II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  2

2  Theoretischer Hintergrund.  4

2.1  Internationale Wachstumsstrategien.  4

2.1.1  Internes versus externes Wachstum.  6

2.1.1.1  Internes Wachstum (organisches Wachstum)  7

2.1.1.2  Externes Wachstum (integrierendes Wachstum)  7

2.1.1.3  Kooperatives Wachstum.  9

2.2  Darstellung des Konzepts von Bartlett/Ghoshal.  11

3  Empirischer Teil  16

3.1  Kontext der weltweiten Automobilindustrie in den 1990er Jahren  16

3.1.1  Weltweite Überkapazitäten in der Automobilindustrie  19

3.1.2  Die Situation der europäischen Automobilhersteller in den 1990er Jahren  20

3.2  Methodik: Qualitative Analyse von Datenquellen  22

3.3  Ergebnisse der Studie  25

3.3.1  Volkswagen AG  25

3.3.1.1  Phase I: Die distributionsorientierte multinationale Konzern-Phase.  27

3.3.1.2  Phase II: Die produktionsorientierte multinationale Konzern-Phase  28

3.3.1.3  Phase III: Auf dem Weg zu einem transnationalen Konzern  30

3.3.1.3.1  Schlüssel zur Transnationalisierung: Die Plattformstrategie  34

3.3.1.3.2  Die Sonderstellung der chinesischen Produktionsstätten  35

3.3.2  Renault S.A.  36

3.3.2.1  Die Internationalisierungsgeschichte Renaults bis 1999  36

3.3.2.1.1  American Motors Corporation (AM)C  36

3.3.2.1.2  Volvo  37

3.3.2.2  Entstehung der strategischen Allianz zwischen Renault und Nissan  38

3.3.2.2.1  Situation bei Renault (Motive zur Partnerschaft)  38

3.3.2.2.2  Situation bei Nissan (Motive zur Partnerschaft)  39

III

3.3.2.2.3  Die Chronologie der Partnerschaft zwischen Renault und Nissan  40

3.3.2.2.4  Ergebnisse der Partnerschaft  47

3.3.3  Die Internationalisierungsgeschichte der Daimler AG.  52

3.3.3.1  Phase I: Die Produktoffensive  53

3.3.3.2  Phase II: Die Suche nach neuen Produktionsmodellen  54

3.3.3.3  Phase III: Die Globalisierungsoffensive.  55

3.3.3.4  Der Wandel zum transnationalen Konzern.  57

3.3.3.4.1  Beweggründe zur Fusion von Daimler-Benz und Chrysler 1998.  59

3.3.3.4.2  Chronologie des Zusammenschlusses bis zur Trennung des deutsch-  

amerikanischen  Konzerns.  62

3.3.3.4.3  Ergebnisse.  66

4  Gestaltungsempfehlungen für die Praxis.  67

4.1  Die Mergers Acquisitions-Theorie  68

4.2  Ursachen für das Scheitern von DaimlerChrysler  69

4.2.1  Interkulturelle Probleme und das Thema „the Merger of Equals“  70

4.2.2  Fehler im Management.  71

4.3  Implikationen für strategische Allianzen am Beispiel Renault-Nissan  73

4.4  Implikationen am Beispiel des Volkswagen Konzerns  74

5  Fazit und Ausblick.  75

Anhang IV   

Literaturverzeichnis   V

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Koordinierte Föderation - das internationale Organisationsmodell nach Bartlett  

und  Ghoshal.  

Abbildung  2: Dezentralisierte Föderation - das multinationale Organisationsmodell nach  

Bartlett  und Ghoshal.  

Abbildung  3: Die zentralisierte Knotenpunktstruktur - die globale Unternehmung nach  

Bartlett  und Ghoshal.  

Abbildung  4: Das integrierte Netzwerk-Modell - die transnationale Unternehmung nach  

Bartlett  und Ghoshal.  

Abbildung  5: Verteilung der Produktion weltweit und innerhalb der Triade.  

Abbildung  6: Die Absatzverteilung der Automobilindustrie weltweit und innerhalb der Triade  

Abbildung  7: Weltweite Überkapazitäten in der Automobilindustrie.  

Abbildung  8: Ablaufmodell strukturierender qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring.  

Abbildung  9: Umsatzverteilung Renaults im Jahre 1997.  

Abbildung  10: Die finanzielle und rechtliche Struktur der Renault Nissan b.v.  

Abbildung  11: Übersicht über das „Alliance Board“ in der Renault-Nissan b.v.  

Abbildung  12: Marktkapitalisierung der weltweiten Automobilhersteller im Jahre 1999.  

Abbildung  13: Marktkapitalisierung der weltweiten Automobilhersteller im Jahre 2006.  

Abbildung  14: Phasen der Mergers Acquisitions-Theorie  

Abbildung  15: Alliance Life Cycle Tools  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff  5

Tabelle 2:  Beispiele für Kooperationsstrategien  9

Tabelle 3:  Die drei Internationalisierungsphasen des Volkswagen Konzerns  26

Tabelle 4:  Neueröffnete bzw. neu gestaltete ausländische Produktionsstätten des VW-  

Konzerns  in den 1990er Jahren  33

Tabelle 5:  Ergebnisse der Geschäftsjahre 1994-1999 bei Nissan.  39

Tabelle 6:  Gelungener „turnaround“ bei Nissan.  47

Tabelle 7:  Produktpalette DaimlerChrysler 1999.  54

Tabelle 8:  Ausländische Montage- und Produktionsstandorte Mercedes-Benz-Pkw  56

Tabelle 9:  Auslandsgeschäft Daimler-Benz Konzern 1995-1997  59

Tabelle 10:  Chronologische Darstellung der wichtigsten Ereignisse während der  

DaimlerChrysler  Fusion  65

VI

Abkürzungsverzeichnis

a.s. Akciová společnost (tschechisch: Aktiengesellschaft) AB Aktiebolag (schwedisch: Aktiengesellschaft) Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft AMC American Motors Corporation Aufl. Auflage b.v. besloten vennootschap (niederländisch Gesellschaft mit beschränkter Haftung) BMW Bayrische Motorenwerke bzw. beziehungsweise ca. circa CCT Cross Company Team CEO Chief Executive Officer CFT Cross Functional Team CKD Completely Knocked Down Co. Compagnie COO Chief Operating Officer DAX Deutscher Aktienindex DBAG Daimler Benz AG Ed. Edition EH Einheiten et al. et alia (lat. und andere) etc. et cetera (lat. und so weiter) evtl. eventuell F&E Forschung und Entwicklung f. folgende FAW First Automotive Works ff. fortfolgende FTD Financial Times Deutschland gem. gemäß

VII

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HR Human Resources Hrsg. Herausgeber JV Joint Venture Kfz Kraftfahrzeuge Lkw Lastkraftwagen Ltd. Limited M&A Mergers & Acquisitions MA Mitarbeiter MBSA Mercedes-Benz of South Africa Mio. Millionen MIT Massachusetts Institute of Technology Mrd. Milliarden

NAFTA North American Free Trade Agreement NRP Nissan Revival Plan PA Personnel Administration Pkw Personenkraftwagen S. Seite S.A. Societé Anonyme (franz. Aktiengesellschaft) S.p.A. Societa` per Azioni (ital. Aktiengesellschaft) SG&A Selling, General & Administrative Tab. Tabelle u.a. unter anderem

UCDD United Car and Diesel Distributers US United States USA United States of America VDI Verein Deutscher Ingenieure Vgl. Vergleiche VR Volksrepublik VW Volkswagen wg. wegen z.B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

„If any industrial sector can represent the features of globalization it is the automotive industry“. 1

1.1 Problemstellung

Die europäische Automobilindustrie ist überraschend gut in das neue Jahrtausend gestartet, kämpften doch in den 1980er Jahren vor allem französische und italienische Hersteller um ihr Überleben, so befanden sich in den 1990er Jahren besonders deutsche Unternehmen in Schwierigkeiten. ² Ein Grund für die Probleme der europäischen Automobilhersteller in den 1990er Jahren war die bis dato sehr starke Ausrichtung am Heimatmarkt ³ , außerdem machte den deutschen Herstellern vor allem das sinkende Wirtschaftswachstum im Inland insbesondere nach der Wiedervereinigung zu schaffen. 4

In einer fünfjährigen Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) über die Zukunft der Automobilindustrie aus dem Jahre 1990 wurden der europäischen Automobilindustrie große Produktivitäts- und Wettbewerbslücken nachgewiesen. ⁵ Durch eigene interne Benchmarking-Untersuchungen wurden diese Produktivitäts- und die dadurch entstandenen Wettbewerbslücken bestätigt. Während in den 1980er Jahren die japanische Transnationalisierung aufgrund der enormen Wettbewerbsfähigkeit ihres Produktionsmodells, der so genannten „lean production“ stattfand, wurden die europäischen Automobilhersteller in den 1990er Jahren u.a. durch die genannten Produktivitätsrückstände geradezu zu einem Wandel in ihren bisherigen Internationalisierungsstrategien gezwungen. ⁶ Auf die weiteren Gründe, die eine Transnationalisierung der europäischen Automobilhersteller in den 1990er Jahren erforderte und wie diese im einzelnen auf diese neuen Herausforderungen reagierten, wird insbesondere im empirischen Teil dieser Arbeit näher eingegangen.

¹ Vgl. World Trade Agenda, 2000.

² Vgl. Jürgens, 2003, S. 1.

³ Vgl. Bélis-Bergouignan et al., 2000, S. 50.

⁴ Vgl. Köhler, 2003, S. 75.

⁵ Vgl. Womack et al., 1990, S. 121 ff.

⁶ Vgl. Pries, 1999c, S. 28 ff.

2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, auf der Basis von Wachstumsstrategien die Erfordernis einer transnationalen Ausrichtung für drei exemplarisch herausgesuchte europäische Automobilhersteller darzustellen und aufgrund dieser Erfahrungen Gestaltungsvorschläge für die Praxis und Implikationen für das Management dieser Unternehmen zu geben, wie transnationale Strategien besser umgesetzt werden können bzw. organisatorisch besser gestaltet werden können, um erfolgreich zu sein.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung folgt im zweiten Kapitel der theoretische Aufbau der Arbeit, dieser gliedert sich in die Darstellung von internationalen Wachstumsstrategien und der Transnationalisierungstheorie Bartletts und Ghoshals. Es wird die Wichtigkeit des Wachstums und insbesondere von internationalen Wachstumsstrategien erst allgemein für alle Unternehmen und schließlich im Speziellen für Automobilhersteller dargestellt. Als klassische Konzeption der Wachstumsstrategien wird die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff erläutert. Von besonderem Interesse ist die Strategie der Marktentwicklung, die darauf abzielt neue Märkte zu erschließen, neue Abnehmergruppen zu erreichen und neue Distributionskanäle zu öffnen. Möglichkeiten hierzu bieten Internationalisierungsstrategien wie Joint Ventures, strategische Allianzen, Neugründungen von Tochtergesellschaften sowie Fusionen und Akquisitionen. ⁷ Auf die Erklärung dieser Begrifflichkeiten wird im empirischen Teil der Arbeit eingegangen. Des Weiteren werden die Besonderheiten der unterschiedlichen Wachstumsmöglichkeiten wie internes, externes und kooperatives Wachstum klassifiziert und erläutert. Im zweiten Teil des theoretischen Hintergrundes wird das Konzept von Bartlett und Ghoshal dargestellt. Dazu werden die Begrifflichkeiten und Unterschiede zwischen dem internationalen, dem multinationalen, dem globalen und schließlich dem transnationalen Organisationsmodell erläutert. Insbesondere ist die Darstellung des idealtypischen transnationalen Organisationsmodells zentrales Thema dieser Arbeit.

Im dritten Kapitel folgt der empirische Teil der Arbeit. Dieser beginnt mit dem Kontext der weltweiten Automobilindustrie in den 1990er Jahren, hier wird insbesondere auf die

⁷ Vgl. Ansoff, 1966, S. 132 ff.

3

Verteilung des weltweiten Produktions- und Absatzaufkommens eingegangen. Anschließend wird die Problematik der weltweiten Überproduktion charakterisiert, die einen zentralen Bestandteil der Wachstumserfordernisse der weltweiten Automobilhersteller darstellt. Daraufhin wir die Ausgangssituation der europäischen Automobilproduzenten zu Beginn der 1990er Jahre charakterisiert. Es wird geschildert, wie diese durch den starken Wettbewerbsdruck zu einem grundlegenden Wandel ihrer Internationalisierungsstrategien gezwungen wurden.

Im nächsten Abschnitt wird die Methodik der vorliegenden Arbeit spezifiziert. Diese orientiert sich an Mayrings qualitativer Sozialforschung und stellt eine qualitative Analyse von Datenquellen dar. Anhand der Auswertung von Sekundärquellen wird eine empirische Studie durchgeführt, deren Ergebnisse Gestaltungsempfehlungen für die Praxis liefern werden.

Nach der Methodik folgt der zentrale Bestandteil dieser Arbeit. Anhand drei exemplarisch herausgesuchter europäischer Automobilhersteller wird deren Umsetzung der angestrebten Wachstumsstrategien durch unterschiedliche Internationalisierungsaktivitäten geschildert. Dazu wurden die Volkswagen AG, die Renault S.A. und die Daimler AG ausgewählt, da diese interessanterweise jeweils unterschiedliche Vorgehensweisen wählten, um Wachstum durch Internationalisierung zu realisieren. Volkswagen errichtete vorrangig eigene Standorte, Renault ging eine strategische Allianz mit Nissan ein und Daimler fusionierte mit der Chrysler Corporation. Der Entwicklungsweg der genannten Unternehmen hin zum idealtypischen transnationalen Unternehmen nach Bartlett und Ghoshal wird detailliert betrachtet. Bei Renault und Daimler folgt zum Ende der Schilderung jeweils eine Ergebnisbetrachtung der eingegangenen Partnerschaften.

Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse des empirischen Teils diskutiert und darauf aufbauend werden Gestaltungsempfehlungen für die Praxis und insbesondere Implikationen für das Management erteilt. Auf der Basis der Merger & Acquisitions-Theorie werden die Ursachen für das Scheitern der Fusion zwischen Daimler und Chrysler analysiert. Den Schwerpunkt dabei werden interkulturelle Probleme und Managementfehler bilden. Anhand der positiven Ergebnisse der Renault-Nissan Allianz und der erfolgreichen Transnationalisierungsgeschichte Volkswagens werden weitere Implikationen für das Management erteilt.

4

Den abschließenden Teil der Arbeit bildet das fünfte Kapitel. In diesem werden die wichtigsten Punkte der erarbeiteten Erkenntnisse in einem Fazit zusammengefasst. Außerdem werden in einem kurzen Ausblick die aktuellen und zukünftigen Probleme, denen sich die europäischen Automobilhersteller in Zukunft stellen müssen, thematisiert.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Internationale Wachstumsstrategien

Wachstumsstrategien zielen auf geplante Veränderungen ab und dienen somit der Durchsetzung neuer Einsatzfaktorkombinationen, worin Schumpeter bereits 1911 die eigentliche Aufgabe einer Unternehmung sah. Unter neuen Einsatzfaktorkombinationen verstand er u.a. die Produktion neuer Güter, die Einführung neuer Herstellungsmethoden oder die Erschließung neuer Absatzmärkte. 8

Jedoch sollte Wachstum nicht um jeden Preis erfolgen, vielmehr sollte die Erzielung profitablen Wachstums im Vordergrund stehen. Denn Wachstum ermöglicht erstens die Bereitstellung der notwendigen Mittel für Investitionen in Produktionsanlagen, Servicenetze, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und zweitens können durch Wachstum die vom Markt verlangten Produktivitätssteigerungen umgesetzt werden. Drittens eröffnet die erhöhte Ausnutzung von Größenvorteilen z.B. im Einkauf Kostensenkungspotenziale. Schließlich ist es nur durch Wachstum möglich, talentierte Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen. 9

Ein nicht wachsendes Unternehmen muss sich dagegen mit mehreren Nachteilen auseinandersetzen: Zum einen sind die Erbringungen von Vorleistungen begrenzt, zum anderen ist immer wieder eine Reduzierung des Mitarbeiterstabs vonnöten. Die Folgen sind Know-how-Verluste, Produktivitätsnachteile und eine Überalterung der Belegschaft. Jedoch nicht nur das Unternehmen selbst sondern auch seine Aktionäre haben ein Interesse an Wachstum, denn schließlich bestimmt das langfristig erwartete Wachstum den Wert ihrer Anteile. Allerdings darf Wachstum nicht durch permanenten Gewinnverzicht erfolgen, „echt“ ist es nur dann, wenn es auch profitabel ist. 10

⁸ Vgl. Schumpeter, 1993, S. 100.

⁹ Vgl. Baur et al., 1999, S. 3.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 3 f.

5

Die Automobilindustrie ist über einhundert Jahre nach ihrer Entstehung eine vergleichsweise reife Industrie mit geringen bis nicht vorhandenen Stückzahlzuwächsen innerhalb der Triade ¹¹ . Umso schwieriger ist es für die Automobilhersteller dauerhaft profitables Wachstum zu generieren. ¹² In diesem Kontext können Internationalisierungsstrategien als Instrumentalziel dazu dienen, die angestrebten Wachstumsstrategien des Unternehmens durchzusetzen. Eine Grundlage liefert die klassische Konzeption der Wachstumsstrategien nach Ansoff, die so genannte Produkt-Markt-Matrix:

Tabelle 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ansoff, H.I.: Management-Strategie, München, Moderne Industrie,

1966, S. 132.

Das strategische Konzept nach Ansoff geht von der Frage aus, ob das Unternehmen auf der Grundlage der bisherigen Strategie über genügend Potenziale für die Sicherung des zukünftigen Unternehmenswachstums verfügt. Dies untersucht er mit Hilfe des Modells der „strategischen Lücke“. Unter der strategischen Lücke versteht er die Differenz zwischen der strategischen Zielvorstellung des Unternehmens und dem aktuellen Erfolgspotenzial. Die Schließung einer vorhandenen strategischen Lücke kann nach Ansoff durch vier Grund- bzw. Wachstumsstrategien erreicht werden: 13

(1) Die Kernidee der Marktdurchdringungsstrategie besteht darin, auf den bisherigen Märkten mit den bisherigen Produkten Wachstum durch Marktanteilssteigerungen zu generieren. Diese Strategie wird sowohl in gesättigten Märkten als auch in Wachstumsmärkten angewandt.

¹¹ Triade bezeichnet die wichtigen Märkte für die Automobilindustrie in Nordamerika, Westeuropa und Asien-

Pazifik.

¹² Vgl. Baur et al., 1999, S. 4.

¹³ Vgl. Perlitz, 2004, S. 35.

6

(2) Bei der Marktentwicklungsstrategie sucht ein Unternehmen nach neuen Märkten für bereits bestehende Produkte.

(3) Bei der Produktentwicklungsstrategie wird der gegenwärtige Markt mit neu entwickelten Produkten bedient.

(4) Bei der Diversifikationsstrategie sucht ein Unternehmen mit neuen Produkten neue Märkte. 14

Auf Auslandsmärkten kann die Marktdurchdringungsstrategie dazu beitragen, dass durch einen erhöhten Umsatz eine bessere Kapazitätsauslastung erreicht wird und so Skalenerträge realisiert werden können. 15

Auslandsmärkte bieten sich für die Verfolgung der Marktentwicklungsstrategie an, um die bereits gesammelten Erfahrungen mit einem Produkt nun auf einen neuen Markt zu übertragen. So können auch Lerneffekte vorteilhaft eingesetzt werden, vorausgesetzt die Kundenpräferenzen sind weitestgehend homogen und das Produkt lässt sich standardisieren. Ein weiterer Vorteil der Präsenz auf Auslandsmärkten ist es, von den ortsansässigen Konsumenten und Mitbewerbern zu lernen. Dies kann sogar dazu führen, dass der Produktionsstandort in jene Länder verlegt wird, in denen die Hauptabnehmer angesiedelt sind. ¹⁶ Im empirischen Teil der Arbeit wird in den einzelnen Fallbeispielen näher darauf eingegangen.

Die Produktentwicklungsstrategie bietet auf Auslandsmärkten dieselben Vorteile, die bislang im Inland durch diese Strategie realisiert worden sind. Die Diversifikationsstrategie auf Auslandsmärkten dient insbesondere der Risikostreuung. Sie wird oftmals über die Akquisition ausländischer Unternehmen realisiert. 17

2.1.1 Internes versus externes Wachstum

In jeder Wachstumsphase muss eine Entscheidung zwischen internem und externem Wachstum getroffen werden. Dies beinhaltet nicht per se eine entweder-oder- Entscheidung, sondern bietet auch Möglichkeiten für Kombinationsstrategien wie kooperatives Wachstum. 18

¹⁴ Vgl. Ansoff, 1966, S. 132 ff.

¹⁵ Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 174 f.

¹⁶ Vgl. ebenda.

¹⁷ Vgl. ebenda.

7

2.1.1.1 Internes Wachstum (organisches Wachstum)

Internes Wachstum oder synonym auch als organisches Wachstum bezeichnet, liegt dann vor, wenn das Unternehmen aus eigener Kraft wächst und somit also die eigenen Potenziale aktiviert. Das häufigste Beispiel hierfür sind Technologiestrategien, die aus der eigenen Forschung und Entwicklung (F&E) hervorgegangen sind.

Aus dem Blickwinkel der Organisation und Planung ist eine interne Wachstumsstrategie unbestritten die einfachere Alternative. So werden die eigenen immateriellen Vermögenswerte optimal eingesetzt, das Unternehmen setzt sich nicht den Schwierigkeiten eines Integrationsprozesses aus und die Organisationskultur bleibt bestehen. Zudem motiviert die Strategie des internen Wachstums in hohem Maße die eigenen Mitarbeiter. Diese können so ihre eigenen Fähigkeiten einbringen, die sich in der persönlichen Entwicklung, dem individuellen Karriereweg und in der Entlohnung widerspiegeln. 19

Trotz der genannten Vorteile entscheiden sich viele Organisationen für Unternehmensakquisitionen. Der häufigste genannte Grund dafür ist der Zeitfaktor. ²⁰ Die Ursachen dafür bestehen darin, dass im eigenen Unternehmen nicht genügend Ressourcen und Know-how vorhanden sind. Diese aufzubauen ist ein langwieriger Prozess. Ebenso kann eigene F&E zum Erreichen von Kenntnissen in neuen Märkten deutlich kostspieliger sein als eine zumindest teilweise Akquisition von außen. Letztlich resultieren aus Ressourcenmangel und Zeitknappheit für den Know-how-Ausbau oftmals Wachstumsbarrieren, die aus eigener Kraft nicht überwunden werden können. 21

2.1.1.2 Externes Wachstum (integrierendes Wachstum)

Externes Wachstum bezeichnet den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, die durch eine gewählte Integrationsstrategie zusammengeführt werden sollen. Dies wird meist durch

¹⁸ Vgl. Rall, 2002, S. 16.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 17.

²⁰ Vgl. Baghai et al., 1999, S. 83 f.

²¹ Vgl. Rall, 2002, S. 18.

8

Akquisitionen, also durch den Kauf eines oder mehrerer Unternehmen realisiert. ²² Durch Akquisitionen lassen sich alle vier in Tab. 1 genannten Marktstrategien von Ansoff durchführen. In der Automobilindustrie, die zentraler Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, gibt es hierfür eine Fülle von Beispielen aus den 1990er Jahren. Die Akquisition von Audi, Bentley, Bugatti und Lamborghini durch den Volkswagen-Konzern wird im Hinblick auf die strategische Zielsetzung in Abschnitt 3.3.1 erläutert. Weiterhin wird die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler in Gliederungspunkt 3.3.3 näher betrachtet. Vorteile des externen Wachstums sind die schnelle Realisierung von Skaleneffekten (Economies of Scale) und den so genannten Verbundeffekten (Economies of Scope). ²³ Skaleneffekte bezeichnen die Kostenersparnisse, die bei gegebener Produktionsfunktion infolge konstanter Fixkosten auftreten, wenn die Ausbringungsmenge zunimmt, da bei wachsender Betriebsgröße der Anteil der fixen Kosten je produzierter Einheit immer kleiner wird. ²⁴ Mit Verbundeffekten wird oftmals die Aneignung einer bestimmten Fähigkeit oder eines gewissen Know-hows bezeichnet, das bislang nicht in der Unternehmung vorhanden war. Außerdem können nur so völlig neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Somit ist ein sehr viel größeres und schnelleres Wachstum realisierbar. 25

Akquisitionen sind allerdings auch mit erheblichen Risiken verbunden: Wurde der Entschluss erst einmal gefasst, ist er oftmals irreversibel. Dies kann die Flexibilität der Organisation beschränken. Hohe Kapitaleinsätze sind erforderlich, die allerdings nur eine eingeschränkte Risikoaufteilung ermöglichen. Bei feindlichen Übernahmen entsteht ein nicht gewollter Aufmerksamkeitseffekt, der negative Berichterstattungen in den Medien zur Folge hat und somit zu Imageverlusten führen kann. 26

Nachteilig sind die wohl unvermeidbaren organisatorischen Reibungen, die Tatsache, dass Integrationsprozesse meist die Leistung der Mitarbeiter zumindest zeitweise reduzieren und sogar Ablehnungsreaktionen und eine Demotivierung der eigenen Belegschaft hervorrufen könnten. Ebenso ist die Gefahr des Scheiterns durch die naturgemäß schlechteren Kenntnisse des fremden Unternehmens (insbesondere der Chancen- und Risikeneinschätzungen) höher als bei internem Wachstum. Solche Fehleinschätzungen können beispielsweise die strategische Geschäftsausrichtung, Synergien und Komplementaritäten betreffen oder einfach

²² Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 178.

²³ Vgl. ebenda, S. 179.

²⁴ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2004, S. 771.

²⁵ Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 179.

²⁶ Vgl. ebenda.

9

die Tatsache, dass der Akquisitionspreis im Verhältnis zum angestrebten Wachstum schlichtweg zu hoch ist. 27

Schlussendlich kommt eine geplante Fusion oder Akquisition oftmals nicht zu Stande, weil eine nationale oder internationale Kartellbehörde den Zusammenschluss verhindert. ²⁸ So soll zum Schutz des Wettbewerbs eine zu hohe Marktmacht mit einer evtl. Monopolstellung unterbunden werden.

Ob diese Nachteile durch den Vorteil der Beherrschung des Partners aufgewogen werden können, wird im Bezug auf die Internationalisierungsbemühungen europäischer Automobilhersteller im empirischen Teil dieser Arbeit in einer Fallstudie über die DaimlerChrysler AG (siehe Gliederungspunkt 3.3.3) exemplarisch erläutert.

2.1.1.3 Kooperatives Wachstum

Kooperationsstrategien haben die Zielsetzung durch die Zusammenarbeit zwischen einem oder mehreren Unternehmen Synergieeffekte zu realisieren. Die häufigsten Gründe für Kooperationen bestehen in einer Risiko- und Kostenteilung im Bereich F&E. Jedoch können diese Synergieeffekte sich genauso in der Produktion, einem gemeinsamen Einkauf oder durch Know-how-Transfer bemerkbar machen. 29

In der Literatur wird zwischen horizontaler und vertikaler Kooperation unterschieden. Horizontale Kooperation bezeichnet eine Zusammenarbeit auf derselben

Wertschöpfungsstufe. Die vertikale Kooperation findet auf den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen statt. 30

Tabelle 2: Beispiele für Kooperationsstrategien

Stuttgart, Lucius & Lucius, 2005, S. 176 ff.

²⁷ Vgl. Rall, 2002, S. 17 ff.

²⁸ Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 176 ff.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 177.

³⁰ Vgl. ebenda.

10

Ein Beispiel für vertikale Kooperationen sind strategische Netzwerke zwischen Lieferanten und Kunden, wie sie aus der Automobilindustrie bekannt sind. Diese Beziehung zwischen Herstellern und Lieferanten wird als Netzwerkmanagement oder Supply Chain Management bezeichnet. ³¹ Ein Joint Venture bezeichnet eine spezifische Kooperationsform mit Kapitalbeteiligungen, dabei handelt es sich um eine rechtlich selbständige gemeinsame Unternehmung zweier oder mehrerer Partner. Die Partnerunternehmen sind jeweils mit Kapital am Joint Venture beteiligt, tragen gemeinsam das finanzielle Risiko der Investition und nehmen Führungsfunktionen im gemeinsamen Unternehmen wahr. Stammen die Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern oder gründen das neue Unternehmen im Ausland, handelt es sich um ein internationales Joint Venture. ³² In der vorliegenden Arbeit ist mit der Bezeichnung Joint Venture stets ein internationales Joint Venture gemeint. Strategische Allianzen werden in der Literatur oftmals uneinheitlich definiert. Der Autor geht dabei von folgender Definition einer strategischen Allianz aus: „Eine strategische Allianz bezeichnet eine horizontale Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zum Erreichen gemeinsamer strategischer Ziele. Dabei bleibt die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen unberührt. Die kooperierenden Unternehmen gehören der gleichen Branche an. Es handelt sich somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber.“ 33

Vorteile von Kooperationsstrategien können Zeiteinsparungen und die Überwindung von Markteintrittsbarrieren sein. Nachteilig kann sich die Gefahr von Trittbrettfahrern, Knowhow-Verlusten und der oftmals problematischen Organisation zwischen den kooperierenden Unternehmen auswirken. 34

Als neue Stellhebel für profitables Wachstum können folglich nur Wachstum durch Innovationen und Wachstum durch Globalisierung bzw. Internationalisierung in Frage kommen. 35

³¹ Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 175 f.

³² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2004, S. 1616 f.

³³ Vgl. Hammes, 1994, S. 29.

³⁴ Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 175 f.

³⁵ Vgl. Baur et al., 1999, S. 8.

11

2.2 Darstellung des Konzepts von Bartlett/Ghoshal

Von Fordismus und Taylorismus über Postfordismus und Toyotismus lautet das heutige Schlagwort in der Automobilindustrie spätestens seit Mitte der 1990er Jahre Globalisierung. ³⁶ Gerne wird der Automobilindustrie eine Art Vorreiterrolle im Globalisierungsprozess zugeschrieben, wie das bereits in der Einleitung erwähnte Zitat aus der World Trade Agenda bestätigte: “If any industrial sector can represent the features of globalization it is the automotive industry”. 37

Es drängt sich die Frage auf, was ein internationales Unternehmen eigentlich ist und wodurch es sich von einem multinationalen, globalen oder transnationalen Unternehmen unterscheidet. Einige Autoren versuchen diese Begrifflichkeiten zu trennen, andere wiederum verwenden sie synonym. ³⁸ Eine eindeutige trennscharfe Formulierung ist in der Literatur nicht vorhanden, jedoch gelten die Ende der 1980er Jahre von Christopher Bartlett (Harvard Business School) und Sumantra Ghoshal (London Business School) formulierten Modelle im Bereich der Wirtschaftswissenschaften als weitgehend anerkannt. Ziel ihrer Arbeit war es, gegenüber den etablierten Modellen der internationalen Unternehmungen - international, multinational und global - eine Verbesserung zu entwickeln, die so genannte transnationale Organisation. In erster Linie zielt diese Weiterentwicklung auf die Strategien internationaler Unternehmen ab, jedoch stehen für Bartlett und Ghoshal damit untrennbar Struktur- und Koordinationsprobleme der Organisation in Zusammenhang. 39

Die internationale Unternehmung ist dadurch geprägt, dass die Muttergesellschaft Strategien vorgibt, die dann von den im Ausland angesiedelten Tochtergesellschaften übernommen werden. Das Management betrachtet die Auslandsfilialen als „Anhängsel“ der Zentrale, die sich dieser durch die Nutzung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten anpassen sollen. Es wird davon ausgegangen, dass neue Produkte gemäß dem klassischen Produktlebenszyklus zuerst für den Heimatmarkt, dann für weitere Industrienationen und schließlich für den Absatz in Entwicklungsländern hergestellt werden (Organisationsmodell der koordinierten Föderation). 40

³⁶ Vgl. Bordenave/Lung, 1996, S. 305 f.

³⁷ Vgl. World Trade Agenda, 2000.

³⁸ Vgl. Müller/Kornmeier, 2002, S. 82 ff.

³⁹ Vgl. Bartlett, 1989, S. 431 f.

⁴⁰ Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 32.

12

In Abb. 1 wird das Modell der internationalen Unternehmung vereinfacht dargestellt.

Abbildung 1: Koordinierte Föderation - das internationale Organisationsmodell nach Bartlett und

Ghoshal

Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing, Frankfurt, Main/New York, Campus 1990, S. 76.

Charakteristisch für multinationale Unternehmungen ist die Führung der ausländischen Tochtergesellschaften als Portfolio unabhängiger Engagements. Bartlett/Ghoshal bezeichnen sie als “Aufbau starker lokaler Präsenz durch Berücksichtigung nationaler Unterschiede”(Organisationsmodell der dezentralisierten Föderation). ⁴¹ Die Geschäfte werden mit einfachen Finanzkontrollen geführt, die durch persönliche Koordination überlagert sind. Es herrscht eine strategische Grundhaltung vor, die in den weltweiten Niederlassungen des Unternehmens ein Portfolio selbständiger nationaler

⁴¹ Vgl. Bartlett, 1989, S. 433.

13

Einheiten sieht. ⁴² In Abb. 2 wird das multinationale Organisationsmodell vereinfacht dargestellt.

Abbildung 2: Dezentralisierte Föderation - das multinationale Organisationsmodell nach Bartlett und

Ghoshal

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bartlett, Ch.: Aufbau und Management der transnationalen

Unternehmung: Die neue organisatorische Herausforderung, in: Porter, M. E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb:

Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden, Gabler, 1989, S. 434.

Die globale Unternehmung zielt auf die Erreichung globaler Effizienz hin. Die Zentrale stellt den Dreh- und Angelpunkt dar: Werte, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen sind zentralisiert, so sollen vor allem Kostenvorteile realisiert werden (Zentralisierte Knotenpunktstruktur). ⁴³ Die Manager in globalen Organisationen konzentrieren sich stärker auf die Weltmärkte als ihre Kollegen in den multinationalen oder internationalen Unternehmenstypen. Außerdem verfügen sie aufgrund der geringen Unabhängigkeit der nationalen Filialen über ein geringeres Verständnis für die Besonderheiten der nationalen Umfelder. Die Welt wird bei diesem Typus vielmehr als ein einziger integrierter Markt

⁴² Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 74.

⁴³ Vgl. Bartlett, 1989, S. 433.