7.7  Direkte und indirekte Beschaffung  29

8  Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends?  29

8.1  Global Sourcing.  29

8.2  System Sourcing.  30

9  Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des Outsourcings.  31

9.1  Gegenläufige Konsequenzen des Outsourcings  32

10  Fazit: (Be-) Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?  33

Quellenverzeichnis   36

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1 Einleitung

Beschaffung ist in jedem Unternehmen, unabhängig von der Größe, notwendig. Büromaterial, Maschinen, Werkzeuge und Rohstoffe bis hin zu Teilen und Modulen, die in ein Produkt eingehen, müssen gegebenenfalls beschafft werden. Je nach Art der Unternehmung können das Beschaffungsvolumen und die Beschaffungsobjekte stark variieren. Eine vollständige Eigenfertigung aller im betrieblichen Wertschöpfungsprozess genutzten Objekte, von der Büroausstattung bis zur Produktionsmaschine, scheint unwahrscheinlich. Angenommen ein Unternehmen benötigt ein Bauteil nur in geringer Stückzahl: es ist leicht nachzuvollziehen, dass die Eigenfertigung, das heißt Anfertigung einer Maschine, Konstruktionspläne erstellen etc. viel aufwendiger und kostenintensiver ist, als ein bereits fertiges Bauteil von einer Unternehmung zu beschaffen, die aufgrund eines höheren Produktionsvolumens eben dieses Bauteils Skaleneffekte erzielen kann und aufgrund der Erfahrung und Spezialisierung eventuell sogar eine höhere Qualität bietet. Dass jedoch bei einigen zu beschaffenden Objekte die Frage besteht, ob eine Eigenfertigung sinnvoll ist, also die klassische Frage des „make or buy“, soll zunächst weniger berücksichtigt werden, da bei der Beschaffung die Entscheidung für den Fremdbezug vorausgesetzt wird. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die damit einhergehende Überlegung der Auslagerung strategisch irrelevanter oder nicht Mehrwert generierender Aufgabenfelder wird jedoch in Kapitel 9 näher betrachtet.

Ziel dieser Ausarbeitung soll es sein die Grundlagen der Beschaffung zu vermitteln. Zunächst soll der Gegenstand der Beschaffung und das Beschaffungsmanagement mit seinen Herausforderungen erläutert werden. Übergehend in den zweiten Teil dieser Arbeit, der die strategische Relevanz der Beschaffung behandelt, wird das Konzept des Supply Chain Management, eine Kooperation in einem Hersteller-Lieferanten Netzwerk, der marktorientierten Organisation der Beschaffung gegenübergestellt. Wenn Beschaffung also nicht nur operativ, sondern auch strategisch gesehen werden kann und tatsächlich in der Lage ist dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren, ist dann der Markt oder die Kooperation eher geeignet um diese Vorteile zu verwirklichen?

Lange Zeit wurde die Beschaffung nur als Erfüllungsgehilfin im Betrieb angesehen, ihr also keine größere Bedeutung, geschweige denn strategische Potentiale, beigemessen. Ist dort nun ein Gedankenwandel vollzogen worden und welche Voraussetzungen müssen vorliegen, dass man überhaupt von einer strategischen Bedeutung der Beschaffung sprechen kann? Dass eine „funktionale[…] Notwendigkeit [besteht, also] [o]hne Beschaffung von Inputfaktoren […] die betrieblichen Aktivitäten nicht weiter aufrechterhalten werden“ (vgl. Arnold 1982, S. 24)

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können, steht außer Frage. Doch wir wollen Beschaffung über diese Funktion hinaus darstellen: „ nicht nur als Ansatzpunkt für Kosteneinsparungen, sondern auch als Quelle[…] von Mehrwert und Einzigartigkeit“ (Sydow/Möllering, 2004, S.151).

2 Gegenstand der Beschaffung

Bei der genauen Bezeichnung des Unternehmensprozesses Beschaffung gibt es viele verschiedene Meinungen. Begriffe wie Einkauf, Beschaffung, Logistik, Procurement oder Supply Management (vgl. Zentes et al., 2004, S.305ff. und Eichstädt, 2008, S.15f.) werden nur hinreichend differenziert, so dass Unklarheit bezüglich des Aufgabenbereichs der Beschaffung besteht.

Gemäß Eichstädt (Eichstädt, 2008, S.15f.) werden „in der betrieblichen Praxis […] die Begriffe Einkauf und Beschaffung synonym verwende[t]“. Die Beschaffung umfasst jedoch mehr als nur das operative, aber zweifelsfrei zentrale, Geschäft des Einkaufs. Auch die Logistik mit Lagerhaltung und Transport, sowie die vor- und nachgelagerten Entscheidungen und Prozesse des Einkaufs, können unter dem Begriff der Beschaffung subsumiert werden. Bogaschewsky (in Klaus/Krieger, 2004, S.48) fasst folglich „alle Tätigkeiten […], die der Versorgung einer Organisation mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) und teilweise auch mit Rechten und Informationen dienen“, zur Beschaffung (engl. Procurement) zusammen. Im Einzelnen umfassen diese Tätigkeiten des operativen Beschaffungsprozesses die Elemente folgender Grafik (vgl. Klaus/Krieger, 2004, S.49):

Eine gesonderte Rolle nehmen die Dienstleistungen ein. Zweifelsfrei müssen auch diese beschafft werden, sofern sie nicht durch Eigenleistung erbracht werden. Allerdings sind Dienstleistungen weniger messbar und bewertbar als materielle Güter und somit nicht

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uneingeschränkt mit den herkömmlichen Instrumenten und Strategien der Beschaffung zu handhaben.

Eine weitere Fragestellung ist, ob auch Informationen, Rechte, Personal, Kapital und Investitionen beschafft werden. Hierbei muss man zwei Gruppen unterscheiden: Während Informationen und Rechte weitläufig zu den Beschaffungsobjekten gezählt werden, sind Kapital und Personal zwar zu beschaffen, gehören aber nicht zu der Funktion der Beschaffung (vgl. Klaus/Krieger, 2004, S.48 und Sydow/Möllering, 2004, S.129). Dieser Ausschluss ist darauf zurückzuführen, dass Kapital und Personal aufgrund der Spezifität „der Personalbeziehungsweise Finanzwirtschaft zugerechnet werden, da die Unternehmung hier auf den Arbeits- beziehungsweise Kapitalmärkten akquiriert, die von Beschaffungsmärkten im engeren Sinne abzugrenzen sind“ (Sydow/Möllering, ebd.).

Der Begriff Supply Management hingegen umfasst mehr als die operative Beschaffung, nämlich das im folgenden Abschnitt erläuterte Beschaffungsmanagement.

2.1 Beschaffungsmanagement

Grundsätzlich stellt sich die Frage, warum die Beschaffung überhaupt eines Managements bedarf. Im Grunde lässt sich dies mit der Erfordernis des Wirtschaftens allgemein beantworten: Der Mensch lebt in einem permanenten Zustand der Knappheit. Gleiches gilt auch für die Organisation (vgl. Hardes/Uhly, 2007, S.16f.). Objekte die beschafft werden drücken ihre Knappheit durch den Indikator Preis aus. Diese Beschaffungskosten im engeren Sinn sollen möglichst gering gehalten werden, ohne dabei Faktoren wie Qualität, Reaktionsfähigkeit oder Risiko außer Acht zu lassen. Die bestmögliche Lösung ist zu finden und überteuerte Beschaffung zu schlechten Konditionen ist zu vermeiden. Das Management der Beschaffung ist also erforderlich, um die operativen Komponenten der Beschaffung überhaupt effizient durchführen zu können. Wenn die Beschaffung alle Aufgaben umfasst, die der Versorgung der Unternehmung dienen, dann ist das Beschaffungsmanagement die „wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Aktivitäten, die auch Fragen der Organisation, der Strategieentwicklung und Umsetzung, der Menschenführung und der Gestaltung und des Einsatzes geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme umfasst“ (Klaus/Krieger, 2004, S. 48).

Die zentrale Zielsetzung, die Versorgung der Unternehmung mit Gütern und Dienstleistungen, um einen Mehrwert zu schaffen und letztlich Umsatz und Gewinn zu verwirklichen, kann je nach Gliederung in vier, bzw. fünf zentrale Anforderungen an eine

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effiziente Beschaffung gestellt werden (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S.130 und Kreuzpointner/Reißer, 2006, S.17):

Das richtige Gut,

- zur richtigen Zeit,

- in der richtigen Menge,

- am richtigen Ort,

- zum richtigen Preis,

- in der richtigen Qualität.

Diese Anforderungen gilt es durch das Management zu koordinieren und durch gute Planung und die richtigen Entscheidungen, vor und nach dem eigentlichen Akt der Beschaffung, in den Rahmen mittelfristiger und strategischer Zielsetzungen der Gesamtunternehmung, in Zusammenarbeit mit den Unternehmensbereichen Finanzierung, Produktion und Entwicklung, einzufügen. (vgl. Sydow/Möllering, ebd.) Dadurch ergeben sich Restriktionen in der Handlungsfähigkeit des Beschaffers, die in Kapitel 4 näher betrachtet werden. Dem Beschaffungsmanagement kann hier auch die Integration von Einkauf, Produktion, Entwicklung, Marketing, Vertrieb und anderen Funktionsbereichen zugeschrieben werden. Diese Integration muss stattfinden, da der Bereich der Beschaffung eigenständig nicht sinnvoll beschaffen könnte, aber auch die Produktion oder der Absatz ohne abgestimmte Beschaffung nicht funktioniert. Das Beschaffungsprogramm leitet sich ja gerade aus den Produktionsvorgaben ab, die wiederum vom geplanten Absatz abhängen. Andererseits ist auch das geplante Budget der Beschaffung eine Restriktion, die Einfluss auf die Produktion und damit auch den Absatz nimmt (vgl. Kreuzpointner/Reißer, 2006, S. 12f. und Sydow/Möllering, 2004, S. 133f.). Auch die Abstimmung der fünf Anforderungen Preis, Menge, Zeit, Ort und Qualität hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung. Diese Interdependenz lässt sich anhand von Beispielen verdeutlichen: Während der Elektromotor längst serienreif ist, gilt selbiges für die Batterietechnologie nicht. Ein Unternehmen das also als Absatzziel eine hohe Zahl an Elektroautos hat, wird dieses nur schwer umsetzen können, da es keine Batterien gibt, die mehrere hundert Kilometer halten. Hier mangelt es also an einer Technologie die (noch) nicht beschafft werden kann (vgl. Peitsmeier, Artikel in der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, 22.07.2008). Ein anderes Beispiel ist das Unternehmen Compaq Computers, das 1995 nach eigenen Angaben zwischen einer halben und einer

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Milliarde Dollar weniger Umsatz gemacht hat, weil Laptops nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar waren.

Schon anhand dieser fünf zentralen Anforderungen wird deutlich, dass die Beschaffung bei größerem Beschaffungsvolumen niemandem als Nebenaufgabe übertragen werden sollte, sondern eines Vollzeitbeschaffers bedarf, der seine volle Aufmerksamkeit auf diese Tätigkeit richtet. Diese Aussage verstärkt sich noch, wenn, wie in Kapitel 6 erläutert wird, der Beschaffung tatsächlich eine strategische Bedeutung beigemessen werden kann. Strategisch bedeutet hier, dass ein „positiver Einfluss des Beschaffungsmanagements auf den langfristigen Unternehmenserfolg und somit auf die Erfolgspotenziale“ (Large, 2006, S.32) existiert.

Anhand eines Beispiels (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S.132) lässt sich zunächst die Hebelwirkung der Beschaffung aufzeigen:

Bei einer Fertigungstiefe von 15%, das heißt 85% Fremdbeschaffungsanteil, gegebenen Gesamtkosten von 500 Mio. und einem Umsatz von 520 Mio. ergibt sich für die Unternehmung ein Gewinn von 20 Mio. Schafft es die Unternehmung die Kosten der Beschaffung um ca. 4,7% zu senken, so sinken, ceteris paribus, die Beschaffungs- und damit auch die Gesamtkosten um 20 Mio., was zu einer hundertprozentigen Gewinnsteigerung führt. Bei europäischen Herstellern ist eine vertikale Integration um 25% zu beobachten (vgl. Sydow/Möllering, 2004, ebd.). Durch solche geringe Fertigungstiefen gewinnt die Beschaffung nochmals an Bedeutung, da durch ihren relativ hohen Anteil an den Gesamtkosten schon geringe Veränderungen der Variable Beschaffungskosten den Gewinn und somit auch die Umsatzrendite verdoppeln kann (im obigen Beispiel von 3,85% auf 7,7%). Kritisch ist jedoch die Kehrseite der Hebelwirkung zu sehen: Eine knapp fünfprozentige Steigerung der Beschaffungskosten würde den ursprüngliche Gewinn von 20 Mio. vernichten (vgl. Sydow/Möllering, 2004, ebd.).

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3 Methoden zur Differenzierung von Beschaffungsobjekten

Das Beschaffungsprogramm, also die Gesamtheit der zu beschaffenden Objekte, lässt sich in vielfacher Weise unterscheiden. Eine Einteilung wäre beispielsweise in Handelswaren, Produktionsmaterial, Gebrauchs- und Verbrauchsgüter, geringwertige Güter etc. Diese am Rechnungswesen orientierte Differenzierung ist jedoch problematisch, da die Zielsetzungen von Rechnungswesen und Beschaffungsmanagement völlig unterschiedlich sein können. Durch Preisschwankungen müssten geringwertige Güter um 410€, die im Rechnungswesen aufgrund der Möglichkeit der Abschreibung relevant sind, für den Beschaffer je nach Preis (oberhalb oder unterhalb von 410€) in verschiedenen Kategorien geführt werden, was einer Kontinuität und Einheitlichkeit des operativen Beschaffungsgeschäfts widerspräche. Zunächst soll die Komplexität und Spezifität von Vorprodukten betrachtet werden. Teile sind demnach wenig spezifisch ohne Montagearbeiten beim Lieferanten. Bei Komponenten sind bereits mehrere Teile kombiniert. Module und Systeme sind vormontierte Beschaffungsobjekte, die alleine schon eine Funktion darstellen (z.B. ein kompletter Autositz). Der Unterschied zwischen Modulen und Systemen ist dabei die geleistete Entwicklungsarbeit und Spezifität. Von Modulen spricht man meist, wenn die Entwicklung vom Beschaffer selbst übernommen wird, von Systemen hingegen, wenn die Entwicklung vom Lieferanten weitgehend autonom ausgeführt wird und das Beschaffungsobjekt für einen Abnehmer maßgeschneidert ist. Dabei ist zu verdeutlichen, dass mit steigender Komplexität des Beschaffungsobjektes auch die Komplexität der Beschaffung selbst steigt. Die Beschaffung eines sehr spezifischen Guts erfordert mehr Koordination und verursacht dementsprechend höhere Transaktionskosten als die Beschaffung eines vergleichsweise einfachen Objektes wie einer Schraube (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S.135f.).

3.1 ABC- und XYZ-Analyse

Eine weitere Möglichkeit der Unterscheidung bieten die ABC- und XYZ-Analyse. Für die ABC-Analyse wird jedes Beschaffungsobjekt in Menge und Wert zum gesamten Beschaffungsprogramm in Relation gestellt. Das Ergebnis zeigt, dass ein mengenmäßig kleiner Anteil am Beschaffungsprogramm einen wertmäßig hohen Anteil ausmacht (A-Güter), während der größte Teil der Menge, etwa 70%, nur etwa 20% des Wertes ausmacht (C- Güter). Die B-Güter liegenin der Mitte. Folgende Darstellung (Sydow/Möllering, 2004, S.135) illustriert dieses, auch als Pareto-Effekt bekannte, Phänomen:

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