Inhaltsverzeichnis

Deckblatt   

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung  2

2.1  Definition eines Anreizsystems  2

2.2  Leistungs- und Erfolgsorientierte Vergütung als Subsytem eines  

Anreizsystems   3

2.3  Zusammenhang zwischen Anreizen und Leistungsverhalten  4

2.4  Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen  4

3  Chancen und Risiken durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme  

im  Finanzvertrieb  5

3.1  Zielvereinbarungen  5

3.1.1  Erreichbarkeit und Herausforderung  7

3.1.2  Teamziele versus Individualziele  7

3.1.3  Zieldynamik  8

3.1.4  Vernachlässigung von Routineaufgaben  8

3.2  Erfolgsorientierte Entlohnung als Führungsinstrument  9

3.2.1  Intensivierung des Führungsdialoges und Reduktion  

des  Führungsaufwandes  9

3.2.2  Strategisches Führungsinstrument und Identifikation  10

3.3  Motivationswirkung  12

3.3.1  Motivation und Arbeitsmotivation  12

3.3.2  Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit  13

3.4  Personalwirtschaftliche Betrachtung  14

3.4.1  Rekrutierung von Mitarbeitern  14

3.4.2  Personalkosten  14

3.5  Entwicklung der Kundenzufriedenheit  15

3.6  Akzeptanz, Leistungsgerechtigkeit und Transparenz  15

I

4  Nachhaltigkeit für die Bank  16

5  Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen  17

Anhang   VI

Literaturverzeichnis   XIII

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Systematisierung von Anreizinstrumenten  

Abbildung  2: Einordnung der Vergütung in ein erfolgreiches Anreizsystem.  

Abbildung  3: Zusammenhang von Anstrengung, Leistung und Erfolg  

Abbildung  4: Ziele und Funktionen von Anreizsystemen  

Abbildung  5: Zielhierarchie  

Abbildung  6: Der Motvationsprozess  

Abbildung  7: Bedürfnispyramide von Maslow  

Abbildung  8: The two wheels of motivation  

Abbildung  9: Tarifvertrag zur leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung  

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. Bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt z.B. zum Beispiel evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende gem. gemäß ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber LEV leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung max. maximal mind. mindestens o.g. oben genannt sog. sogenannten s.o. siehe oben u.a. unter anderem vgl. vergleiche

IV

1 Einleitung

Die Wettbewerbsintensität am deutschen Bankenmarkt ist in den letzten Jahren ständig gestiegen. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, sind Kreditinstitute gezwungen, ihre Produktivität zu steigern, was insbesondere auch auf den Vertriebsbereich zutrifft. ¹ Der unbestritten führende Vertriebsweg für Finanzprodukte ist die Bankfiliale. Dabei ist der Mensch, in Gestalt des Kundenbetreuers, die entscheidende Komponente über Erfolg oder Misserfolg für das Unternehmen. Neben der Produkt- und der Beratungsqualität sowie der sozialen Kompetenz sind auch die Verkaufsambitionen ausschlaggebend, fehlen diese bleiben die Vertriebspotentiale ungenutzt. ² „In der Regel wird in jedem zweiten Fall deutlich: Die Bankmitarbeiter beraten exzellent, haben aber keine Abschlussorientierung selbst dann nicht, wenn alle Kundensignale auf Grün stehen.“ ³ Außerdem fand die Unternehmensberatung „Booz Allen Hamilton“ heraus, dass 80 Prozent der Bankkunden ihre Finanzdienstleistungen in der Bankfiliale abschließen und persönlich beraten werden wollen. Jedoch sind über 70 Prozent der Verbraucher mit der Leistung ihrer Filiale unzufrieden, was hauptsächlich auf die fehlende aktive Ansprache ihres Beraters zurückzuführen ist. Für Kundenbetreuer gibt es nur geringe Anreize, Finanzprodukte aktiv zu vertreiben, da diese unabhängig von Verkaufserfolgen beziehungsweise -misserfolgen vergütet werden. Abhilfe könnte eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung (LEV) schaffen, um auf diese Weise den betreffenden stärker an seinem persönlichen Erfolg oder Misserfolg teilhaben zu lassen. ⁴ So wurde im Dezember 2002 in den Tarifverhandlungen des privaten Bankgewerbes die Möglichkeit geschaffen, die Gehälter tariflich bezahlter Beschäftigter mit 4 % variabel zu gestalten. Dies ermöglicht erstmals die Gehälter der tariflich bezahlten Mitarbeiter an ihre individuelle Leistung und den Ertrag ihres Arbeitgebers zu koppeln. Die erfolgsorientierte Vergütung stellt ein System dar, welches den Mitarbeitern und dem Kreditinstitut viele Chancen bietet, vorausgesetzt es wird richtig umgesetzt. 5

Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Leser über das Thema erfolgsorientierte Vergütung zu informieren, ihm die möglichen Chancen aber auch die Grenzen eines solchen Systems aufzuzeigen und welchen Beitrag eine LEV für den langfristigen Erfolg einer Bank leisten kann.

¹ Vgl. Kruse (2002), S. 15.

² Vgl. Weinkauf (2005), S. 16.

³ Keller, Vomhoff (2006), S. 29.

⁴ Vgl. Weinkauf (2005), S. 16 f.

⁵ Vgl. Böhmer (2003a), S. 59; Domschke (2003), S. 42.

1

Im nachfolgenden Kapitel 2 wird in Form eines Überblickes die LEV als Subsystem eines Anreizsystems, die wesentlichen Ziele sowie der Zusammenhang zwischen Anreiz und Leistungsverhalten erläutert. Im Kapitel 3 werden sowohl mögliche Chancen als auch Risiken leistungsorientierter Vergütungsmodelle im Finanzvertrieb thematisiert. Bei der Implementierung und dem Betreiben eines solchen Systems ergeben sich sowohl Chancen aber auch Risiken für das Unternehmen und für die Mitarbeiter. Eine Trennung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive findet nicht statt, da oftmals die Schwerpunkte beide Seiten ansprechen und gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. Chancen und Risiken werden hinsichtlich Zielvereinbarung, Führung, Motivation, Personal,

Kundenzufriedenheit und Akzeptanz thematisiert. Das vierte Kapitel untersucht, wie Nachhaltigkeit ein solches System tatsächlich für die Bank ist. Das Kapitel 5 stellt den textlichen Abschluss, eine Vermittlung der Kernaussagen und Erkenntnisse sowie eine Zusammenfassung dar. Das Literaturverzeichnis und der Anhang befinden sich jeweils am Ende der Arbeit.

2 Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung

Anreizsysteme stellen ein Instrument zur Vertriebssteuerung dar. Idealerweise sollten sie das Verhalten der Mitarbeiter im Vertriebsbereich mit den Zielen des Gesamtunternehmens harmonisieren und die Intensität dieses Verhaltens zielgerichtet erhöhen. Nachfolgend wird in Form eines Überblickes auf die Definition von Anreizsystemen, der LEV als Komponente eines Anreizsystems, sowie dem Zusammenhang zwischen Anreizen, Leistungsverhalten und den Zielen eingegangen. 6

2.1 Definition eines Anreizsystems

„Ein betriebliches Anreizsystem umfasst alle bewusst geschaffenen Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen der Mitarbeiter fördern und gleichzeitig das Auftreten anderen Verhaltens verringert. Dabei wird die Förderung von Verhalten über das Setzen von positiven Anreizen (z.B. Belohnungen) und die Reduzierung von Handlungen durch negative Anreize (z.B. Sanktionen, Bestrafung) herbeigeführt. Das Anreizsystem als solches ist immer aus dem unternehmensinternen Zielsystem abzuleiten und sollte ausschließlich Handlungen zu seiner Erreichung hervorrufen.“ 7

⁶ Vgl. Wimmer (2004), S. 255; Rinker (1997), S. V.

⁷ Immberger (2003), S. 123.

2

„Funktionsvoraussetzung ist, dass die Motivationsstrukturen der Beschäftigten angesprochen werden. Als Mittel der gezielten Beeinflussung der Motivations- und Verhaltensstruktur der Mitarbeiter sind Anreizsysteme elementare Bestandteile eines jeden Führungssystems." 8

2.2 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung als Komponente eines Anreizsystems

Bankbetriebliche Anreize werden hinsichtlich des Anreizobjektes nach monetären und nicht monetären Anreizen unterschieden (vgl. Abb. 1). Nicht monetäre Anreize können beispielsweise Lob, Anerkennung, Karrierechancen, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Statussymbole, Arbeitsplatzbedingungen sein. Zu den monetären Anreizen zählen unter anderem das Grundgehalt, freiwillig zugesagte Sozialleistungen und sonstige variable Zahlungen wie beispielsweise Boni und Tantieme, die nicht vom individuellen Erfolgsbeitrag abhängig sind. Zweifelsfrei haben finanzielle Anreize auf Grund ihrer positiven Motivationswirkung und ihrer Quantifizierbarkeit den größten und wichtigsten Stellenwert in einem solchen System. 9

Eine wesentliche Komponente beziehungsweise ein Subsystem betrieblicher Anreizsysteme stellt die LEV dar (vgl. Abb. 2). „Die Leistungs- und Ergebnisorientierung im Gehaltsmanagement bedeutet die Honorierung von Aktivitäten und Verhaltensweisen, die zu Resultaten geführt haben, üblicherweise gemessen und bewertet an der Erreichung vereinbarter Ziele.“ ¹⁰ Sie stellt für Bankbeschäftigte einen attraktiven Weg dar, um durch eigene Leistung das Gehalt positiv zu beeinflussen. ¹¹ Die Vergütung eines Mitarbeiters setzt sich dabei aus dem fixen Basisgehalt und einem leistungsabhängigen variablen Anteil zusammen. Wobei der variable Gehaltsbestandteil besonders gut geeignet ist das Leistungsniveau der Anreizempfänger positiv zu beeinflussen, vor allem wenn die Entlohnung sich ausschließlich an der Leistung orientiert. ¹² Vertriebsmitarbeiter erhalten meist keine leistungs-, sondern eine erfolgsorientierte Vergütung, da nicht das Leistungsbemühen sondern das tatsächlich erreichte Ergebnis belohnt werden soll (vgl. Abb. 3). 13

⁸ Gabler (2000), Band A-Be, S. 137.

⁹ Vgl. Wimmer (2004), S. 259; Immberger (2003), S. 134 f. ; Schierenbeck (1996) S. 25 f.

¹⁰ Schindler/Brunn (2004), S. 112.

¹¹ Vgl. Böhmer (2003a), S. 52.

¹² Vgl. Schierenbeck (1996), S. 32 f.

¹³ Vgl. Cisek (2001), S. 49.

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