Inhaltsverzeichnis.................................................................Seite

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielstellung  3

1.3  Methodisches Vorgehen  3

2  Public Real Estate Management  5

2.1  Einordnung und Definition  5

2.1.1  Public Real Estate Management - Teil des Real Estate Management.  5

2.1.2  Definition des Public Real Estate Management  8

2.2  Ziele und Aufgaben  9

2.2.1  Ziele  9

2.2.2  Aufgaben im Lebenszyklus der Immobilie.  11

2.3  Organisation  15

2.3.1  Organisationsformen  15

2.3.2  Steuerungs- und Organisationsmodelle  17

2.3.3  Rechts- und Betriebsformen  20

3  Umfrage zum Public Real Estate Management.  22

3.1  Umfang der Datenerhebung  22

3.2  Erläuterung der Fragenkomplexe  23

4  Ergebnisse und Diskussion  28

4.1  Kontaktdaten  28

4.2  Interne Struktur der Organisation.  28

4.3  Rechtliche Organisation  32

4.4  Größenordnung des Immobilienportfolios  35

I

4.5  Aufgabenbereiche der Organisationseinheit.  40

4.5.1  Aufgabenbereich des Immobilienmanagements  40

4.5.2  Aufgabenbereich des An- und Verkauf  43

4.5.3  Aufgabenbereich des Development  45

4.5.4  Aufgabenbereich des Facility Managements  47

4.5.5  Zusätzliche Aufgaben der Organisationseinheit.  50

4.6  Funktionen der Organisation  51

4.6.1  Funktionen des Immobilienmanagement  51

4.6.2  Funktionen des Sales.  54

4.6.3  Funktionen des Development/Baumanagement  60

4.6.4  Funktionen des Facility Management  63

4.6.5  Funktionen der Steuerung.  66

5  Schlussbemerkung  68

Anhang.   VII

Literaturverzeichnis.   VIII

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Teilgebiete des Real Estate Management  

Abbildung  2: Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen  

Abbildung  3: Reihenfolge der Fragenkomplexe bei der Umfrage  

zum  PREM  

Abbildung  4: Anzahl der Abteilungen, der Niederlassungen und der.  

Mitarbeiter  in der Zentrale.  

Abbildung  5: Rechtliche Organisation der Teilnehmer.  

Abbildung  6: Eigentümerstruktur der Teilnehmer  

Abbildung  7: Bestandteile des Portfolios  

Abbildung  8: Immobilienmanagement im Aufgabengebiet der  

Organisationseinheit   

Abbildung  9: Aufgabenbereiche im Development  

Abbildung  10: Aufgaben im Facility Management.  

Abbildung  11: Prioritäten der Steuerung des Portfolios  

Abbildung  12: Anteile von Einzelverkauf und Paketveräußerung  

Abbildung  13: Verkaufswege im Immobilienmanagement  

Abbildung  14: Anteil von Maklern und eigenen Verkäufern am  

Verkaufsprozess.   

III

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Wesentliche Merkmale von PREM und CREM  7

Tabelle 2:  Umfrageergebnisse nach der Anzahl der Mitarbeiter  28

Tabelle 3:  Umfrageergebnisse nach Organisationsabgrenzung  29

Tabelle 4:  Immobilienportfolio der Teilnehmer  36

Tabelle 5:  Managementaufgaben beim An- und Verkauf.  43

Tabelle 6:  Datenumfang im Immobilienmanagement.  53

Tabelle 8:  Investitionsfinanzierung im PREM  62

Tabelle 9:  Funktionen im Facility Management  63

Tabelle 10:  Steuerung in der Funktion der Organisation  66

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft AöR Anstalt des öffentlichen Rechts BGF Bruttogeschossfläche BImA Bundesanstalt für Immobilienaufgaben BLB Bau- und Liegenschaftsbetrieb CAFM Computer Aided Facility Management CBRE Coldwall Banker Richard Ellis Group. CREM Corporate Real Estate Management DWVO Dienstwohnungsverordnung e. V. eingetragener Verein et al. et alii FM Facility Management GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GEFMA German Facility Management Association e. V. ggf. gegebenenfalls gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH & Co. KG Komplementär-Gesellschaft mit beschränkter Haftung GuV Gewinn- und Verlustrechnung HNF Hauptnutzfläche HO Haushaltsordnung I.C.M.E. International Consulting Management and Engineering Jg. Jahrgang LHO Landeshaushaltsordnung NGF Nettogeschossfläche NRW Nordrhein-Westfalen Mio. Millionen

V

Mrd. Milliarden O. O. ohne Ort o. V. ohne Verfasser p.a. per annum PM Portfolio Management PMS Portfoliomanagementsystem PPP Public Private Partnership PREM Public Real Estate Management REM Real Estate Management UN United Nations Vgl. Vergleich VV-LHO Verwaltungsvorschriften zur Landeshaushalts-ordnung

VI

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Bund, Länder und Kommunen sind mit einer angespannten Haushaltslage und einem hohen Verschuldungsgrad konfrontiert. Die derzeitige Finanzkrise und die steigenden Kosten der sozialen Absicherungen für die Bürger, heben die finanziellen Defizite der öffentlichen Hand weiter an. Es ist daher ein primäres Ziel aller öffentlichen Verwaltungen Kosten zu sparen. Das kann unter anderem mit einer zielgerichteten Kosten- und Leistungsorientierung für die Arbeitsprozesse erfolgen. Zunehmend werden von der öffentlichen Hand in diese Prozesse auch die Liegenschaften einbezogen. Damit geht in den Verwaltungsebenen insoweit ein Umdenken einher, als die Liegenschaften lange Zeit eine verkannte, bedeutende Ressource verkörpern. ¹ Diese Ressource lässt Kosteneinsparungen erwarten, deren Potenzial bisher nur ungenau beschrieben ist.

Noch 2004 wird von Ecke der Umgang mit dem Immobilienvermögen im öffentlichen Sektor auf eine passive und reaktive Bestandsverwaltung beschränkt. ² Allerdings ist aus dieser Aussage nicht ersichtlich, dass trotz der bis zu diesem Zeitpunkt erfolgten Reformen für die Bestandsverwaltung von Immobilien der öffentlichen Hand, ein zukunftsweisendes Konzept erarbeitet ist. Ein solches Konzept wird nicht allein auf der Notwendigkeit der Kosteneinsparung basieren, sondern es muss ebenso zwingend aufgrund des Umfangs an Immobilien erarbeitet werden. Hier soll die Bundesvermögensverwaltung für die allein dort verwalteten umfänglichen Immobilienbestände als Beispiel herangezogen werden. In ihrem Portfolio besitzt die Bundesvermögensverwaltung ca. 51.000 Liegenschaften mit 28.000 Gebäuden und

¹ Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Pöll, Eleonore/Amon, Markus: Grundlagen des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/ Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 22.

² Vgl. Ecke, Christian: Das Immobilien-Management der öffentlichen Hand in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers,Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 77.

1

einer Gesamtfläche von 22 Mrd. m². Die Fläche entspricht der Landesgröße von Rheinland-Pfalz einschließlich der des Saarlandes oder einem Anteil von 6 % der gesamtdeutschen Fläche. ³ Darüber hinaus existieren bei weiteren Bundesbehörden, wie dem Bundesministerium für Verteidigung und dem Auswärtigen Amt Immobilienbestände, die in den oben genannten Zahlen nicht enthalten sind. Das trifft natürlich ebenso für das Immobilienvermögen der Bundesländer und der Kommunen zu, die nicht in die oben genannten Zahlen einbezogen sind.

Für das bedeutende Immobilienvermögen der öffentlichen Hand müssen die notwendigen finanziellen Aufwendungen für dessen umfängliche Bewirtschaftung bereitgestellt werden. Schöne, der die kommunalen Haushalte unter diesem Gesichtspunkt untersucht, kommt zu dem Ergebnis, dass für die Bewirtschaftung der eigenen Immobilien die zweithöchste Ausgabenposition bereitgestellt werden muss. ⁴ Auch wenn für den Bund und die Länder keine Angaben vorliegen, können adäquate Aufwendungen unterstellt werden. Wenn Ecke das mögliche Einsparpotenzial an finanziellen Mitteln durch ein optimiertes Immobilienmanagement der öffentlichen Hand auf 10 % - 20 % beziffert wird damit nachvollziehbar, warum insgesamt das Interesse an einem Immobilienmanagement auf allen Verwaltungsebenen geweckt ist. Auch wenn diese Einsparung, wie der Autor einräumt, bisher nicht erreicht ist, kann sie als Zielstellung für ein aufzubauendes Immobilienmanagement angesehen werden. ⁵ Nachweisbar existieren derzeit nur wenige Studien, die über den gegenwärtigen Stand des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand Auskunft geben können. Derartige Studien sind jedoch als Voraussetzung anzusehen, um dem öffentlichen Sektor der Immobilienwirtschaft beim Aufbau eines Managements Hilfe und Unterstützung zu geben.

³ Vgl. Schöne, Lars B.: Public Real Estate Management - Immobilien der öffentlichen Hand, in: Kippes, Stephan (Hrsg.)/Sailer, Erwin (Hrsg.): Immobilienmanagement, Stuttgart 2005, S. 140.

⁴ Vgl. Schöne, Lars B.: Public Real Estate Management - Immobilien der öffentlichen Hand, 2005, S. 148.

⁵ Vgl. Ecke, Christian: Das Immobilien-Management der öffentlichen Hand in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2004, S. 77.

2

Daher wurde 2008 gemeinsam von I.C.M.E (International Consulting Management and Engineering) und der BImA (Bundesanstalt für Immobilienaufgaben) ein Fragebogen erarbeitet, der beide Partner interessierende Fragestellungen hinsichtlich des Standes des öffentlichen Immobilienmanagements enthält. An der Erarbeitung des Fragebogens war der Verfasser der vorliegenden Arbeit maßgeblich beteiligt. Der Fragebogen, der als Informationsbasis für eine nachfolgende Unterstützung beim Aufbau eines Immobilienmanagements der öffentlichen Hand in Deutschland dienen soll, wurde Einrichtungen unterschiedlicher Verwaltungsebenen des öffentlichen Dienstes zugesandt. Der Bitte, sich an dieser Umfrage zu beteiligen, kamen nicht alle Bundesländer nach.

1.2 Zielstellung

Das Ziel, das mit dem Fragebogen in vorliegender Arbeit erreicht werden soll, liegt zunächst in der Erfassung des gegenwärtigen Standes im Immobilienmanagement der öffentlichen Hand. Die Fragenkomplexe, die den Fragebogen gliedern und wesentliche Schwerpunkte im

Immobilienmanagement ausweisen, geben den Immobiliengesellschaften der teilnehmenden Bundesländer die Möglichkeit, differenziert ihren Stand im öffentlichen Immobilienmanagement auszuweisen. Daraus lassen sich Unterschiede in der Handhabung und Durchsetzung eines

Immobilienmanagements erkennen. Damit ergibt sich die Möglichkeit, die teilnehmenden Verwaltungsebenen auf der Grundlage der Angaben in den Fragenkomplexen in nachfolgenden Beratungen bei der weiteren Entwicklung eines Immobilienmanagements der öffentlichen Hand zu unterstützen.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit ist aus fünf Kapiteln aufgebaut. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel zunächst die grundlegenden Begriffe erläutert. Um den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit eindeutig abzugrenzen und die

3

Inhalte der in den Fragenkomplexen verwendeten Sachbegriffe zu unter-

setzen  , ist es notwendig das Immobilienmanagement der öffentlichen Hand  

  (Public Real Estate Management) in den Komplex des Immobilien-  

managements  insgesamt (Real Estate Management) einzuordnen. Damit ist  

die  Abgrenzung zum Immobilienmanagement in den Unternehmen  

  (Corporate Real Estate Management) und dem von Privatpersonen (Privat  

Real  Estate Management) verbunden. Darüber hinaus ist die Definition des  

PREM  (Public Real Estate Management) für die Fragestellungen notwendig.  

Die  Ziele des PREM sollen die Besonderheiten des Immobilienmanagements  

der  öffentlichen Hand benennen. Die Aufgaben des PREM werden in einer  

lebenszyklusorientierten  Betrachtung beschrieben. Um die entsprechenden  

Angaben  der Umfrage einordnen zu können, werden die Organisations-  

formen  , die Steuerungs- und Organisationsmodelle und die Rechts- und Be-  

triebsformen  aufgezeigt. Im Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit wird die Um-  

frage  vorgestellt und die einzelnen Fragenkomplexe werden erläutert.  

Der  Fragebogen selbst umfasst sechs Komplexe. Dem ersten  

Fragenkomplex  Kontaktdaten folgen nacheinander die Komplexe: interne  

Struktur  der Organisation, rechtliche Organisation, Größenordnung des  

Immobilienportfolios,  Aufgabenbereiche der Organisationseinheit und  

Funktion  der Organisation.  

Die  Ergebnisse und die Diskussion sind in Kapitel 4 zusammengefasst.  

Anhand  des Fragebogens wird die Umfrage ausgewertet und die Ergebnisse  

werden  in den einzelnen Fragenkomplexen diskutiert. Die Auswertung der  

Umfrage  schließt mit der Schlussbemerkung ab.  

4

2 Public Real Estate Management

2.1 Einordnung und Definition

2.1.1 Public Real Estate Management - Teil des Real Estate Management

Verstärkte Aufmerksamkeit kommt seit 1995 dem REM (Real Estate Management) bei betrieblich genutzten Immobilien zu. ⁵ Mit REM, wobei als Synonym auch Immobilienmanagement verwendet wird, werden allgemeine immobilienwirtschaftliche Interessen verfolgt, die aktiv gemanagt werden. ⁶ Das REM beinhaltet umfangreiche Leistungen. Als solche sind die Entwicklung, die Planung, die Realisierung, die Bewirtschaftung und die Optimierung von Einzelimmobilien und Immobilienbeständen anzusehen. ⁷ Damit ist REM der übergeordnete Begriff für alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit Immobilien und umfasst Aktivitäten für die privaten Haushalte, für den öffentlichen Sektor und für die Privatwirtschaft. ⁸ Die von Teichmann veröffentlichte eigene Darstellung, die er aus Schulte und Schäfers entwickelt hat, verdeutlicht die Unterteilung des REM und zeigt gleichzeitig die Bedeutung des PREM auf (Abbildung 1). Private Real Estate Management, verwaltet den Immobilienbestand von Privatpersonen, die auf einen erheblichen Immobilienbesitz zurückgreifen können. ⁹ Darüber hinaus existiert der Begriff des „Ecclesiastic Real Estate Management“, der die Optimierung des kirchlichen Immobilienmanagements zum Ziel hat. ¹⁰ Beide werden in vorliegender Arbeit nicht weiter einbezogen.

⁵ Vgl. Diederichs, Claus J.: CREM- und PREM-Ziele, in: AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (Hrsg.): Interdisziplinäre Leistungen zur Wertoptimierung von Bestandsimmobilien, Nr. 21, Berlin 2006, S. 17.

⁶ Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management - Aus Sicht der Consultingpraxis, 2.,vollständig neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg/New York 2006, S. 9.

⁷ Vgl. Brauer, Kerry-U.: Einführung in die Immobilienwirtschaft, in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 13.

⁸ Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Zeitschrift für Immobilienökonomie, Wiesbaden 02/2007, S. 11.

^{9 Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management, 2006, S. 9. 10} Vgl. Bogenstätter, Ulrich: Property Management und Facility Management, München 2008, S. 1.

5

Teilgebiete des Real Estate Management

Abbildung 1: Teilgebiete des Real Estate Management 11

Im REM sind gegenwärtig umfangreichere Aktivitäten für das CREM (Corporate Real Estate Management) und das PREM zu beobachten. Das CREM ist im Verhältnis zum PREM bereits länger aktiv. Das CREM zählt in der Regel nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen. Es handelt sich dabei um Immobilien, die sich im Eigentum einer „non-property company“ ¹² befinden. ¹³ Dabei ist es nicht entscheidend, ob diese betriebsnotwendig sind oder nicht oder ob nur ein zeitlich begrenztes Verfügungsrecht (Anmietung oder Leasing) gegeben ist. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren aufgrund betriebswirtschaftlicher Erfordernisse und wissenschaftlicher Untersuchungen eine professionelle Anwendung des CREM realisiert. Es ist die Zielstellung des PREM dieser Professionalisierung zu folgen und die Zeitspanne der Einführung von Managementmaßnahmen zu verkürzen. Wesentliche Unterschiede in den verschiedenen Merkmalen vom PREM zum CREM sind in Tabelle 1 aufgeführt.

¹¹ In Anlehnung an Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 02/2007, S. 11.

¹² Unter „non-property companies“ werden Unternehmen verstanden, deren Kerngeschäft nicht die Immobilienwirtschaft ist.

¹³ Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg 2004, S. 59.

6

Wesentliche Merkmale von PREM und CREM

Tabelle 1: Wesentliche Merkmale von PREM und CREM 14

Straßheimer nennt die Daseinsvorsorge als die grundlegende Zielsetzung in der öffentlichen Hand. Das PREM muss im Interesse seiner Bürger handeln und somit für einen gewissen Schutz sorgen. Um den politischen Auftrag der Verwaltung und damit das öffentliche Leistungsangebot zu realisieren, ist ein sehr differenziertes Immobilienportfolio die Grundlage. Das PREM muss auch Aufgaben übernehmen, die private Unternehmen wegen geringer Rentabilität ablehnen. 15

Das PREM weist in der Personalführung ein weiteres besonders markantes Merkmal auf. Sanktions- und Anreizsysteme, die innerhalb der privaten Wirtschaft erfolgreich implementiert werden, existieren so in der öffentlichen Hand nicht. In Unternehmen werden zur Erhöhung der Motivation für die Mitarbeiter materielle Belohnungen in Form von Prämien und Beförderungen eingesetzt und bei Leistungsminderung auch Sanktionen verfügt. Bis 1997 war eine weitestgehende Entkopplung in der öffentlichen Verwaltung zwischen persönlicher Leistung und Entlohnung gegeben. Seit dem 1. Juli 1997 ist das öffentliche Dienstrecht insofern neu strukturiert, als zukünftige

¹⁴ In Anlehnung an Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 865.

¹⁵ Vgl. Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 866.

7

Leistungsanreize stärker einbezogen werden können. Gleichzeitig sind auch die Amtsübertragung auf Probe und die Führungsposition auf Zeit eingeführt worden. Damit kann eine motivierte Arbeitsweise im öffentlichen Dienst bei Angestellten und Beamten erreicht werden. ¹⁶ Positive Erfahrungen aus der Wirtschaft sind für die öffentliche Hand übernommen worden. Obwohl bereits daraufhin gewiesen ist, dass das PREM in seinem grundlegenden Ansatz dem CREM folgt, sind die bereits aufgeführten Merkmalsunterschiede gegeben. Damit wird auch deutlich, dass eine umfassende Übernahme des CREM für die öffentliche Hand nicht möglich ist und eigene Handlungsfelder entwickelt werden müssen.

2.1.2 Definition des Public Real Estate Management

Ausgegangen wird von der Definition von Straßheimer, die 1998 formulierte, dass unter PREM ein strategisches Gesamtkonzept für die öffentliche Hand verstanden wird „die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf die politischen Ziele optimieren soll.“ ¹⁷ Gleichzeitig legt sie den Schwerpunkt auf die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Bereitstellung und Nutzung von Immobilien, die für die Erfüllung der Aufgaben der öffentlichen Hand notwendig sind. ¹⁸ Diese Formulierung definiert den Aufgabenumfang, dem sich die verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung auf Bundes-, Landes- und Kommunalebenen, zu stellen haben. 2004 ersetzen Tiggemann, Ecke und Straßheimer in der angeführten Definition „die politischen Ziele“ ¹⁹ durch den „politisch bestimmten Verwaltungsauftrag.“ ²⁰ Das heißt, sie erkennen und akzeptieren die unterschiedlichen parteipolitischen Gegebenheiten auf den verschiedenen Ebenen des Immobilienmanagements im öffentlichen Sektor. Darüber hinaus

¹⁷ Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872.

¹⁸ Vgl. ^{Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872. 19 Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872. 20} Tiggemann, Ferdinand/Ecke, Christian/Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management am Beispiel des Bau- und Liegenschaftsbetriebes Nordrhein-Westfalen, in: Schulte Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2.,aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 461.

8

nehmen sie den Faktor der Nachhaltigkeit auf. ²¹ Schulte, Schäfers, Pöll und Amon übernehmen 2006 grundsätzlich diese Definition. Sie stellen jedoch eine strategische Gesamtkonzeption über ein strategisches Immobilienmanagement und sind in dieser Hinsicht umfassender aufgestellt. Ergänzend führen die Autoren an, dass das PREM „ein aktives ergebnisorientiertes, strategisches wie operatives Management des öffentlichen Immobilienvermögens“ einschließt. ²² Pöll schreibt 2007, dass das PREM definiert werden kann „als ein aktives, ergebnisorientiertes, strategisches wie operatives Management des öffentlichen Immobilienvermögens und die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Bereitstellung und Nutzung von Flächen für die öffentliche Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung der besonderen Belange der öffentlichen Auftragserfüllung und (gemeinnütziger) Zielstellungen.“ ²³ Die Übereinstimmung mit Schulte, Schäfers, Pöll und Amon ist allein schon durch die praktizierte Zusammenarbeit der genannten Autoren vorhanden. Die Definition ist seit Straßheimer 1998 bis Pöll 2007 ausgebaut worden. Die Berücksichtigung strategischer Überlegungen bei der Anwendung des PREM wird von allen Autoren eingefordert.

2.2 Ziele und Aufgaben

2.2.1 Ziele

Die Ziele, denen sich das PREM stellen muss, leiten sich von den Zielsetzungen der öffentlichen Hand ab.

So hat der Bau- und Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen, Landesaufgaben und Landesziele wahrzunehmen, die auch für alle anderen Landesliegenschaftsbetriebe gelten können. Er hat die „Aufgabe, Grundstücke und grundstücksgleiche Rechte für Zwecke des Landes nach kaufmännischen

²¹ Vgl. Tiggemann, Ferdinand/Ecke, Christian/Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management am Beispiel des Bau- und Liegenschaftsbetriebes Nordrhein-Westfalen, 2004, S. 462.

²² Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Pöll, Eleonore/Amon, Markus: Grundlagen des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 25.

²³ Pöll, Eleonore: Öffentliche Immobilien: Managen, nicht verwalten!, in: vhw - Bundesverband für Wohnen und Stadtentwicklung e. V. (Hrsg.): Forum Wohneigentum, Jg. 8, Heft 2, Berlin 2007, S. 59.

9

Grundsätzen zu erwerben, zu bewirtschaften, zu entwickeln und zu verwerten und dabei die baupolitischen Ziele des Landes zu beachten.“ ²⁴ Bei den kaufmännischen Aufgaben bestehen somit keine wesentlichen Unterschiede zu einem betrieblichen Immobilienmanagement. Der wesentliche Unterschied zum CREM ist in der baupolitischen Zielsetzung zu suchen, die für die öffentliche Hand in Abbildung 2 dargestellt ist.

Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen

Abbildung 2: Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen 25

Die öffentliche Hand kann nicht nur nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit agieren sondern muss das Interesse des Gemeinwohls beachten. Damit obliegt ihr eine Verantwortung und Vorbildfunktion für die bebaute Umwelt. ²⁶ Zum Beispiel realisieren öffentliche Gebäude als wesentliche Fixpunkte im Stadtbild baupolitische Zielsetzungen. Sie werden städtebaulich integriert und die Qualität der Gestaltung muss baukulturellen Ansprüchen genügen. Die meisten baupolitischen Zielsetzungen, die in Abbildung 2 aufgezeigt werden, gehen auf die Konferenz der UN (United Nations) über Umwelt und Entwicklung von 1992 in Rio de Janeiro zurück. Im Ergebnis fallen besonders die nachhaltigen, umweltschonenden und energie-

²⁴ Gesetzzur Einrichtung eines Sondervermögens „Bau- und Liegenschaftsbetrieb des Landes Nordrhein-Westfalen/Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW“ in: Bau- und Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): Grundlagen des BLB NRW, Düsseldorf 2008, S. 7.

²⁵ In Anlehnung an Vesper, Michael: Bekanntmachung der baupolitischen Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen, S. 6 - 13,

http://www.blb.nrw.de/BLB_Hauptauftritt/Service/Standards/Dokumente/bbz_bekanntmachung_bpz.pdf abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.

²⁶ Vgl. Vesper, Michael: Bekanntmachung der baupolitischen Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen, S.6,

http://www.blb.nrw.de/BLB_Hauptauftritt/Service/Standards/Dokumente/bbz_bekanntmachung_bpz.pdf abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.

10

sparenden baupolitischen Zielsetzungen auf. Aber auch das baupolitische Ziel des sozialen- und humanen Bauens ist innerhalb der Schlussfassung der UN-Konferenz explizit ausgewiesen. ²⁷ Darüber hinaus muss in der Bundesrepublik Deutschland aus haushaltsrechtlicher Sicht das Gebot der Wirtschaftlichkeit und der Sparsamkeit bei Bauprojekten beachtet werden, um ein wirtschaftliches und kostengünstiges Bauen zu erreichen. Die Merkmale, die ein öffentliches Immobilienmanagement bestimmen und die baupolitischen Ziele im PREM sind nur zu erreichen, wenn entsprechende Aufgabenfelder abgearbeitet werden. Die Aufgaben, die im Rahmen des PREM abzuarbeiten sind, richten sich nach dem Lebenszyklus einer Immobilie und dadurch ist eine umfassende Sichtweise möglich.

2.2.2 Aufgaben im Lebenszyklus der Immobilie

Da die Immobilien in jeder Lebenszyklusphase verschiedene Anforderungen stellen, verbinden sich damit auch differenzierte Aufgabenstellungen. Für die Immobilien lassen sich allgemein drei Lebenszyklusphasen unterscheiden, die entsprechend zu managen sind. Es sind die Phasen der Immobilienbereitstellung, der Immobilienbewirtschaftung und der Immobilienverwertung. 28

Innerhalb der Phase der Immobilienbereitstellung unterstützt das PREM die öffentliche Hand bei der Befriedigung des Flächenbedarfs. Ropeter-Ahlers/Vaaßen benennen mit Kauf, Leasing und Miete die Möglichkeiten, mit denen diese Aufgabe realisiert werden kann. ²⁹ Darüber hinaus benennt Pöll die Projektentwicklung. 30

²⁷ Vgl. o.V.: Rio- Erklärung über Umwelt und Entwicklung, Agenda 21,

http://www.un.org/Depts/german/conf/agenda21/rio.pdf , abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.

²⁸ Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien - Corporate Real Estate Management, in: BDO Deutsche Treuhand AG(Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 549.

²⁹ Vgl. Ropeter-Ahlers, Eric/Vaaßen, Nicole: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen der Immobilienbereitstellung, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2.,aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 171.

³⁰ Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 65.

11

Beim Kauf einer Immobilie erwirbt der Käufer das rechtliche und wirtschaftliche Eigentum. Ebenso ist das alleinige Nutzungsrecht damit verbunden, wenn die Immobilie voll verwendungsbereit ist. ³¹ Als Immobilienleasing werden Formen der langfristigen Vermietung und Verpachtung von Immobilien verstanden. ³² Die Vertragsparteien beim Immobilienleasing sind die Leasinggesellschaft, die öffentliche Hand als Leasingnehmer und die refinanzierende Bank. Darüber hinaus kann bei noch zu entwickelnden Objekten die Vertragspartei des Generalunternehmens hinzukommen. 33

Wird einem Mieter gegen Zahlung eines Geldbetrages ein Nutzungsrecht an einem Objekt überlassen, so ist ein Mietverhältnis entstanden. ³⁴ Die immobilienspezifische Projektentwicklung wird sehr unterschiedlich definiert. Es existiert bei vielen Autoren innerhalb der immobilienwirtschaftlichen Literatur ein klarer Bezug zur Definition von Diederichs. Dieser definiert die Projektentwicklung als eine Kombination der Faktoren Projektidee, Standort und Kapital. ³⁵ Eine immobilienspezifische Projektentwicklung basiert auf der Grundlage des Einsatzes von finanziellen, materiellen und personellen Mitteln seitens des Eigentümers und gleichzeitigen Nutzers. Damit sind langfristige Investitionsentscheidungen verbunden, die durch den finanziellen Bedarf und die Bindung des Kapitals gekennzeichnet sind. Die Risiken dieser strategischen Entscheidung sind als besonders hoch anzusehen. 36

Mit der Inbetriebnahme der Immobilie beginnt die Immobilienbewirtschaftungsphase. Pöll ³⁷ wie auch Schäfers ³⁸ stellen die Nutzung von Im-

³¹ Vgl.Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 231.

³² Vgl. Ropeter-Ahlers, Eric/Vaaßen, Nicole: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen der Immobilienbereitstellung, 2004, S. 172.

^{33 Vgl. Hellerforth, Michaela: BWL für die Immobilienwirtschaft, München 2007, S. 8. 34 Vgl. Hellerforth, Michaela: BWL für die Immobilienwirtschaft, 2007, S. 8. 35} Diederichs, Claus: Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2., erweiterte und aktualisierte Aufl., Berlin/Heidelberg 2006, S. 5.

^{36 Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, 2004, S. 228 - 230. 37} Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Köln 2006, S. 65.

³⁸ Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, 2004, S. 237.

12