4.1.1 Management by Exception (Führung nach Ausnahmeprinzip) ...................................................18

4.1.2 Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation).............................................19

4.1.3 Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung)....................................................19

4.2 Führungserfolg / Führungseffizienz.............................................................................. 20

5 Zusammenfassung / Fazit und Ausblick ..................................................................... 21

6 Literaturverzeichnis .................................................................................................... 24

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. = Auflage Bd. = Band bspw. = beispielsweise bzw. = beziehungsweise etc. = et cetera f./ff. = folgende/fortfolgende ggf. = gegebenenfalls Hrsg. = Herausgeber Kap. = Kapitel S. = Seite sog. = sogenannt(e) u.a.m. = und andere mehr v.a. = vor allem Vgl. = Vergleich z.B. = zum Beispiel

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1 Einleitung

In der folgenden Hausarbeit beschäftige ich mich mit den grundlegenden theoretischen

Ansätzen der Möglichkeit, die Führung von Mitarbeitern ¹ durch Persönlichkeit, Macht und Autorität so effizient wie möglich zu gestalten, sowie mit deren Umsetzbarkeit in der alltäglichen betrieblichen Praxis.

Im ersten Teil meiner Arbeit will ich zunächst die unterschiedlichen Führungsstile erläutern und abgrenzen, sowie deren Wirkung auf die Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeiter überprüfen. Anschließend folgt eine beispielhafte Kausalkette über das Führungsverhalten und die Führungseffizienz in zwei grundlegend verschiedenen wirtschaftlichen Situationen.

Im zweiten Teil, wo es um die Eigenschaften und Instrumente einer Führungskraft geht, widme ich mich zunächst der sogenannten „Verhaltenssteuerung“, es folgt eine begriffliche Abgrenzung der Bereiche „Persönlichkeit“, „Macht“ und „Autorität“ mit jeweils anschließenden Beispielen aus der betrieblichen Praxis. Abschließend werde ich in diesem dritten Kapitel auf die Bedeutung der sogenannten „Schlüsselqualifikationen“ näher eingehen. Im folgenden vierten Kapitel möchte ich die Frage erörtern, was denn ü berhaupt eine erfolgreiche bzw. effiziente Führung von Mitarbeitern auszeichnet. Anschließend werde ich einen Überblick geben über die in jüngerer Vergangenheit oftmals beschriebenen sogenannten „Führungsprinzipien- oder -modelle“, Management by Exception, Management by Delegation und Management by Objectives, welche sowohl in der Literatur, als auch in der praktischen Anwendung eine immer wichtigere Rolle einnehmen.

Im letzten Abschnitt werde ich dann die erzielten Ergebnisse abschließend zusammenfassen und versuchen, einen Ausblick in die Zukunft zu geben.

¹ Die Bezeichnung „Mitarbeiter“ ist hier und im folgenden als geschlechtsneutral im Sinne von MitarbeiterInnen

zu betrachten. Gleiches gilt für die Bezeichnungen „Vorgesetzter“, „Führungskraft“ etc.

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2 Führung im Unternehmen

„Es gilt in Organisationen, die arbeitsteilig tätigen Personen oder sozialen Einheiten auf das Zielsystem der Gesamtorganisation hin auszurichten. Dabei lassen sich bei grober Klassifikation zwei verschiedene Aspekte voneinander abheben: die Unternehmensführung und die Mitarbeiterführung, d.h. die Führung von Menschen durch Menschen“ (ROSENSTIEL 1999, 412). Zentral ist dabei für die Führungsforschung und -praxis die sogenannte personale Führung, die eine direkte Einflußnahme bestimmter Personen, Vorgesetzter, auf andere - in der Regel untergebene - Personen bezeichnet. Führung kann anhand dreier Aspekte definiert werden:

• Führung ist ein Gruppenphänomen,

• Führung ist intentionale soziale Einflußnahme,

• Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen (Vgl.

ROSENSTIEL 1999, 413)

Das Führungsverhalten von Vorgesetzten gliedert sich in drei Aspekte, anhand derer ein angewandter Führungsstil zu erkennen ist:

• Zuwendung (consideration)

• Stimulation (initiating structure) und

• Partizipation.

Unter „Zuwendung“ ist der Bereich des praktizierten Führungsstiles zu verstehen, in dem der Vorgesetzte sich um das Wohlergehen und die Probleme seiner ihm unterstellten Mitarbeiter kümmert. Mit „Stimulation“ wird der Teil des „Gesamtkonstruktes Führung“ bezeichnet, welcher die Aufgabenerfüllung, die Zielorientierung des Unternehmens, zum Inhalt hat. Der Bereich „Partizipation“ schließlich beschreibt, inwieweit ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter an seinen Aufgaben teilhaben läßt, bzw. diese Aufgaben an seine Mitarbeiter zur Erledigung abgibt. Dies bedeutet unter Umständen für den Vorgesetzten einen Verlust seiner „Macht“ (Vgl. Kap. 3.3.), setzt also v.a. eine entsprechende Souveränität und Reife des Vorgesetzten voraus, sowie natürlich das Vertrauen in die entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter.

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Das Tätigwerden des Vorgesetzten mit den ihm unterstellten Mitarbeitern als Gruppe bildet sozialpsychologisch betrachtet eine zielorientierte Gruppe, deren beider in Einklang zu bringende Ziele der Zusammenhalt der Gruppe einerseits und die Zielerreichung, vor allem auch im Hinblick auf die übergeordneten strategischen Ziele der Unternehmensleitung, andererseits sind. Bei einem Überwiegen der „Zuwendung“ im praktizierten Führungsstil kümmert sich der Vorgesetzte in erster Linie um das erstgenannte Ziel, bei einem Überwiegen der „Stimulation“ um letztgenanntes.

2.1 Führungsstil

Unter einem Führungsstil ist die Art und Weise zu verstehen, in der ein Vorgesetzter mit einzelnen seiner ihm unterstellen Mitarbeiter oder mit Gruppen derer umgeht. Der im Unternehmen vorherrschende Führungsstil leitet sich zumeist aus der Philosophie der Unternehmensführung ab. Welche konkrete Form der Führungsstil annimmt, wird durch die Orientierung der Führungshandlungen bestimmt. Es wird unterschieden zwischen Aufgabenorientierung und Personenorientierung, wobei sich die Aufgabenorientierung auf die sachbezogenen, die Personenorientierung auf die personenbezogenen F ührungsfunktionen bezieht. (Vgl. auch vorhergehender Abschnitt, „Stimulation“ und „Zuwendung“). Allgemein lassen sich Führungsstile danach unterscheiden, ob sie sich primär durch eine Orientierung auf die Aufgabe bzw. auf die Leistung, oder auf die Mitarbeiter selbst auszeichnen.

2.2 Traditionelle idealtypische Führungsstile

a) patriarchalischer Führungsstil

Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch den absoluten Herrschaftsanspruch des Patriarchen. Die Mitarbeiter werden an der Führung nicht beteiligt. Die Organisationsform ist einfach gehalten und wird oft in kleinen Gruppen praktiziert. Das Leitbild „Vater - Kinder“ begründet einen Treueanspruch des Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern, sowie einen Versorgungsanspruch der Mitarbeiter gegenüber dem Vorgesetzten (Vgl. WÖHE 1990, 131). Der Vorgesetzte genießt Vorrang gegenüber den Bedürfnissen seiner Untergebenen. b) charismatischer Führungsstil

Dieser ähnelt dem patriarchalischen Führungsstil. Der Herrschaftsanspruch leitet sich hier jedoch aus dem Charisma (siehe auch Kap. 3.2. Persönlichkeit) des Vorgesetzten ab, welches

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die Mitarbeiter als Begründung des Herrschaftsanspruches auch akzeptieren. Der Vorgesetzte ist in der Lage, seine Mitarbeiter mit Verheißung einmaliger, überraschender Erfolge für jede Aufgabe zu begeistern (Vgl. BISANI 1977, 79).

c) autokratischer Führungsstil

Hier steht nicht mehr die Person der Führungskraft im Vordergrund, denn der Autokrat bedient sich der vorhandenen Organisation als Institution. Um Entscheidungen durchzusetzen, bedient sich der Autokrat eines umfangreichen Führungsapparates. Sein Führungsstil ist gekennzeichnet durch „geordnete Disziplin“, welche Hierarchiestufungen und eindeutige Kompetenzabgrenzungen zuläßt (Vgl. BESTMANN 1992, 151).

d) bürokratischer Führungsstil

Grundlage ist hier ebenfalls die Autokratie. Die Willkür des Autokraten wird aber ersetzt durch das Prinzip der Legalität. An die Stelle der Willkür treten bürokratische Instanzen und das Reglement, die Führung erfolgt durch schriftliche Anweisungen und Vorschriften. Ziel dieses Führungsstils ist die Führung „ohne Ansehen der Person“, also die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter. Dieser Ansatz endet jedoch zumeist in übertrieben praktiziertem Formalismus und in Überorganisation, so daß das Perfektionsstreben schnell z u einem eklatanten Mangel dieses Führungsstils wurde (Vgl. BESTMANN 1992, 151).

2.2.1 Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Diese beiden Führungsstile sind in ihrer ursprünglichen Form kaum anzutreffen, sie stellen vielmehr Idealtypen dar. In ihnen existieren vielfältige Möglichkeiten der Interpretation von Führung.

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich aus durch eine hohe Aufgabenorientierung und eine niedrige Personenorientierung. Die Mitarbeiter werden nicht an Führungsentscheidungen beteiligt, von ihnen wird aber unbedingter Gehorsam verlangt. Der Vorgesetzte erhebt hierbei einen absoluten Herrschaftsanspruch. Eine Delegation von Aufgaben findet nicht statt. Alle Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben obliegen dem Vorgesetzten. Die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenen beschränkt sich auf den Austausch von zur Durchführung der Arbeitsaufgabe notwendigen Informationen, und sie ist streng an den Dienstweg gebunden (Vgl. BISANI, 1977, 80).

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