ „enge Begriffsauffassung“ wählt beispielsweise Hartmut Kreikebaum. ²¹ Demnach ist eine Strategie ein „Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele, dass (…) auf längere Zeit ausgelegt ist und (…) aggregierte Größen

¹⁹ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11.

²⁰ Vgl. Mintzberg (1987), S. 11-17.

²¹ Vgl. Kreikebaum (1997), S. 19.

6

beinhaltet“ ²² . Strategie ist somit ein Mittel zur Erreichung von Zielen. Die breiten Auslegungen hingegen trennen nicht zwischen der Formulierung der Ziele an sich und der Strategie als Mittel zur Verwirklichung der Ziele. 23

2.2 Strategisches Management

Bei der Klärung des Begriffs des strategischen Managements muss man feststellen, dass es auch hier eine Vielzahl von Definitionen und Konzepten gibt, die, entsprechend ihrer jeweiligen theoretischen Perspektive, voneinander abweichen. ²⁴ Das, was strategisches Management umfasst, ist ebenso schlecht greifbar und abgrenzbar wie die Strategie selbst. Um dennoch eine gewisse Vorstellung über strategisches Management zu bekommen, wird auch an dieser Stelle zunächst auf dessen Chronik eingegangen.

Mittlerweile herrscht in der Praxis eine größtenteils akzeptierte Unterscheidung von vier aufeinander folgenden Phasen vor: die der Finanzplanung, die der Langfristplanung, gefolgt von der Phase der strategischen Planung und abschließend derjenigen des strategischen Managements. 25

Diese Entwicklung lässt sich darauf begründen, dass Firmen ihren Fokus hinsichtlich Produktvielfalt und Markterweiterung enorm ausgeweitet haben. Waren in der ersten Hälfte des 20sten Jahrhunderts Finanzpläne für meist national tätige Unternehmen mit nur einem Produkt in aller Regel ausreichend (Strategien spielten sich bis dato nur in den Köpfen einzelner Unternehmer ab), so wurden diese den Anforderungen der stetig wachsenden Unternehmen in den 50er Jahren bereits nicht mehr gerecht. ²⁶ Die Umwelt wurde zusehends komplexer. Die Langfristplanung stellte mit einem Pla-nungshorizont von fünf Jahren eine adäquate Alternative dar, doch wurde sie schnell von der strategischen Planung abgelöst. 27

Erklären lässt sich dies durch die international diversifizierenden Unternehmen, deren Forderung nach mehr Flexibilität und gezieltem Handeln zusätzliche Aspekte auf den Plan riefen. Im Mittelpunkt der strategischen Planung standen daher Umweltanalysen und komplexe Strategieformulierungsprozesse. Der Planungsprozess wurde für viele Unternehmen

²² Kreikebaum (1997), S. 19.

²³ Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 200.

²⁴ Vgl. Volberda/Elfring (2001b), S. 1.

²⁵ Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 8-11; Gluck et al. (1980), S. 145-159.

²⁶ Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 13-15.

²⁷ Vgl. Gluck et al. (1980), S. 156 f.

7

zu umfangreich, berücksichtigte kaum Fragen der Strategieimplementierung und wurde daher ab Ende der 70er Jahre durch das strategische Management ersetzt. Aspekte der strategischen Umsetzung und der internen Unternehmensanalyse sowie sozialpolitische Perspektiven wurden dort ebenso berücksichtigt wie externe Marktfaktoren. Das strategische Management stellt somit ein ganzheitliches Konzept dar, welches unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte das Unternehmen zu lang anhaltendem Erfolg führen soll. 28

Analog dazu entwickelte sich das strategische Management zur Wissenschaftsdisziplin, deren Einfluss sich stetig ausweitete. Strategische Fragestellungen wurden zunächst von Begriffen wie „Business Policy“ und „Long Range Planning“ bestimmt. Mittelpunkt deren Entstehungsgeschichte waren vor allem die Managementkurse an der amerikanischen Harvard Business School. In jenem Rahmen wurden anhand von so genannten „case studies“ (Praxisfällen) normative Handlungsempfehlungen für Manager generiert. Im weiteren Verlauf bildeten sich verschiedene Ansätze und Denkschulen heraus, die nun, indem sie beispielsweise empirische Forschungen zu strategischen Fragestellungen durchführten, eine theoretische Grundlage zu schaffen versuchten. 29

Die eigentliche „Geburtsstunde“ des strategischen Managements lässt sich auf das Jahr 1977 festlegen, als eine Konferenz in Pittsburgh zum Thema „Business Policy and Planning“ stattfand. Ziel war es dabei, ein gemeinsames Paradigma unter dem Namen des „Strategic Management“ zu bilden. 30

Doch, wie eingangs bereits erwähnt, war dieser Versuch nicht von Erfolg gekrönt, was angesichts des weiten Anwendungsgebietes des strategischen Managements kaum verwunderlich ist. ³¹ Vielmehr wurde eine „Fülle von Einzelergebnissen“ fabriziert, die sich durch unterschiedliche Begriffsdefinitionen und theoretische Konzeptionen unterschieden und kaum miteinander vergleichbar zu sein schienen. 32

Einigkeit über Sachverhalte gibt es im strategischen Management nur auf einer Metaebene. So wird zum einen zwischen Strategieinhaltsforschung und Strategieprozessforschung unterschieden. Bei Ersterer stehen konkrete Strategien und deren Implikationen für den Unternehmenserfolg im Vordergrund. Demnach könnte eine exemplarische Fragestellung lau-

²⁸ Vgl.Welge/Al-Laham (2005), S. 9 f.

²⁹ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 9.

³⁰ Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 8.

³¹ Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 20.

³² Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 95.

8

ten: Wie wirkt sich eine Diversifikationsstrategie hinsichtlich des Produktes X auf dem Markt Y auf den ROI eines Unternehmens aus? 33

Betrachtet man strategisches Management als Prozess, ist der Forschungsgegenstand ein konkretes Ablaufschema, welches mehrere Schritte beinhalten kann. Laut Hofer und Schendel umfasst dieser Prozess sechs Stufen:

„There are six major tasks that comprise the strategic management process: (1) goal formation; (2) environmental analysis; (3) strategy formulation; (4) strategy evaluation; (5) strategy implementation; and (6) strategic control.” 34

Die Anzahl der als relevant erachteten Prozessschritte kann jedoch, wiederum abhängig von der Sichtweise des Autors, variieren.

Eine weitere Dimension auf der Metaebene des strategischen Managements ist, wie von Andrew Pettigrew vorgeschlagen, dessen Kontext (vgl. Abb. 1). Dabei wird einerseits auf den internen Kontext und andererseits auf den äußeren Kontext Rücksicht genommen. ³⁵ So

³³ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 13.

³⁴ Hofer/Schendel (1979), S. 14.

³⁵ Vgl. Pettigrew (1978), S. 5.

³⁶ Vgl. Rasche (2006), S. 4.

9

2.3 Denkschule

Schließlich kommen wir zu dem letzten hier zu definierenden Begriff, dem der Denkschule.

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, wird in der Kuhn’schen Wissenschaftstheorie der Begriff der Denkschule im Rahmen der Entstehungsgeschichte von Wissenschaften erklärt. Entsprechend Kuhns Annahmen bilden sich Denkschulen im Zuge der Etablierung eines Paradigmas ³⁷ heraus. Folglich stellen sie Vorstufen zur Gestaltung eines wissenschaftlichen Rahmens dar. ³⁸ Ihr Ursprung wird dabei „von außen herangetragen (…), vielleicht durch eine geläufige Metaphysik, eine andere Wissenschaft oder durch persönliche und geschichtliche Zufälle“ und stellt im Resultat einen „Komplex von Überzeugungen“ dar. ³⁹ Diese lassen sich auf reale Beobachtungen zurückführen, die entweder unterschiedlichen Interpretationen Raum geben, oder unterschiedliche Teilaspekte beleuchten. Demnach beschreibt eine Denkschule das gleiche Phänomen „auf unterschiedliche Art und Weise“ ⁴⁰ . Erst mit der Zeit gelingt es einer Anschauung, sich gegenüber den anderen durchzusetzen, wobei Letztere verschwinden und Erstere als allgemeines Paradigma angenommen wird. ⁴¹ Diesem Verständnis schließen sich auch weitere Publikationen an, die Denkschulen ohne vorstehende Erklärung mit Paradigmen gleichsetzen. 42

Dem stehen die Ansichten Igor Ansoffs gegenüber. Dessen Denkschulen werden schließlich durch ein gemeinsames Paradigma, gleich einem Regenschirm, der sich über die einzelnen Theorien spannt, miteinander verknüpft, auch wenn sie vordergründig konkurrierende Ideen behandeln. Denn es sei ja gerade die Aufgabe eines Paradigmas, gegensätzliche Strömungen zu verbinden. ⁴³ Eine Denkschule ist demnach eher ein Unteraspekt eines Paradigmas ⁴⁴ und geht nicht komplett und ohne Zusatz weiterer Strömungen in dieses über.

³⁷ In diesem Zusammenhang werden Paradigmen als „allgemein anerkannte wissenschaftliche Leistungen, die für eine gewisse Zeit einer Gemeinschaft von Fachleuten maßgebende Probleme und Lösungen liefern“, definiert. Kuhn (1989), S. 10.

³⁸ Vgl. Kuhn (1989), S. 31.

³⁹ Vgl. Kuhn (1989), S. 31.

⁴⁰ Kuhn (1989), S. 31.

⁴¹ Vgl. Kuhn (1989), S. 32.

⁴² Vgl. Elfring/Volberda (2001b), S. 1.

⁴³ Vgl. Ansoff (1987), S. 501 f.

⁴⁴ Laut Ansoff entspricht dies auch dem (weiterentwickelten) Verständnis Kuhns. Vgl. Ansoff (1987), S. 502.

10

Jedoch spielt diese Unterscheidung innerhalb dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle, zumal Kuhn selbst dem Vorwurf ausgesetzt ist, verschiedene und teilweise widersprüchliche Beschreibungen bei der Verwendung des Begriffes Paradigma abzugeben. ⁴⁵ Wichtig für das Verständnis einer Denkschule ist die Tatsache, dass sich ihre Theorien oder Überzeugungen durch einen „bestimmten [und eventuell konkurrierenden] Zugang“ ⁴⁶ unterscheiden, obwohl es sich im Grunde um das gleiche Erfahrungsobjekt handelt.

3. Systematisierungskonzepte für das strategische Management

3.1

Im weiteren Verlauf sollen Konzepte und Modelle vorgestellt werden, die versuchen, verschiedene wissenschaftliche Abhandlungen bestimmten Clustern zuzuordnen. Ziel der Wissenschaftler war, durch die Kategorisierungen eine Übersicht über das fragmentierte Forschungsfeld zu geben.

Das vorliegende Kapitel zeigt, dass es eine Vielzahl nicht aufeinander abgestimmter Systematisierungsansätze gibt, die dem eigentlichen Ziel, einen Überblick über das Forschungsfeld zu geben, entgegenlaufen. Zunächst werden jedoch zwei Grundmodelle erläutert, die auch den dominanten Unterscheidungstypen in der Literatur entsprechen: die präskriptiven und deskriptiven Ansätze. ⁴⁷ Sie geben allerdings nur eine grobe Einteilung und sind Überbegriffe für die unterschiedlichen Differenzierungen, die sich immer auf einen der beiden Ansätze zurückführen lassen. Zwar werden sie mancherorts anders benannt ⁴⁸ , doch laufen sie im Prinzip auf die gleichen Annahmen hinaus.

Das zentrale Unterscheidungskriterium ist ihre Art der Übermittlung der aus normativer Konzeption oder empirischer Forschung erworbenen Erkenntnisse: die präskriptiven Schulen beschreiben den idealen Weg zur Strategieformulierung, die deskriptiven Schulen be-

⁴⁵ Vgl.Suppe (1977), S. 136 f.

⁴⁶ Vgl. Mintzberg (2007), S. 313.

⁴⁷ Vgl. Hofer/Schendel (1979), S. 384; Scherer (1995), S. 14 f.

⁴⁸ So unterscheidet Farjoun die „mechanistic“ und „organic perspective“, die dem Fokus der präskriptiven und deskriptiven Modelle entsprechen. Vgl. Farjoun (2002), S. 561.

11