II

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abstrakt   VI

1  Problemstellung  1

2  Systematisierung von Unternehmenskrisen  2

2.1  Krisenarten  2

2.2  Krisenphasen  3

2.3  Krisenursachen  4

2.4  Krisenbewältigung  5

2.4.1  Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit  5

2.4.2  Verantwortung der Geschäftsführung  6

2.4.3  Unterstützung des Krisenmanagements durch Controlling  7

3  Institutionelle Eingliederung des Sanierungscontrollings in die  

Unternehmenshierarchie   7

3.1  Eingliederung in die Aufbauorganisation  7

3.2  Einbindung in die Ablauforganisation  8

3.3  Anforderungen an den Sanierungscontroller  9

4  Erstellung eines Sanierungskonzeptes  9

5  Instrumente in der Strategiekrise  10

5.1  Einführung  10

5.2  Stärken-Schwächen-Analyse  11

5.3  Portfolio-Analyse  12

5.4  Balanced Scorecard  14

6  Instrumente in der Erfolgskrise  16

6.1  Einführung  16

6.2  ABC-Analyse  17

6.3  Benchmarking  18

6.4  Target Costing  18

7  Instrumente in der Liquiditätskrise  19

III

7.1  Einführung  19

7.2  Cash Management  20

7.3  Verkauf von Vermögenswerten  21

7.4  Rationalisierung  22

8  Kritische Würdigung und Ausblick  22

Literaturverzeichnis   26

IV

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abbildung  1: Krisensymptome und Krisenarten  

Abbildung  2: Krisenphase, Krisenart und Handlungsspielraum  

Abbildung  3: Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit  

Abbildung  4: Sanierungskonzept  

Abbildung  5: Stärken-Schwächen-Analyse  

Abbildung  6: Portfolio-Analyse  

V

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise DCF Discounted Cash Flow f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber S. Seite u.a. unter anderem, unter anderen vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

VI

Abstrakt

Das Unternehmen im Laufe ihres Bestehens nicht jederzeit ihre Ziele erreichen, ist nicht ungewöhnlich. Ob sich aus der Verfehlung dieser Ziele eine Krisensituation ergibt, hängt vom Grad der Existenzbedrohung infolge einer dauerhaften Zielverfehlung der Unternehmung ab. Ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährdet, befindet es sich in einer Krisensituation. Um eine Krise zu bewältigen, ist es erforderlich die langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmung wieder herzustellen. Dieser Prozess wird als Sanierung bezeichnet und bedarf intensiver Planung und Koordination von Maßnahmen, die ihren Rahmen im Sanierungskonzept finden. Damit die Geschäftsführung eines Krisenunternehmens die Krise bewältigen kann, ist eine Unterstützung sinnvoll, die den Sanierungsprozess mit geeigneten Methoden begleitet.

In dieser Arbeit wird untersucht, ob der Einsatz eines auf Sanierung spezialisierten Controllings die Geschäftsführung bei der Krisenbewältigung unterstützen kann und wie es organisatorisch im Unternehmen eingeordnet werden sollte. Die Sanierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens ist nicht Gegenstand der Untersuchung.

Dazu werden die verschiedenen Krisenarten abgegrenzt, Krisenphasen systematisiert und Krisenursachen vorgestellt. Anschließend wird der Beitrag des Sanierungscontrollings bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes dargestellt. Es werden Controllinginstrumente skizziert, die bei der Strategie-, Erfolgs- oder Liquiditätskrise einen Beitrag zur Erreichung des Sanierungsziels leisten können und anschließend beurteilt.

Es lässt sich feststellen, dass das Sanierungscontrolling mit seinen Controllingfunktionen und -instrumenten eine sinnvolle Unterstützung für die Geschäftsführung darstellt, die durch das Controlling eines „gesunden“ Unternehmens nicht geleistet werden kann. Nicht alle Controllinginstrumente sind geeignet die Sanierung zu begleiten. Es werden in dieser Arbeit Instrumente vorgestellt, deren Anwendung zur Sanierung bei bestimmten Krisenarten besonders zu empfehlen ist. Durch Informationsversorgung der Geschäftsführung, Planung, Kontrolle und Steuerung der Sanierungsmaßnamen ist das Sanierungscontrolling in der Lage den Sanierungsprozess so zu begleiten, dass die Ge- schäftsführung bei der Krisenbewältigung unterstützt wird.

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1 Problemstellung

Eine Unternehmung ist ein auf Dauer angelegter Geschäftsbetrieb, der von seinen Eigentümern zur Gewinnerzielung eingerichtet wurde. Die Gewinnerzielung, als ein Motiv zur Gründung einer Unternehmung, wird im Laufe der Lebensdauer einer Unternehmung nicht immer erreicht. Das Verfehlen von Gewinnen über mehrere Perioden kann dazu führen, dass die Eigenkapitalgeber ihr Vermögen in Investitionen mit höherer Rendite anlegen wollen oder die Liquiditäts- und Kapitalreserven durch dauerhafte Verluste aufgebraucht sind. Dadurch kann dem Unternehmen die Insolvenz ¹ oder Überschuldung ² drohen. In beiden Fällen ist die Existenz des Unternehmens gefährdet - man spricht von einer Unternehmenskrise. ³ Der Begriff „Krise“ leitet sich aus dem griechischen Wort „krísis“ ab und bedeutet „Entscheidung, Wendung“. ⁴ Damit kann eine Unternehmenskrise als ein Wendepunkt ⁵ zwischen dem Weiterbestehen oder dem Ende der Existenz eines Unternehmens verstanden werden.

Um an diesem Wendepunkt eine Unternehmung wieder zum Erfolg zu führen, sind Maßnahmen erforderlich, die man als Sanierung ⁶ bezeichnet. Der Begriff „Sanierung“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „sanare“ ab und bedeutet „heilen“. Eine Sanierung ist demnach als ein Bündel von Maßnahmen zu verstehen, welches die Beseitigung der existentiellen Bedrohung der Unternehmung und die Wiederherstellung von Rentabilität und Innovationskraft zum Ziel hat, um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 7

Wie andere Aufgaben des Managements müssen auch bei der Sanierung die erforderlichen Informationen beschafft, die Ziele geplant, der Fortschritt kontrolliert und die Maßnahmen zur Steuerung der Sanierung ergriffen werden. Dieser Koordinationsprozess von Informationsversorgung, Planung, Kontrolle und Steuerung entspricht der Definition von Controlling nach Horváth. 8

¹ Insolvenz = Zahlungsunfähigkeit

² Überschuldung = Vermögen (Aktiva) ist kleiner als die Schulden (Fremdkapital)

³ Vgl. Hess, H./Fechner, D., 1991, S. 4, Krystek, U., 1987, S. 4 ff.

⁴ Vgl. Gemoll, W., 1965, S. 453.

⁵ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 10.

⁶ auch: Unternehmenssanierung.

⁷ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 7, Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 8.

⁸ Vgl. Horváth, P., 2004, S. 144, Scheld, G., 2006, S. 4 f.

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Die Unterstützung der Geschäftsführung bei der Steuerung des Unternehmens aus der Krisensituation ist eine besondere Gestaltungsaufgabe des Controllings und liegt außerhalb der gewöhnlichen Aufgabenstellung. Um eine Unternehmenssanierung erfolgreich durchzuführen, ist es zweckmäßig ein Sanierungscontrolling einzurichten, welches die Unternehmensführung bei der Durchführung der Sanierung unterstützt. 9

In dieser Arbeit werden die Ursachen von Krisen erörtert und die Krisenphasen beschrieben. Weiterhin wird die organisatorische Eingliederung des Sanierungscontrollings diskutiert und es werden Controllinginstrumente und deren Anwendung vorgestellt, die bei verschiedenen Krisenarten geeignet erscheinen diese zu überwinden. Je nach Art und Schwere der Krise können Unternehmen in die Insolvenz, aufgrund von Überschuldung oder Illiquidität, geraten. ¹⁰ Im Falle einer Insolvenz sind rechtliche Besonderheiten nach der Insolvenzordnung zu beachten. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nicht auf diese Besonderheiten eingegangen. Das dargestellte Sanierungscontrolling bezieht sich auf Sanierungen vor einer Insolvenz.

2 Systematisierung von Unternehmenskrisen

2.1 Krisenarten

Krisen können nach Art ihrer Krisensymptome unterschieden werden. ¹¹ Als Symptome lassen sich Bedrohung oder Verlust von Erfolgspotentialen, Bedrohung oder Verlust von Erfolgszielen sowie die Gefahr der Illiquidität ¹² oder Überschuldung abgrenzen. Entsprechend der daraus resultierenden Bedrohung für die Unternehmensziele können Krisen in Strategie-, Erfolgs-, und Liquiditätskrisen eingeteilt werden, wie Abbildung 1 verdeutlicht. 13

Sandfort ist der Ausfassung, dass die Strategiekrise keine Krise im eigentlichen Sinn ist, da eine Bedrohung der Erfolgspotentiale nicht zwangsläufig zu einer Krisensituation führt. ¹⁴ Es handelt sich „eher um eine Strategische Fehlentwicklung“ ¹⁵ , die als eine stra-

⁹ Vgl.Sandfort, F., 1997, S. 40.

¹⁰ Hauschildt, J., 2006, S. 21.

¹¹ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹² Illiquidität = Zahlungsunfähigkeit

¹³ Vgl. Müller, R., 1986, S. 54 ff.

¹⁴ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹⁵ Sandfort, F., 1997, S. 11.

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tegische Krisenursache bezeichnet werden kann. ¹⁶ In der Mehrheit der Literatur wird die Strategiekrise als Krisenart definiert und soll auch in dieser Arbeit als eine Krisenart behandelt werden. 17

Abbildung 1: Krisensymptome und Krisenarten

Quelle: In Anlehnung an Müller, R., 1986, S. 56

2.2 Krisenphasen 18

Die Krise kann nach dem Grad der Bedrohung für das Unternehmen in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Sie ist ein dynamischer Prozess und durchläuft mehrere Krisenphasen. 19

Die Unternehmenskrise beginnt mit einer leichten Verfehlung der Unternehmensziele und Unternehmenswerte, die von der Geschäftsführung kaum bemerkt wird. In dieser Phase handelt es sich um eine nicht existenzbedrohende Krise, der zu Beginn die Strategiekrise zugeordnet werden kann. Erste Krisensymptome sind Verluste von Marktanteilen und Auftragsrückgänge. ²⁰ Der Auftragsrückgänge haben einen Umsatzrückgang zur Folge, der die Ertragsziele gefährdet und die Innenfinanzierungsfähigkeit der Unternehmung durch sinkende Cash flows vermindert. ²¹ Diese Krisenphase führt zur oben vorgestellten Erfolgskrise und kann sich ohne Einleitung von Sanierungsmaßnahmen zur Liquiditätskrise entwickeln, die sich in abnehmenden Liquiditätsreserven äußert. Diese Entwicklung kann als existenzbedrohende Krise bezeichnet werden. Ist das Krisenmanagement hier nicht erfolgreich, beginnt die existenzvernichtende Krise. Diese tritt in Form der Illiquidität oder Überschuldung in Erscheinung. Die Übergänge zwi-

¹⁶ Vgl.Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹⁷ Vgl. Müller, R., 1986, S. 25 ff., Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 6.

¹⁸ Auch: Krisenstadien nach Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 7.

¹⁹ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22.

²⁰ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22.

²¹ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22, Sandfort, F., 1997, S. 13.