Sammlung diverser Berichte - Band I: Wirtschaftlichkeits- und Organisationsanalyse des innerbetrieblichen Hol- und Bringedienstes eines Großklinikums

Dieter F.-W. Frhr. von Münster-Kistner Re ei ih he e S Sa am mm ml lu un ng g d di iv ve er rs se er r P Pr rü üf fu un ng gs sb be er ri ic ch ht te e B Ba an nd d I I

R WiG consult GmbH /

In der Reihe

Sa am mm ml lu un ng g d di iv ve er rs se er r B Be er ri ic ch ht te e

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werden die Ergebnisse diverser Gutachten zu Wirtschaftlichkeits und Organisationsanalysen verschiedenster Projekte präsentiert. Die Ergebnisse und Vorschläge zu den einzelnen Themen sollen die Basis sein, für Interessierte z. B. von betroffenen Einrichtungen und natürlich auch Anderen, u. U. das eigene Umfeld selbstkritisch zu Hinterfragen, Ansätze zu finden, die in diesen Berichten dargestellten Vorschlägen und Empfehlungen, für die Verbesserung ihrer Einrichtungen zu adaptieren und umzusetzen. Die Angaben zu den zu untersuchenden Ein-richtungen wurden bewusst anonymisiert, die Abbildungen sind, wenn nicht näher bezeichnet „eigene Darstellung“.

Die Reihe beginnt mit dem Band I und dem ersten Thema „Wirtschaftlichkeits und Organisa-tionsanalyse des internen Hol- und Bringedienstes eines Großklinikums“.

In dieser Untersuchung werden der Hol-und Bringedienst für das Hauptklinkum, der diversen Außenkliniken, der Laborprobentransport, externe Krankentransport, Postzustellung, Notfall-probentransport, die Sterilgutversorgung usw. durchleuchtet, in dem eine umfassende Ist-Analyse der Situation erfolgt. Aufbauend auf diesem Ergebnis wurde eine Soll-Konzeption mit entsprechenden Verbesserungsvorschlägen zur Kostenreduktion und Verbesserung der Abläufe erstellt.

Die Schriftenreihe wird mit weiteren Themen, wie z. B. Outsorcing oder Bereitschaftsdienstanalysen usw. fortgesetzt. Dem Verfasser ist zwar bewußt, dass es sich bei dieser Schriftenreihe um Untersuchungen handelt, die zum Teil schon vor 10 Jahren gemacht wurden, die Ergebnisse und Hinweise sind aber noch immer von hoher Aktualität, wie neuere Untersuchungen zu relevanten und ähnlichen Tehmen beweißen.

Der Verfasser

Launsdorf im April 2009

Dieter F.-W. Frhr. von Münster-Kistner

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  Dieter F W Frhr von Münster-Kistner  

  WiG consult GmbH Re ei ih he e S Sa am mm ml lu un ng g d di iv ve er rs se er r P Pr rü üf fu un ng gs sb be er ri ic ch ht te e B Ba an nd d I I R  

  NHALTSANGABE  

  RE EI IH HE E S SA AM MM ML LU UN NG G D DI IV VE ER RS SE ER R B BE ER RI IC CH HT TE E 1 R  

1  EINLEITUNG  3

1.1  DAS PROJEKT  3

1.2  PROJEKTDURCHFÜHRUNG UND ZEITPLAN  4

1.3  SCHNELLÜBERSICHT DER WESENTLICHEN ERGEBNISSE  7

2  PRÜFUNGSBERICHT  9

2.1  ALLGEMEINE INFORMATIONEN  9

2.2  GRUNDSTÜCKS UND GEBÄUDESITUATION  9

2.3  TRANSPORTFAHRZEUGE  10

2.4  PERSONAL  10

2.4.1  PERSONALSTRUKTUR DES HOL UND BRINGEDIENSTES  10

2.4.2  PERSONALKOSTEN  10

2.4.3  AUSFALLZEITEN  12

2.5  VORGEHENSWEISE UND METHODIK  14

2.5.1  BEOBACHTUNGSZEITRAUM DER ANALYSE  14

2.5.2  BEDARFSSTELLEN LAGERORTE  15

2.5.3  ABLAUFPLÄNE  15

2.5.4  ERHEBUNGSBOGEN ( DATENBLATT )  18

2.5.4.1  Aufbau  18

2.5.4.2  Zeitfeld  22

2.5.4.3  Auswertung  22

2.6  ERFASSUNG DES IST-ZUSTANDES  23

2.6.1  GÜTER UND WARENTRANSPORT  23

2.6.1.1  Hauptklinikum  23

2.6.1.2  Außenkliniken  33

2.6.1.3  Extratouren Sondertätigkeiten  42

2.6.2  KRANKENTRANSPORT  43

2.6.2.1  Krankentransport Hauptklinikum  43

2.6.2.2  Krankentransport Außenkliniken  44

2.6.2.3  Externe Krankentransportleistungen  45

2.6.3  LABOR  46

2.6.3.1  Laborprobenkurierdienst  47

2.6.3.2  Laborprobenbote  49

2.6.4  KRANKENBLATTKURIERDIENST  49

2.6.5  STERILGUTVERSORGUNG  51

2.6.6  POSTZUSTELLUNG  51

2.7  SCHWACHSTELLEN  53

  KRANKENTRANSPORT 2 7 2  58

2.7.3  LABOR  59

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2.7.5  STERILGUTVERSORGUNG  60

2.7.6  POSTZUSTELLUNG  61

3  SOLLKONZEPT  62

3.1  GÜTER UND WARENTRANSPORT  62

3.2  KRANKENTRANSPORT  63

3.2.1  HAUPTKLINIKUM  63

3.2.2  AUßENKLINIKEN  65

3.3  LABOR  66

3.3.1  LABORPROBENKURIERDIENST LABORPROBENBOTE  66

3.4  KRANKENBLATTKURIERDIENST  68

3.5  STERILGUTVERSORGUNG  68

3.6  POSTZUSTELLUNG  69

3.7  ORGANISATION  69

3.8  PERSONALENTWICKLUNG  71

3.8.1  PERSONALSTRUKTUR UND PERSONALBEDARF  71

3.8.2  PERSONALKOSTEN  74

4  RESÜMEE ( SCHLUßBETRACHTUNG )  75

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1 Einleitung

1.1 Das Projekt

Gegenstand des Auftrages ist die „Wirtschaftlichkeits und Organisationsanalyse des innerbetrieblichen Hol- und Bringedienstes der Klinikum XXXXXXXXXX GmbH“. Aufbauend auf den Ergebnissen der Ist-Erfassung war eine Sollkonzeption zu entwickeln. Diese sollte sowohl kurz- als auch langfristige Maßnahmen beinhalten. Unter Berücksichtigung der Leis-tungsfähigkeit der zu untersuchenden Bereiche, steht als Ziel

die Optimierung der organisatorischen Abläufe und

die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

im Vordergrund.

Zur Zeit versorgt der Hol und Bringedienst 142 Abladestellen innerhalb des Hauptklinikums; darüber hinaus sind weitere Außenstellen im Stadtgebiet XXXXXXXXXX mit 60 Ablade-stellen zu bedienen. Der Dienstart " Hol- und Bringedienst " sind die Bereiche

Güter- und Warentransport,

Krankentransport, Laborprobenkurierdienst, Krankenblattkurierdienst, Sterilgutversorgung und Postzustellung

zugeordnet. In diesen Bereichen werden zur Zeit 46 Personen beschäftigt.

Nicht zum Untersuchungsumfang gehörten die dem Hol und Bringedienst zugeordneten Bereiche „PkwFahrer“ und „Kfz-Werkstatt“, sowie der dem Labor unterstehende „Labor-probenbote“ für Cito-Analysen. Da im Laufe unserer Untersuchung einige Interdependenzen zum Laborprobenkurierdienst des Hol- und Bringedienstes deutlich wurden, sah sich der Auf-traggeber - im Hinblick auf die Gesamtkonzeption des Hol- und Bringedienstes - veranlaßt, auch diesen Bereich in den Untersuchungsauftrag mit aufnehmen zu lassen.

Dieser „Laborprobenbotendienst“ ist dem Bereich des Laboratoriums organisatorisch direkt unterstellt und verfügt über ein Potential von 6 Mitarbeitern, die in einem 3-Schicht-Modus einen 24-Stunden-Service leisten.

Grundsätzlich gilt für den innerbetrieblichen Transportdienst der Charakter einer Dienstleistung, d.h. er verursacht Kosten und trägt im Regelfall nicht zur Produktivitätssteigerung bei. Ein funktionierender Transportdienst führt aber jedoch zum Fließen des Materials und sichert eine termingerechte Ver und Entsorgung der hauseigenen Bedarfsstellen. Ziel eines innerbetrieblichen Transportdienstes ist es, bei geringstmöglichem Einsatz von Mensch und Technik einen optimalen Servicegrad zu erreichen. Im Hinblick hierauf haben wir in der Klinikum XXXXXXXXXX GmbH eine Analyse des Hol- und Bringedienstes durchgeführt, de-ren Ergebnis in Form dieser Dokumentation vorliegt.

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1.2 Projektdurchführung und Zeitplan

Die Untersuchung wurde Ende Oktober 1995 begonnen. Nach der Erstellung von Arbeitsablaufplänen für die verschiedenen Ver- und Entsorgungsbereiche der Klinikum

XXXXXXXXXX GmbH, wurden diese Informationen Anfang November in die Erhebungs-

bögen ( Aufnahmelisten ) übertragen. Danach erfolgte eine Istaufnahme des Auftragnehmers auf dem Gelände des Klinikums über einen Zeitraum von 4 Wochen. Um eine größere Planungssicherheit zu erhalten, wurden nochmals zusätzliche Daten gegen Ende Januar 1996 erhoben.

Zwischenberichte zum jeweiligen Stand der Erhebung wurden dem Auftraggeber schriftlich und mündlich sowohl gegen Ende November als auch im Dezember übergeben und jeweils die weitere Vorgehensweise mit dem Auftraggeber abgestimmt.

Im Januar / Februar 1996 wurde der Entwurf des Prüfungsberichtes gefertigt und Ende Februar 1996 dem Klinikum vorgelegt bzw. die Ergebnisse den Betroffenen vorgestellt.

Den Projektverlauf ( Soll-Ist ) wird auf Seite 7 Abbildung 1: Zeitplan dargestellt.

Der zeitliche Ablauf der Prüfung ergibt sich aus folgenden Daten:

August 1995 Auftragserteilung

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Die Unterstützung seitens der Mitarbeiter des Hol und Bringedienstes waren bis auf wenige Ausnahmen nicht zu beanstanden. Die von uns benötigten Auskünfte wurden im wesentli-chen erteilt. Allerdings mußte festgestellt werden, daß ein Teil der von uns angeforderten In-formationen von einigen Bereichen nicht in der benötigten Form und vor allem nicht fristge-recht abgegeben wurden, so daß unsererseits teilweise erhebliche Nachfragen und Plausibili-tätsprüfungen notwendig wurden.

Insgesamt waren die Mitarbeiter der WiG consult GmbH 46 MannTage vor Ort mit der Erhebung, Klärung der Datenlage, Klärung von Unplausibilitäten und Erfassung der Zusam-menhänge beschäftigt.

Während unserer detaillierten ISTAnalysen wurden die uns überlassenen Prüfungsunterlagen durch unsere Mitarbeiter vor Ort gesichtet und die ersten Ergebnisse durch ausführliche Ge-spräche mit den Mitarbeitern und durch Begehungen weiter erarbeitet und vertieft.

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Bewußt wurde auf die Namensnennung der Mitarbeiter in den Erhebungsbögen verzichtet, um Anhäufungen von Pausen- oder sonstigen Fehlzeiten nicht personenbezogen darzustellen.

Den durch die verspätete Abgabe der von uns angeforderten Unterlagen entstandene Zeitverzug führte dazu, daß der Berichtsentwurf nicht wie ursprünglich geplant in der 8. KW (sie-he Zeitplan Soll) vorgelegt werden konnte, sondern nur eine Ergebnispräsentation vorge-nommen werden konnte. Der Zeitverzug, der durch die verspätete Datenlieferung entstand, war von uns nicht kalkuliert und verursachte aufgrund notwendiger Plausibilitätsprüfungen einen erheblichen Mehraufwand. Einen Teil der entstandenen Zeitverzögerungen konnten wir allerdings wieder aufholen.

Während unserer detaillierten ISTAnalysen wurden die uns überlassenen Prüfungsunterlagen durch unsere Mitarbeiter vor Ort gesichtet und die ersten Ergebnisse durch ausführliche Gespräche mit den Mitarbeitern und durch Begehungen weiter erarbeitet und vertieft. Beim Auf-treten spezieller Fachprobleme wurden Fachberater aus dem Bereich Laboratoriumsmedizin, Organisation und Verwaltung sowie Betriebswirtschaft hinzugezogen. Die Aufgabe dieser Fachberater bestand vorwiegend darin, die vom Klinikum vorgelegten Daten sowie die von unseren Mitarbeitern vor Ort erarbeiteten Ergebnisse fachlich kritisch zu würdigen und hierzu ihre Meinung abzugeben. Dazu war es nicht erforderlich, daß alle diese Fachberater vor Ort tätig werden mußten, zumal die vor Ort tätigen Mitarbeiter die noch zu klärenden Detailfragen zur Sprache gebracht haben.

Die sich aus der Prüfung ergebenden Feststellungen und Ergebnisse wurden im Kreise unserer Fachberater und den beim Auftraggeber verantwortlichen weiteren Beratern und Projektleiter sehr kontrovers diskutiert. In diesen Diskussionen wurden mehrere Vorgehensweisen, z.B. für die Umsetzung bzw. die angewandten Bewertungsmaßstäbe, kritisch hinterfragt und auf Praktikabilität hin überprüft. In unserem internen Meinungsbildungsprozeß kamen wir dann zu der in diesem Bericht dargelegten Auffassung. Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse stellen somit nicht immer die persönliche Meinung des jeweiligen Fachberaters dar, sondern sind die allein maßgebende Meinung des Gutachters, nämlich der WiG consult GmbH.

Den nachfolgenden Bericht haben wir so aufgebaut, daß zunächst eine Übersicht der wesentlichen Kennzahlen erfolgt. Anschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und deren finanziellen Auswirkungen, wobei wir hierbei auch den zeitlichen Vorschlag für die Umsetzung der einzelnen Ergebnisse empfehlen. Im Anschluß daran erfolgt dann die detaillierte Analyse der einzelnen Positionen, wobei wir über die IST-Darstellung bzw. die vorgefundene Situation jeweils individuell zum von uns vorgeschlagenen SOLL überleiten.

Im Anschluß an die Beurteilung der einzelnen Bereiche werden in Kapitel 2.7 die festgestellten Schwachstellen und in Kapitel 2.8 eine Zusammenfassung der von uns entwickelten Sollkonzeption dargestellt sowie die aus unserer Sicht zu treffenden notwendigen Maßnahmen zur Steigerung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit.

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Abbildung 1: Zeitplan

1.3 Schnellübersicht der wesentlichen Ergebnisse

Im Folgenden werden die in den einzelnen Kapiteln erörterten wesentlichen Verbesserungs-

möglichkeiten zusammenfassend kurz skizziert und ein Zeitraum der Realisierbarkeit ange-

geben.

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(eigene Darstellung)

Weitere Hinweise auf die einzelnen Maßnahmen, die aus der Sicht des Gutachters zwingend

notwendig umgesetzt werden sollten, sind im nachfolgenden Bericht zu den einzelnen Berei-

chen nachzulesen.

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2 Prüfungsbericht

Als Grundvoraussetzung zur Ermittlung einer technisch, organisatorisch und wirtschaftlich optimalen Planung ist es unbedingt erforderlich, eine Informationsbasis zu schaffen.

Unter Zuhilfenahme der IstZustandsanalyse quantifiziert man die betrieblichen Rand-bedingungen, ermittelt aktuelle Kennzahlen und eventuell vorhandene Schwachstellen, um Ausgangsdaten für die spätere Planung zu schaffen.

Lösungsvorschläge können unter Berücksichtigung der so gewonnenen Erkenntnisse zur Erfüllung der Zielsetzung erarbeitet werden.

2.1 Allgemeine Informationen

Name: Klinikum XXXXXXXXXX GmbH

Anschrift:

XXXXXXXXXX Telefon:

Anzahl der Planbetten mehr als 1000

Beschäftigtenanzahl ca. 2.600 Personen ( gesamt ):

2.2 Grundstücks- und Gebäudesituation

Das Gelände der Klinikum XXXXXXXXXX GmbH ist ebenerdig. Der zu analysierende Bereich im Hauptklinikum besteht aus einem nicht zusammenhängenden Gebäudekomplex (Pavillonbauweise).

Die Wegstrecken, welche zum größten Teil erhebliche Unebenheiten ( Bodenwellen ) aufweisen, bestehen fast ausschließlich aus Kopfsteinpflaster.

Die Verkehrsanbindung des Hauptklinikums erfolgt über die Nordxxxxxxx Straße.

Die Außenstellen (Kinder-, Frauen-, Orthopädische-, Hautklinik, Sozialpädiatrisches Zentrum und XXXXXXXXXXX) befinden sich im Stadtgebiet XXXXXXXXXX.

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2.3 Transportfahrzeuge

Die nachfolgende Aufstellung 1 gibt den derzeitigen Bestand an Transportfahrzeugen im Fuhrpark wieder. (Die in Klammern gesetzte Ziffer gibt die Anzahl der jeweiligen Fahrzeuge an.)

VW-Kleinbus (2), Krankenwagen (6), Opel Kadett Kombi (3), XXX (3), Mercedes 508 D (1), Multicar (6), Elektrofahrzeug/Eidechse (4), XXXX (2), T 4 - Transporter mit Hebebühne (1),

LKW (2), xxxx(1), Audi 100 (1), VW-Passat (1)

Insgesamt werden vom Fuhrpark 33 Fahrzeuge betrieben.

2.4 Personal

2.4.1 Personalstruktur des Hol- und Bringedienstes

Dem Dezernat III Wirtschaft der Klinikum XXXXXXXXXX GmbH ist das Sachgebiet Transportdienste unterstellt, zu welchem der Hol und Bringedienst gehört. In diesem Bereich wird die Koordination von einem Fahrdienstleiter übernommen, dem wie-derum drei Dispatcher unterstehen, die die Einsatzabstimmung im Hauptklinikum, den Au-ßenkliniken und im Krankentransport übernehmen.

Zur Zeit entspricht die Anzahl der Beschäftigten im Hol- und Bringedienst einer Kopfzahl von

46. Diese ergibt sich aus den 45 Planstellen plus zwei Zivildienstleistenden minus einem

Langzeitkranken, der als "kostenneutral" geführt wird. Sämtliche Mitarbeiter sind als Vollzeitkräfte ( 40 Stunden pro Woche ) eingesetzt.

Das Durchschnittsalter der Beschäftigten liegt zwischen 37 und 38 Jahren.

2.4.2 Personalkosten

Die Personalkosten 2 für den Bereich des Hol- und Bringedienstes für das Jahr 1995 belaufen sich auf DM 2.076.069,72.

Die Personalkosten 3 für den Bereich der Laborprobenboten ( 6 Mitarbeiter / -innen ) für das Jahr 1995 belaufen sich auf DM 277.824,67.

Im Bereich des Güter- und Warentransportes fielen im Untersuchungszeitraum (bis September 1995) 1.045,50 Überstunden an, die in Freizeit ausgeglichen wurden. Hochgerechnet ermitteln

1 Angaben lt. Hr. Kaxxxx ( Fuhrparkleiter ) vom 22.01.1996

2 Angaben lt. Fr. Dr. Bartxxxx (Personaldezernentin ) vom 28.12.1995: Jahresgehalt incl. Weihnachts und Ur-laubsgeld 3 Angaben lt. Fr. Dr. Bartxxxx (Personaldezernentin ) vom 16.02.1996: Jahresgehalt incl. Weihnachts und Ur-laubsgeld

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sich Gesamtstunden in Höhe von 1.394 Stunden und bezogen auf die Nettojahresarbeitszeit

(1.672 Stunden) bzw. 0,8 Vollzeitkräfte ( siehe auch 2.4.3 Ausfallzeiten, Seite 12 ).

Inwieweit in den anderen von uns untersuchten Bereichen ebenfalls Überstunden mit Freizeit-

ausgleich angefallen sind, entzieht sich unserer Kenntnis, da uns hierüber trotz Nachfrage kei-

ne Angaben gemacht wurden. Es ist davon auszugehen, daß zumindest im Bereich des Kran-

kentransportdienstes Stunden in etwa gleicher Höhe angefallen sind.

Nachfolgend werden tabellarisch für die einzelnen Einsatzbereiche die Jahressummen als auch

Durchschnittsgehälter aufgelistet.

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(eigene Darstellung)

Die Höhe der durchschnittlichen Personalkosten beträgt aufgerundet DM 45.445,-.

2.4.3 Ausfallzeiten

Da uns vom Klinikum keine dezidierte Statistik über die Ausfallzeit übermittelt werden

konnte, waren wir gezwungen, eine sichere Ausgangsbasis zur Ermittlung der Ausfallrate

und des Ausfallzeitfaktors zu finden. Wir sind hier von der „pauschal errechnenden“ Metho-

de „Mainzer Methode R. Eichinger“, die im Jahr 1982 entwickelt wurde und in der Zwi-

schenzeit auch bei nicht vorliegender Ausfallstatistik Akzeptanz bei den Kostenträgern ge-

funden hat, ausgegangen und haben diese im folgenden auch zur Anwendung gebracht. Die

Berechnung dieser Ausfallrate und des Ausfallzeitfaktors stellt sich wie folgt dar:

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2) 40 Std./Woche: 5 Tage = 8,0 Std./Tag

3)

BRUTTO-JAHRES-ARBEITSZEIT (BJAZ)

209 Netto-Wochentage x 8,0 Std./Tag = 1.672 Std.

NETTO-JAHRES-ARBEITSZEIT (NJAZ)

4) Ausfallrate (Quote) im Hundert

Diese Methode versetzt das Klinikum künftig in die Lage, diese pauschal errechnete Aus-

fallzeit, die bundesweit allgemeine Anerkennung gefunden hat, auf die tatsächlichen Ge-

gebenheiten zu adaptieren. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine exakte Erfassung der

individuellen Ausfallzeiten.

Wir weisen besonders darauf hin, daß - wenn die Ausfallrate das von uns zum Ansatz ge-

brachte Maß übersteigt - eine kritische Hinterfragung der Tatbestände erfolgen muß, die

möglicherweise zu dieser Erhöhung geführt haben.