- II -

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

1  EINLEITUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.2  ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT.  3

2  EMPLOYER BRANDING.  4

2.1  DEFINITION EMPLOYER BRANDING.  4

2.2  EINORDNUNG DES EMPLOYER BRANDINGS IN DEN GESAMTKONTEXT  6

2.3  VORTEILE EINES EMPLOYER BRANDINGS.  7

3  INVESTMENT BANKING.  10

3.1  DEFINITION UND ABGRENZUNG DES INVESTMENT BANKINGS  10

3.2  ANFORDERUNGSPROFIL DES INVESTMENT BANKERS  12

3.3  DIE FINANZKRISE UND IHR EINFLUSS AUF DIE ENTWICKLUNG DES INVESTMENT  

B  ANKINGS.  14

4  GRÜNDE FÜR DIE ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DES EMPLOYER  

BRANDINGS  FÜR DEN BEREICH DES INVESTMENT BANKINGS  16

4.1  DEMOGRAFISCHER WANDEL.  16

4.2  WANDEL ZUR WISSENSGESELLSCHAFT  18

4.3  WERTEWANDEL DER BEWERBER.  19

4.4  FINANZKRISE  21

5  ANALYSE DER ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN BEI DER ARBEITGEBER-  

WAHL  ANGEHENDER INVESTMENT BANKER.  23

5.1  PROZESS DER ARBEITGEBERWAHL.  23

5.2  EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE ARBEITGEBERWAHL  25

5.2.1  Unternehmensmerkmale  27

5.2.2  Tätigkeitsmerkmale.  33

5.2.3  Vergütungsmerkmale  40

5.2.4  Perspektiven  43

5.2.5  Einfluss des Branchen- und Unternehmensimages.  46

5.3  UNTERSCHIEDE IM VERGLEICH ZU BRANCHENÜBERGREIFENDEN KRITERIEN  

BEI  DER ARBEITGEBERWAHL.  48

6  ANALYSE DER DYNAMIK DER ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN ZWISCHEN  

ANGEHENDEN  - UND BERUFSERFAHRENEN INVESTMENT BANKERN  52

- III -

6.1  ERHEBUNGSMETHODE.  52

6.2  AUSWERTUNG DER INTERVIEWS IM HINBLICK AUF DIE DYNAMIK  52

6.2.1  Unternehmensmerkmale  53

6.2.2  Tätigkeitsmerkmale.  54

6.2.3  Vergütungsmerkmale  56

6.2.4  Perspektiven  56

6.2.5  Einfluss des Branchen- und Unternehmensimages.  58

7  ANSATZPUNKTE ZUR ENTWICKLUNG EINER EMPLOYER BRANDING  

STRATEGIE   59

7.1  ÜBERSICHT DES STRATEGIEMODELLS  59

7.2  ANALYSEPHASE  60

7.3  ZIELSETZUNG  62

7.4  STRATEGIE- UND KONZEPTIONSPHASE.  63

7.5  VERWIRKLICHUNG DER KONZEPTION IM UNTERNEHMEN  65

7.6  KOMMUNIKATION DES EMPLOYER BRAND  66

7.7  KONTROLLE  69

8  RISIKEN EINES EMPLOYER BRANDINGS.  69

9  FAZIT UND AUSBLICK.  70

LITERATURVERZEICHNIS   74

ANHANGSVERZEICHNIS 81   

ANHANG 1:  ONLINE-FRAGEBOGEN  82

ANHANG 2:  VORLAGE DES INTERVIEWS  87

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: EMPLOYER BRANDING - AUF EINEN BLICK  

ABBILDUNG  2: ANSPRUCHSGRUPPEN EINER CORPORATE BRAND  

ABBILDUNG  3:DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG IN AUSGEWÄHLTEN INDUSTRIENATIONEN VON  

1970  BIS 2020 IN DER ALTERSGRUPPE DER 35 BIS 44-JÄHRIGEN.  

ABBILDUNG  4: SELBSTSELEKTIONSPROZESS EINES BEWERBERS  

ABBILDUNG  5: DIE SOZIODEMOGRAPHIE DER BEFRAGTEN  

ABBILDUNG  6: ERGEBNIS AUS FRAGE 6 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  7: ERGEBNIS AUS FRAGE 19 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  8: ERGEBNIS AUS FRAGE 10 (5.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  9: ERGEBNIS AUS FRAGE 10 (3.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  10: ERGEBNIS AUS FRAGE 8 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  11: ERGEBNIS AUS FRAGE 14 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  12: ERGEBNIS AUS FRAGE 25 (2.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  13: ERGEBNIS AUS FRAGE 27 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  14: ERGEBNIS AUS FRAGE 9 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  15: ERGEBNIS AUS FRAGE 25 (3.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  16: ERGEBNIS AUS FRAGE 20 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  17: ERGEBNIS AUS FRAGE 17 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  18: ERGEBNIS AUS FRAGE 25 (1.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  19: ERGEBNIS AUS FRAGE 18 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  20: ERGEBNIS AUS FRAGE 28 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  21: ERGEBNIS AUS FRAGE 23 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  22: ERGEBNIS AUS FRAGE 26 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  23: ERGEBNIS AUS FRAGE 10 (2.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  24: ERGEBNIS AUS FRAGE 21 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  25: ERGEBNIS AUS FRAGE 22 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  26: ERGEBNIS AUS FRAGE 16 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  27: ERGEBNIS AUS FRAGE 24 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  28: ERGEBNIS AUS FRAGE 15 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  29: ERGEBNIS AUS FRAGE 13 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  30: ERGEBNIS AUS FRAGE 7 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  31: ERGEBNIS AUS FRAGE 2 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  32: ERGEBNIS AUS FRAGE 3 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  33: ANFORDERUNGEN AN DEN IDEALEN ARBEITGEBER.  

ABBILDUNG  34: ERGEBNIS AUS FRAGE 11 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  35: ERGEBNIS AUS FRAGE 12 DES FRAGEBOGENS  

ABBILDUNG  36: ERGEBNIS AUS FRAGE 10 (1.) DES FRAGEBOGENS.  

ABBILDUNG  37: STRATEGIEMODELL  

- V -

ABBILDUNG  38: ERGEBNIS AUS FRAGE 29 DES FRAGEBOGENS:  

ABBILDUNG  39: KOMMUNIKATIONSINSTRUMENTE FÜR EMPLOYER BRANDING.  

ABBILDUNG  40: ERGEBNIS AUS FRAGE 5 DES FRAGEBOGENS  

- VI - Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende FH Fachhochschule GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HR Human Resource HRM Human-Resource-Management IB Investment Banking Jg. Jahrgang Nr. Nummer PR Public Relations S. Seite(n) sog. So genannte u.a. unter anderem US United States vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

- 1 - 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Jeder weiß um die Bedeutung des Humankapitals der Mitarbeiter, deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, weiß um Wirkungskraft hoch motivierter Teams und visionärer Führungskräfte für den Erfolg eines Unternehmens. Ohne gute Mitarbeiter kein Unternehmenserfolg, keine zufriedenen Kunden, keine qualitativ hochwertigen Produkte und Dienstleistungen, keine Innovationen und Marktchancen - kurz: in der Zukunft keine Chance auf Wachstum und Bestehen im Wettbewerb.“ 1

In ihrer Analyse der erfolgreichsten US Unternehmen fanden Peters und Waterman heraus, dass der entscheidende Erfolgsfaktor in Unternehmen das Personal darstellt. Zudem bestätigten sie, dass die gute Führung und Behandlung des Personals einen wesentlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens leistet. ² „Wer hohe Produktivität und die entsprechenden finanziellen Ergebnisse erreichen will, muss seine Mitarbeiter als sein wichtigstes Kapital behandeln.“ ³ Die wichtigste Aufgabe der Personalabteilung eines Unternehmens besteht somit darin, die best geeignetsten Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Employer Branding ist in den letzten Jahren zu einem wesentlichen strategischen Element geworden, diese Aufgabe zu erfüllen. Es hat vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs um geeignete Arbeitskräfte stark an Bedeutung gewonnen.

Der Arbeitsmarkt wird maßgeblich von den Determinanten technologischer Wandel, Globalisierung, Wertewandel der Gesellschaft sowie der demografischen Entwicklung beeinflusst. Die erkennbare demografische Entwicklung führt zu einem sinkenden Anteil an jungen Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung. Diese Entwicklungen werden bedingt durch die geringen Fertilitätsraten sowie das steigende erwartete Lebensalter der Menschen. ⁴ Die Altersstruktur wird sich in

¹ Dürndorfer/Nick/Wood (2005), S. 12.

² Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 276

³ Peters/Waterman (1984), S. 276.

⁴ Vgl. Petkovic (2008), S. 1ff.

- 2 - denUnternehmen verändern, hin zu einem erhöhten Durchschnittsalter. ⁵ Der technologische Fortschritt erfordert verstärkt spezialisiertes und gut ausgebildetes Personal. ⁶ Die steigende Nachfrage nach qualifizierten und leistungsstarken Arbeitnehmern, sog. High Potentials ⁷ , sowie die parallele Verknappung der jungen Erwerbstätigen, führt zu einem Wettbewerb der Unternehmen um die besten Arbeitskräfte. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Auswanderungen aus Deutschland durch die Globalisierung verstärkt haben und Migrationseffekte dem nur unzureichend entgegensteuern. ⁸ Der Wertewandel der Arbeitnehmer ist ein weiterer bedeutender Einflussfaktor auf dem Arbeitsmarkt. Es wird entscheidend mehr Wert darauf gelegt, dass die Arbeit Freude macht, zur Selbsterfüllung beiträgt und weniger als notwendige Last angesehen wird. ⁹ Der Arbeitsmarkt beeinflusst somit in hohem Maße die Personalarbeit und fordert sie zu einem Wandel auf.

Die aktuelle Notwendigkeit einer Veränderung des Human Resource Management (HRM) haben bis heute nur wenige Unternehmen erkannt. Während Unternehmen für die Analyse ihrer Kunden erhebliche Investitionen tätigen, wird für die Analyse der zu gewinnenden Mitarbeiter nicht mal ein Zehntel davon ausgegeben. ¹⁰ Dieser Aspekt zeigt deutlich, dass der Einfluss der Verknappung an Fach- und Führungskräften erheblich unterschätzt wird, und das, obwohl die Unternehmensziele ohne geeignetes Personal nicht erreicht werden können. Nur wer es schafft sich am Arbeitsmarkt in den Augen der Zielgruppe als besonders attraktiver und geeigneter Arbeitgeber darzustellen, also zum sog. Employer of Choice aufzusteigen, wird in der Zukunft Erfolg haben. 11

Es ist wichtig, je nach Zielgruppe genau zu analysieren, wie die berufliche Leidenschaft angesprochen und für das Unternehmen entfacht werden kann. Ein Unternehmen wird als geeigneter Arbeitgeber nur durch die genaue Kenntnis der Zielgruppe und die zielgerichtete Kommunikation der Arbeitgebervorteile an sie,

⁵ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007), S. 17.

⁶ Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001), S. 3.

⁷ Der Begriff „High Potentials“ wird in Kapitel 3.2 näher erläutert.

⁸ Vgl. Winkels (2007), S. 349.

⁹ Vgl. Bartscher/Huber (2007), S. 177ff.

¹⁰ Vgl. Barrow/Mosley (2005), S. 87.

¹¹ Vgl. Holz/Da-Cruz (2007), S. 175.

- 3 - wahrgenommen. 12

Die Qualifikations- und Leistungsanforderungen an Arbeitnehmer sind in dem Bereich des Investment Bankings (IB) besonders hoch. ¹³ Eine Tätigkeit im IB wurde noch vor kurzer Zeit mit Ansehen und Stolz verbunden. Die aktuelle Finanzkrise hat allerdings bereits zu einem enormen Imageverlust der Branche IB geführt. ¹⁴ Aufgrund des Verlustes an der Attraktivität einer Tätigkeit im IB sowie aufgrund der Auswirkungen der Veränderungen am Arbeitmarkt wird es zu einer Herausforderung, High Potentials für diesen Bereich zu rekrutieren.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Problemstellung wird in dieser Arbeit anhand der sehr wettbewerbsintensiven und aktuell sich stark wandelnden Branche IB näher untersucht. Dabei fokussiert sich diese Arbeit auf Studienabsolventen, die ihre Zukunft im Investment Banking planen.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Entscheidungskriterien bei der Arbeitgeberwahl von Studenten und Absolventen, die sich für eine Tätigkeit im IB interessieren, zu identifizieren. Des Weiteren soll die Dynamik von Anspruchskriterien an einen Arbeitgeber von erfahrenen Investment Bankern gegenüber Hochschulabsolventen skizziert werden. Aufbauend auf den Ergebnissen werden Ansatzpunkte zur Entwicklung einer Employer Branding Strategie für die Branche IB formuliert.

In Kapitel 2 wird zunächst der Begriff des Employer Brandings definiert, abgegrenzt und die Vorteile einer Employer Branding Strategie für Unternehmen dargestellt.

Aus der Thematik dieser Arbeit ergibt sich in Kapitel 3 die Notwendigkeit, IB zu definieren und die Unterschiede zu anderen Branchen aufzuzeigen. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem Anforderungsprofil eines Investment Bankers zu, das letztlich die Zielgruppe einer Employer Branding Strategie in der Branche IB beschreibt. Zudem wird ein kurzer Überblick über die aktuelle

¹² Vgl. Bethkenhagen (2008), S. 66.

¹³ Vgl. Nega-Ledermann (2007), S. 1.

¹⁴ Vgl. Sleegers (2008), S.12.

- 4 - Finanzkrisegegeben, die die Entwicklung des IBs stark beeinträchtigt.

Das Kapitel 4 befasst sich mit den Faktoren, die Employer Branding in der heutigen Zeit und speziell für die Branche IB zunehmend bedeutend machen. Zunächst werden die Auswirkungen des demografischen Wandels betrachtet sowie der Wandel zur Wissensgesellschaft. Darauf folgend werden die Auswirkungen eines erkennbaren Wertewandels in der Gesellschaft und der Einfluss der Finanzkrise auf die Attraktivität des IBs analysiert.

Als Grundlage zur Entwicklung einer Employer Branding Strategie werden in Kapitel 5 die Kriterien analysiert und identifiziert, die bei der Arbeitgeberwahl im Bereich des IBs für Studienabsolventen wichtig sind. Zur Identifikation der Entscheidungskriterien wurde ein Fragebogen für angehende Investment Banker entwickelt. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse mit branchenübergreifenden Umfrageergebnissen verglichen und wichtige Unterschiede aufgezeigt.

In Kapitel 6 werden die Interviews mit vier Investment Bankern dargestellt, die eine Vorstellung über das alltägliche Umfeld im IB vermitteln und die Dynamik aufzeigen, wie sich Wünsche und Anforderungen an den Arbeitgeber aufgrund der Berufserfahrung verändern können.

Die Einsichten und Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel bilden die Grundlage für die in Kapitel 7 erarbeiteten Ansatzpunkte zur Entwicklung einer Employer Branding Strategie.

In Kapitel 8 werden die Risiken, die ein Unternehmen durch die Entscheidung für eine forcierte Employer Branding Strategie eingeht, ebenfalls betrachtet.

2 Employer Branding

2.1 Definition Employer Branding

Der Begriff Employer Branding findet sich Ende der 90er Jahre in der Literatur als Strategie gegen den steigenden Verlust an talentierten Fach- und Führungskräften. ¹⁵ Übersetzt man diesen Ausdruck ins Deutsche, erhält man den

¹⁵ Vgl. P&I News (2008), S. 18.

- 5 - Begriff„Arbeitgebermarkenbildung“. Durch die Anwendung von Prinzipien der Markenführung auf das Personalmanagement verfolgt eine Employer Branding Strategie das Ziel des Aufbaus einer starken Arbeitgebermarke (Employer Brand), die sich durch Attraktivität, Unverwechselbarkeit und Nachhaltigkeit im Gegensatz zu anderen Unternehmen der gleichen Branche auszeichnet. ¹⁶ Mallet beschreibt das Employer Branding in dieser Hinsicht besonders treffend: „Employer Branding takes the elements of branding - creating a particular thought, emotion and image around a particular product or service - and applies them to create a strong brand to recruit employees. It is a concept that is rapidly gaining exposure in the corporate workforce, especially with companies who deal in international markets and who seek to attract employees with cross-cultural experience.” 17

Im Vergleich zum Personalmarketing, geht Employer Branding wesentlich weiter. Während nach Moser die Aufgabe des Personalmarketings darin besteht, die Erwartungen und Fähigkeiten potenzieller Bewerber zu recherchieren ¹⁸ , umfasst ein Employer Branding die Etablierung der Arbeitgebermarke in den Köpfen potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter sowie die Sicherung der Glaubwürdigkeit einer externen und internen Präsentation der Arbeitgebermarke. Nach Beck bezeichnet Employer Branding „die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber bei aktuellen, potenziellen und ehemaligen Mitarbeitern zu realisieren.“ ¹⁹ Die Unternehmensmarke sowie die Unternehmensstrategie muss demnach polarisieren, um sicherzustellen, dass geeignete Arbeitnehmer gewonnen werden und die Mitarbeiter sich eindeutig mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können. (siehe Abb. 1) Wenn es dem Unternehmen gelingt, sich als Employer of Choice am Markt zu platzieren, gewinnt es hoch qualifizierte Arbeitnehmer, die sog. High Potentials. ²⁰ Die Voraussetzung für einen erfolgreichen Branding Prozess ist, dass die tatsächliche Arbeitgeberqualität dem kommunizierten Bild

¹⁶ Vgl. Elsner/Heil (2006), S. 19.

¹⁷ Mallett (2004), S. 2.

¹⁸ Vgl. Moser (1992), S. 23.

¹⁹ Vgl. Beck (2007), S. 62.

²⁰ Vgl. Holz/Da-Cruz (2007), S. 175.

- 6 - desArbeitgebers und somit seinem Image entspricht. (siehe Abb. 1) Ein Unternehmen, dass sich besser darstellt als es ist, nur um einen Kandidaten für sich zu gewinnen, schädigt auf Dauer seinen eigenen Ruf. 21

Abbildung 1: Employer Branding - Auf einen Blick

Quelle: Theisen (2008), StepStone Seminar.

2.2 Einordnung des Employer Brandings in den Gesamtkontext

Employer Branding wird als ein Teil des übergeordneten Corporate Branding angesehen. Als Corporate Branding werden die Maßnahmen bezeichnet, die ein Unternehmen am Markt positionieren, mit dem Ziel, ein differenziertes und positives Image des Unternehmens für alle Stakeholder zu schaffen. ²² Somit beeinflusst eine Unternehmensmarke u.a. Entscheidungen über Kreditvergabe, Beziehungen zu Lieferanten, Entscheidungen über den Kauf seiner Produkte sowie ebenfalls Bewerbungsabsichten von potenziellen Mitarbeitern. (siehe Abb. 2) Jede dieser Anspruchsgruppen bringt dem Unternehmen andere Interessen, Wünsche und Bedürfnisse entgegen. So interessiert sich ein Kunde z.B. nicht für die Gehaltszahlungen des Unternehmens, sondern für die Qualität seiner Produkte. Employer Branding fokussiert sich speziell auf den Arbeitsmarkt, mit dem Ziel, Mitarbeiter anzusprechen und Entscheidungen potenzieller

²¹ Vgl. Wiese (2005), S. 33f.

²² Vgl. Gieske/Heinrich (2005), S. 103.

- 7 - Arbeitnehmerbei der Arbeitgeberwahl zu beeinflussen. 23

Abbildung 2: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Quelle: angelehnt an Wiese (2005), S. 24.

2.3 Vorteile eines Employer Brandings

Neben der Mitarbeitergewinnung wirkt sich ein erfolgreiches Employer Branding positiv auf Leistung und Ergebnis, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke und Mitarbeiterbindung des Unternehmens aus. 24

Die Arbeitgebermarke erleichtert einem Bewerber das Selektieren am Arbeitsmarkt, ist Orientierungs- und Entscheidungshilfe und bringt Zeit- und Kostenersparnis. Gleichzeitig führt sie zu Vertrauensbildung, die eine besondere Rolle für den zukünftigen Arbeitnehmer innerhalb des Arbeitgeberwahlprozesses spielt. ²⁵ Die Wahl des Arbeitgebers ist im Unterschied zu Produktkaufentscheidungen eine eher langfristige Entscheidung, die einen großen Teil des Lebensinhaltes ausmacht, nur schwer reversibel ist und somit als Risiko wahrgenommen wird. Petkovic zählt in seiner Arbeit vier Risiken auf, mit denen ein Bewerber bei der Wahl des Arbeitgebers konfrontiert wird: 26

²³ Vgl. Wiese (2005), S. 24f.

²⁴ Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006), S. 16.

²⁵ Vgl. Wiese (2005), S. 25ff.

²⁶ Vgl. Petkovic (2008), S. 111.

- 8 - (1)Ressourcenrisiko (zeitliche und monetäre Investitionen im Arbeitgeber-wahlprozess)

(2) Qualitätsrisiko (proklamierte Arbeitgeberqualität entspricht nicht der Realität)

(3) Soziales Risiko (Diskrepanz zwischen Arbeitgeberwahl und sozialer Anerkennung)

(4) Psychisches Risiko (Unzufriedenheit nach vollendeter Arbeitgeberwahl)

Durch die Schaffung eines Employer Brand können diese Risiken gemildert werden, da es durch die Kommunikation seiner Werte und Normen eine klare Position und Vertrauen schafft. Allerdings gilt dies nur unter der Voraussetzung, dass der Kommunikationsinhalt auch tatsächlich der Wahrheit entspricht.

Gelingt es einer Marke, sich von anderen gleichgestellten Marken abzuheben, also eine Unique Applying Proposition zu erreichen, wird sie von potenziellen Bewerbern eher wahrgenommen als andere Marken. Bei einem konkreten Angebot an den Bewerber führt sie zu einer Steigerung des Selbstwertgefühls der eigenen Person, zu einer hohen Motivation für diesen Arbeitgeber zu arbeiten und zu einer engen Unternehmensbindung und Loyalität gegenüber dem Unternehmen. ²⁷ Barrow nennt zusammenfassend drei Hauptvorteile, die eine erfolgreiche Strategie mit sich bringt und die die Stellung gegenüber der Konkurrenz wesentlich verbessert: 28

Erstens werden die Kosten eines Unternehmens gesenkt, da die Mitarbeiterbindung durch Employer Branding nachhaltig gestärkt wird. Die Kosten, einen Mitarbeiter zu ersetzten, entsprechen in etwa der Hälfte seines Jahresgehaltes. Eine geringere Fluktuationsrate wirkt sich somit positiv auf den Unternehmensgewinn aus. Die erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen führt auch zu weniger Krankheitsausfällen und damit zur Senkung dieses Kostenfaktors. Zudem bewerben sich aufgrund einer klaren Positionierung am Arbeitsmarkt weniger ungeeignete Kandidaten, wodurch die Aufwendungen für Personalrekrutierung und Fehlbesetzungen geringer ausfallen.

²⁷ Vgl. Wiese (2005), S. 27f.

²⁸ Vgl. Barrow/Mosley (2005), S. 69ff.

- 9 - Zweitens wächst die Zufriedenheitder Kunden, aus der gesteigerten Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter mit ihrer Firma. Das Personal ist bei der Erbringung einer Dienstleistung engagierter und die Kunden somit zufriedener.

Drittens besteht eine klare Verbindung zwischen einer starken Arbeitgebermarke, hohem Mitarbeiter Engagement und hohen Finanzergebnissen. Die erhöhte Zufriedenheit und das verbesserte Betriebsklima stärkt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ihr gesteigertes Engagement verbessert die Beziehung zu den Kunden, sowie die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse. Es resultieren höhere Gewinne für das Unternehmen.

Eine aktuelle Studie der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) zum internen Employer Branding in Deutschland belegt die genannten Vorteile aus einem Employer Brand. Es wurde festgestellt, dass Unternehmen, die sich durch eine strategisch angelegte Arbeitgebermarke auszeichnen, wesentlich bessere Ergebnisse im Hinblick auf Zufriedenheit der Mitarbeiter, Rekrutierung geeigneter Kandidaten, Unternehmenserfolg, signifikant geringere Personalfluktuation, effizientere Führungskultur, Vertrauen und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur aufweisen. ²⁹ Zur Identifikation des Zusammenhangs von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in Deutschland wurden in einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales Beschäftigte unterschiedlicher Unternehmen befragt. Die Auswertung der Umfrage ergab, dass mehr als 20% der Differenzen im Unternehmenserfolg zwischen Unternehmen durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und ein hohes Engagement der Mitarbeiter beeinflusst wird. 30

Neben den drei Hauptvorteilen des Employer Brandings, generiert es auch einen funktionalen Nutzen in der HR und Marketing Abteilung. Die Wahrnehmung des Humankapitals als entscheidender Erfolgsfaktor des Unternehmens gibt dem HRM eine neue Bedeutung. ³¹ Der Aufgabenbereich wird um eine strategisch ausgerichtete Aufgabe erweitert, die in hohem Maße zum Erfolg des

²⁹ Vgl. http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBAIEB-Studie_Report.pdf, Stand: 23.10.2008.

³⁰ Vgl. Hauser/Schubert/Aicher (2005), S. 130.

³¹ Vgl. Heyse/Ortmann (2008), S. 13.

- 10 - Unternehmensbeiträgt. Dadurch wird nicht nur die Attraktivität des Personalmanagements erhöht, sondern auch die Akzeptanz der HR-Abteilung innerhalb des Unternehmens. ³² Eine Stärkung des Employer Brand hat zur Folge, dass die HR und Marketing Abteilung stärker zusammenarbeiten. Gleichzeitig streckt sich der Wirkungsbereich der Marketing Abteilung aus, da sie stärker in Struktur, Prozesse und Kultur des Unternehmens eingegliedert wird. 33

3 Investment Banking

3.1 Definition und Abgrenzung des Investment Bankings

Die klassischen Investment Banken haben ihren Ursprung in der Einführung des Trennbankensystems in den Vereinigten Staaten. Seit dem Jahre 1933 legte der Glass-Steagall-Act fest, dass das Kredit- und Einlagengeschäft fortan von den Universalbanken (Commercial Banks) und das risikoreichere Wertpapiergeschäft ausschließlich von den Investment Banken vorgenommen werden soll. ³⁴ Die Funktionstrennung hatte zum Ziel, Spekulationen zu verringern, vor Interessenskonflikten zu schützen und die Bankenstabilität zu fördern. Die begrenzten Aktivitätsmöglichkeiten der Investment Banken brachten diese dazu, ihre Geschäfte durch neue und komplexere Finanzierungsinstrumente auszuweiten. Damit wurde der Grundstein zur heutigen Ausprägung der komplexen Produkte des IBs gelegt. Jahre später waren Tendenzen hin zu einem Universalbankensystem erkennbar. Die Commercial Banks drangen immer mehr darauf, ihr Geschäft auf den Bereich des IBs auszudehnen, was dazu führte, dass 1999 das Trennbankensystem aufgelöst wurde. Unabhängige Investment Banken blieben aber dennoch an der Wall Street bestehen. 35

In Kontinentaleuropa dominierte von Anfang an das Universalbankensystem. Die sog. Bank-Holding-Gesellschaften bieten Kredit- und Einlagengeschäfte sowie Kapitalmarkttransaktionen unter einem Dach an. Anfangs spielte das IB nur eine untergeordnete Rolle in Kontinentaleuropa. Aufgrund der Profitabilität der

³² Vgl. Bach (2005), S. 269.

³³ Vgl. Barrow/Mosley (2005), S. 80.

³⁴ Vgl. Achleitner (2000), S. 7.

³⁵ Vgl. Hockmann/Thießen (2002), S. 38.

- 11 - Geschäfteerlangte es in den 90er Jahren seine bedeutende Stellung im Finanzdienstleistungsbereich. 36

Hockmann und Thießen definieren IB als „die Gesamtheit aller Leistungen, die der Übertragung monetärer Dispositionsmöglichkeiten ³⁷ dienen, soweit diese mittels Wertpapiertransaktionen erbracht werden.“ ³⁸ Darunter fallen Bankgeschäfte, wie Emissionen oder Handel mit Wertpapieren oder wertpapierähnlichen Finanzinnovationen. Im IB werden nach Achleitner die folgenden Finanzdienstleistungen zusammengefasst: 39

N Beratung bei dem Kauf und Verkauf von Unternehmen (Mergers & Acquisition)

N Beratung bei der Durchführung von Finanzierungen (Corporate Finance) N Beratungen über Spezialfinanzierungen (Structured Finance) N Emission, Handel und Analyse von Aktien (Capital Markets) N Beratung bei der Anlage und Disposition der Wertpapiere und Wertpapierkäufe sowie -verkäufe (Sales & Trading) N Investitionen in einzelne Unternehmen aus eigenen Mitteln (Principal Investment)

Die Kunden der Investment Banken sind ausschließlich öffentliche Institutionen und Firmenkunden, wobei die Investment Banken als Vermittler zwischen Kreditnehmern/Emittenten und Investoren handeln. Im Commercial Banking werden Einlagen entgegengenommen, Kredite vergeben und das Vermögen der Kunden verwaltet. Commercial Banks agieren dabei als Entscheidungsträger, die Konditionen festlegen und Kredite vergeben. Sie sind bereit, langfristige Risiken einzugehen und diese anhand von internalisierten Portfolios zu diversifizieren. Im IB werden dagegen hauptsächlich Beratungen und Tradings durchgeführt und mit Wertpapieren gehandelt, die am Kapitalmarkt veräußert werden können. 40

³⁶ Vgl. Achleitner (2000), S. 6.

³⁷ Monetäre Dispositionsmöglichkeiten sind Wirtschaftsgüter, mit denen ein Anspruch auf Bargeld oder Sichtguthaben geltend gemacht werden kann. Sie können über ein Geschenk oder Darlehen und Eigenkapital übertragen werden. (Vgl. Hockmann/ Thießen 2002, S. 3-6).

³⁸ Hockmann/Thießen (2002), S. 3.

³⁹ Vgl. Achleitner (2000), S. 18.

⁴⁰ Vgl. Nega-Ledermann (2007), S. 1.

- 12 - 3.2Anforderungsprofil des Investment Bankers

Das Dienstleistungsspektrum im IB erfordert eine hohe Expertise in den Bereichen der Produkte, die angeboten werden, den Branchen der Unternehmen der Kunden und den verschiedenen Ländern, in denen die Bank agiert sowie Fähigkeiten zur Analyse und Bewertung von Unternehmen. ⁴¹ Das hohe geforderte Know How führt dazu, dass die Personalrekrutierung im IB sich auf die Zielgruppe der High Potentials konzentriert. Im Vergleich zu den übrigen Hochschulabsolventen zeichnen sich diese allgemein durch eine sehr gute Abschlussnote, kurze Studienzeit, Auslandsaufenthalte, absolvierte Praktika, sowie sehr gute Fremdsprachenkenntnisse aus. ⁴² Für den langfristigen Erfolg eines Investment Bankers z.B. im Bereich Mergers and Acquisition ist es von Notwendigkeit, dass er die Fähigkeit besitzt, den realistischen Wert einer Firma abschätzen zu können. Er untersucht dabei die Zielerreichung, die Einnahmen, den Marktwert sowie das Vorhandensein eventueller Unternehmenskäufer oder Unternehmen, die aufgekauft werden können. Die Arbeitsphilosophie der Investment Banker wird sprichwörtlich in drei Sätzen zitiert: „Alles ist im Leben verhandelbar. Einer gewinnt. Einer verliert.“ ⁴³ Skrupellosigkeit wird häufig mit der Mentalität von Investment Bankern verbunden. Besonders in dem Bereich Mergers and Acquisition kommt es häufig dazu, dass die Banker ihren Kunden Unternehmenszu- oder -verkäufe empfehlen und damit gegebenenfalls einen Großteil an Arbeitsplätzen indirekt vernichten. ⁴⁴ Investment Banker sollten auch besonders belastbar sein. Eine hundert Stunden Woche ist in dieser Branche durchaus üblich. ⁴⁵ Ein Investment Banker sollte zu jedem Zeitpunkt, ob am Wochenende oder auch in der Nacht für den jeweiligen Kunden erreichbar sein. Der Kunde eines Investment Bankers wird zu einem Teil seines Lebens. Eine Balance zwischen Familie, Freunde, Beruf und Karriere zu schaffen, ist nur schwer möglich. ⁴⁶ Den Ausgleich für den hohen Leistungsdruck und die langen Arbeitszeiten schaffen ein überdurchschnittliches Gehalt und steile

⁴¹ Vgl. Pawelka (2003), S. 26.

⁴² Vgl. Teufer (1999), S. 196.

⁴³ Schwarze (2003), S. 125.

⁴⁴ Vgl. Dunne, J. (2002), S. 35f.

⁴⁵ Aus den geführten Interviews in Erfahrung gebracht.

⁴⁶ Vgl. Byrne (2002), S. 21

- 13 - Karrierechancen. ⁴⁷ Daserwartete Einstiegsgehalt des Durchschnittsabsolventen aus den unterschiedlichsten Bereichen beträgt knapp 37.000 Euro. ⁴⁸ Im IB dagegen ist mit einem fast doppelt so hohen Gehalt zu rechnen, wobei die leistungsabhängige Zusatzzahlung noch nicht eingerechnet wurde. ⁴⁹ Das Gesamteinkommen (Gehalt + Bonus) der höheren Angestellten im IB fiel in den letzten Jahren häufig höher aus als das Gesamteinkommen der Vorstandsmitglieder der Bank. Mehr als 10 Investment Banker verdienten im Jahre 2007 weit mehr als Josef Ackermann, der Vorstand der Deutschen Bank AG. ⁵⁰ Ein Grund für die immensen Bonuszahlungen sind die hohen Gewinne, die die Banken mit den Geschäften innerhalb des IBs erzielt haben. Josef Ackermann rechtfertigt die Millionenbezüge der Manager im Investment Banking mit der hohen Verantwortung und den generellen internationalen Maßstäben. Eine Verringerung der Gehälter könnte somit eine Abwanderung der Spitzenkandidaten nach sich ziehen. 51

Alle Investment Banker müssen mit internen Informationen sehr diskret umgehen können. Ein Investment Banker zeichnet sich dennoch weniger durch Tugenden und Loyalität zum Unternehmen aus, als vielmehr durch seine dynamische Arbeitsweise und seine elitäre Ausbildung. Ein Grund dafür ist, dass im IB das Beziehungsmanagement zu Kunden eine wesentlich geringere Rolle spielt als die zu realisierenden Gewinne, während im Traditionsgeschäft von Banken sehr großen Wert auf eine langfristige, vertrauensvolle Beziehung zum Kunden gelegt wird. 52

Eine Beschäftigung im IB beinhaltet herausfordernde und spannende Aufgaben, die Chance auf Auslandsaufenthalte, gezielte Förderung der Karriere, gute Karrierechancen, womit sie insbesondere den Anforderungen der High Potentials entspricht. Zur Sicherstellung, dass der zukünftige Mitarbeiter den Qualifikations-anforderungen gerecht wird, wird dem Bewerber der Einstieg in diesen Bereich erheblich erschwert. Voraussetzung ist ein Hochschulstudium mit Spitzen-

⁴⁷ Vgl.Eberts/Gisler/Olson (2004), S. 108f.

⁴⁸ Vgl. http://www.ey.com/Global/assets.nsf/Germany/Studie_Studenten_2008/$file/ Studie_Studenten_2008.pdf, Stand: 03.01.2009, S. 14.

⁴⁹ Vgl. http://www.wiwo.de/karriere/die-zehn-bestbezahlten-berufe-247809/3/, Stand: 03.01.2009.

⁵⁰ Vgl. http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/;art271,25010300, Stand: 08.12.2008.

⁵¹ Vgl. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0.2828.396024.00.html, Stand: 08.12.2008.

⁵² Vgl. Schuster/Widmer (2004), S. 74f.