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INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  3

Problemstellung   4

A.   

B.  Gründe für den Unternehmungswandel und Begriffsbestimmung des  

Wandlungsmanagements.   4

I.  Merkmale der veränderten Umwelt- und Unternehmungssituation.  4

1.  Technische Innovationen  4

2.  Politische und handelspolitische Veränderungen  5

3.  Steigender Preis- und Kostendruck auf Grund  

der  Verknappung von Ressourcen  5

II.  Definition des Wandlungsbegriffs und Wandlungsprozesses.  6

Die  Aufgaben des Wandlungsmanagements  8

C.   

I.  Initialisierungsphase  8

1.  Feststellen eines notwendigen Wandels  8

2.  Auswahl der Führungskräfte  9

II.  Konzipierungsphase  9

III.  Mobilisierungsphase  11

1.  Erzeugen der Wandlungsbereitschaft durch Kommunikation  11

2.  Wandlungsbedingungen schaffen.  11

IV.  Umsetzungsphase  12

1.  Teamarbeit als treibende Kraft der Umsetzung  12

2.  Prozessorientierte Steuerung für eine stringente Umsetzung  13

3.  Konsolidierung von Teilerfolgen unter Berücksichtigung  

der  Interdependenzen  13

V.  Verstetigungsphase  14

VI.  Phasenübergreifende Aufgaben  15

Fazit   16

D.   

Literaturverzeichnis   18

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ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS  

Abb  1: Aufgaben des Wandlungsmanagements  8

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A. Problemstellung

Die heutige sich stark verändernde Welt und die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs zwingen die Unternehmungen, flexibler zu agieren und sich schneller anzupassen. Ein Stillstand käme einem Rückschritt gleich. Damit die Unternehmungen am dynamischen Markt einen Schritt nach vorne gehen, muss ein Umdenken in der Unternehmungsführung stattfinden. Veraltete Kommunikations- und Handlungsstrukturen müssen aufgebrochen, Prozesse effektiver gestaltet und die Mitarbeiter auf den notwendigen Wandel vorbereitet werden. Die Realisierung dieser Veränderungen wird mit Hilfe des Change Managements (im Folgenden als Wandlungsmanagement bezeichnet) durchgeführt. Dabei werden Rahmenbedingen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und Etablierung der Unternehmung am Markt geschaffen. Ziel dieser Arbeit ist es, das Wandlungsmanagement und seine Aufgaben für das Schaffen von Rahmenbedingungen zu erläutern, um betroffenen Unternehmungen eine Orientierungshilfe zu geben. Dazu wird erörtert, wie der Wandlungsprozess gestaltet wird, welche Aufgaben die Führungskräfte haben und welche Konsequenzen sich aus der Rolle der Mitarbeiter im Wandlungsprozess für die Prozessgestaltung ableiten.

B. Gründe für den Unternehmungswandel und Begriffsbestimmung des Wandlungsmanagements

I. Merkmale der veränderten Umwelt- und Unternehmungssituation

1. Technische Innovationen

Satelliten und Glasfaserkabel haben eine weltweite Vernetzung möglich gemacht. Immer mehr Daten können in immer kürzerer Zeit von einem zum anderen Ort trans-portiert werden. Das Internet und mobile Kommunikationsgeräte ermöglichen eine kostengünstige Kommunikation mit Geschäftspartnern und Privatpersonen auf der ganzen Welt und vereinfachen den Abschluss von Geschäften. Ebenso werden Waren und Menschen immer schneller und preiswerter mit Hilfe von Flugzeugen oder Schiffen an entlegene Orte transportiert. Diese Umstände haben eine permanente Rastlosigkeit und steigende Aktivität auf den Märkten zur Folge. 1

¹ Vgl. Doppler & Lauterburg (2008), S. 24ff.

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2. Politische und handelspolitische Veränderungen

Der Umfang der Aktivitäten auf den Märkten hat mit der Öffnung vieler Grenzen zugenommen. Mit dem Untergang der kommunistischen Staaten und der wirtschaftspolitischen Annäherung Chinas an die westliche Welt konnte die Globalisierung in einem hohen Maße voranschreiten. Das bietet den Unternehmungen neue Absatzmöglichkeiten, führt allerdings auch zu einem höheren Risiko, da sie sich gegen eine zunehmende Anzahl von wettbewerbsfähigen Exporteuren, die auf Grund abnehmender Handelsbarrieren auf den inländischen Markt drängen, behaupten müssen. ² Mit zunehmender Globalisierung steigt der Druck auf die Unternehmungen. Hinzukommt, dass die ganze Welt betreffende Schockereignisse einen Einfluss auf die Unternehmungsentscheidungen haben. So hatten die Anschläge auf das World Trade Center im September 2001 oder der Ausbruch der Vogelgrippe ³ 2003 enorme Auswirkungen auf den Finanzmarkt und die Tourismusbranche. Die Unternehmungen müssen etwaige Probleme berücksichtigen und sich darauf vorbereiten. 4

3. Steigender Preis- und Kostendruck auf Grund der Verknappung von Ressourcen

Viele Unternehmungen und Privatleute finanzieren ihre Aktivitäten und Investitionen mit Fremdkapital. Statistiken der EZB und FED belegen, dass in den letzten Jahren die privaten Kredite zur Hausfinanzierung, die Konsumentenkredite sowie Kredite ⁵ Die aktuelle Finanzkrise zeigt deutlich, wie für Institutionen zugenommen haben.

sehr die Unternehmungen gefährdet sind, wenn der Kreditmarkt zusammenbricht. Die Banken stellen den Unternehmungen kein neues Kapital mehr zur Verfügung, da sie es zum einen nicht mehr in dem Umfang wie vor der Finanzkrise haben, und sie zum anderen durch steigende Kreditausfallrisiken risikoscheuer geworden sind. ⁶ Des

Weiteren leisten sich viele Privatleute weniger Produkte, weil sie hoch verschuldet sind oder sie auf Grund von Arbeitslosigkeit ein geringeres Einkommen zur Verfügung haben. Letztlich haben Unternehmungen geringere Einnahmen und können

² Vgl. Kotter (1996), S. 18f.

³ Die neu entstandene Variante der Geflügelpest breitete sich von Südostasien kommend in Geflügel

und Wasservögeln Richtung Europa aus. Normalerweise wird sie lediglich zwischen den Tiere über-

tragen. Die Gefährlichkeit dieser Variante bestand allerdings in ihrer tödlichen Übertragbarkeit auf

den Menschen (Vgl. Andrea et al. (2008), S. 482).

⁴ Vgl. Palmer et al. (2009), S. 55

⁵ Vgl. Online-Statistiken der EZB und FED (2009)

⁶ Vgl. Online-Kommentar von Bernanke (2009)

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keine zukunftsweisenden Investitionen mehr tätigen. Um sich am Markt behaupten zu können, sind sie gezwungen Preise und Kosten zu minimieren. 7

II Definition des Wandlungsbegriffs und Wandlungsprozesses

Veit (1999, S. 55f.) grenzt den Begriff des Wandels in folgende vier taxonomische Bereiche ein: das Individuum, die Gruppe, die Organisation und die Supraorganisation. Die Sichtweise des Individuums betrachtet das Verhalten und die Verhaltensänderung in einem Wandlungsprozess. Die Gruppenperspektive untersucht die Beziehungen zwischen den Individuen. Die Beziehung kann zum einen verhaltensorientiert und zum anderen organisatorisch im Bereich der Ablauf- und Aufbauorganisation betrachtet werden. Ziel ist es, die Gruppenprozesse und das Gruppenverhalten auf den Wandel abzustimmen. Bei der Ebene der Organisation liegt der Fokus auf den Gesamtstrukturen. Diese Ebene befasst sich beispielsweise mit hierarchischen Systemen und dem Unternehmungsverhalten, das die Verhaltensweisen der Gruppen und Individuen mit einschließt. Die Ebene der Supraorganisation betrifft die Perspektive der Makroebene, wie z.B. den Staat oder das Volk. Veit (1999, S. 60ff.) nimmt zudem eine dynamische zeitliche Abgrenzung des Wandlungsbegriffs vor. So kann der Wandlungsprozess langsam oder plötzlich verlaufen sowie unterschiedlich intensiv geführt werden. Des Weiteren kann eine Unternehmung auf Veränderungen am Markt reagieren oder vorzeitig agieren, da ein notwendiger Wandel antizipiert wird. Eine Abgrenzung kann zudem vorgenommen werden, wenn ein Anfangs- und ein Endzeitpunkt des Wandlungsprozesses bestimmt werden. Krüger (2002, S. 47) entwickelte in Anlehnung an das achtstufige Modell von Kotter (1996, S. 21) ein Wandlungsmodell, das den Prozess des Wandels in folgende linear verlaufende fünf Phasen einteilt: Initiierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. So beginnt der Prozess mit der Initiierung und endet mit der Verstetigung. Die Meinung der Autoren der letzten Jahre geht jedoch dahin, dass das Wandlungsmanagement als ein Kontinuum betrachtet werden muss. Nach den Vorstellungen von Cameron & Green (2009, S. 115f.) verläuft ein Wandlungsprozess kreisförmig und nicht linear. Hammer (1999, S.19ff.) erkennt das Wandlungsmanagement ebenfalls nicht als einmaligen, sondern als kontinuierlichen und schrittweise zu vollziehenden Pro-

⁷ Vgl.Doppler & Lauterburg (2008), S. 28ff.