III

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis.  

1  Einführung  1

1.1  Einführung in die Problematik  1

1.2  Problemstellung.  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2  Die Unternehmenskrise.  4

2.1  Der Begriff der Krise  4

2.2  Ursachen für Unternehmenskrisen.  4

2.2.1  Externe Ursachen  4

2.2.2  Interne Ursachen  6

2.3  Verlauf von Unternehmenskrisen  6

2.3.1  Arten einer Krise.  6

2.3.2  Phasen einer Krise  7

2.3.3  Gegenüberstellung der Arten und Phasen einer Krise  8

2.4  Management in der Krise.  9

2.5  Wahrnehmung von Unternehmenskrisen.  12

2.5.1  Die Bedeutung der Früherkennung.  12

2.5.2  Die Krisendiagnose.  13

2.5.3  Die Bedeutung der Reaktionsgeschwindigkeit  15

3  Insolvenzprognoseverfahren  17

3  1 Bedarf an Insolvenzprognoseverfahren  17

IV

3.2  Klassifizierung der Insolvenzprognoseverfahren  18

3.3  Fokus: Die Diskriminanzanalyse  19

4  Das Z-Score Verfahren  20

4.1  Historischer Hintergrund  20

4.2  Funktionsweise  20

4.2.1  Die Datenbasis  20

4.2.2  Die Diskriminanzfunktion  21

4.2.3  Erklärungsgehalt und Trennschärfe  22

  -Modell  23

  -Score  23

4.3  Eignung für die folgende empirische Anwendung  24

  -Score Modells nach Altman als Instrument der  

  Insolvenzprognose  25

5.1  Datenbasis und Vorgehensweise  25

5.2  Die untersuchten Unternehmen  26

5.3  Gegenüberstellung der Unternehmen innerhalb einer Branche  31

5.4  Darstellung der Vergleichsgruppen  32

5.5  Die kategoriale Insolvenzprognose  33

5.6  Umrechnung der kategorialen Güte in die ordinale Güte  34

6  Fazit  36

  Literaturverzeichnis  VI

Anhangsverzeichnis   IX

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von  

  bis 2008  

  Abbildung 2: Arten und Phasen einer Krise im zeitlichen Verlauf  

  Abbildung 3: Wahrnehmung-Chancenpotential-Matrix  

  Abbildung 4: Handlungsspielraum und -bedarf in den Phasen einer Krise  

  Abbildung 5: Mehrjährige Prognosetauglichkeit des Z-Scores  

  Abbildung 6: Z''-Score-Entwicklung airberlin PLC  

  Abbildung 7: Z''-Score-Entwicklung Arcandor AG  

  Abbildung 8: Z''-Score-Entwicklung Bien-Zenker AG  

  Abbildung 9: Z''-Score-Entwicklung Conergy AG  

  Abbildung 10: Z''-Score-Entwicklung Continental AG  

  Abbildung 11: Z''-Score-Entwicklung ElringKlinger AG  

  Abbildung 12: Z''-Score-Entwicklung emQtec AG  

  Abbildung 13: Z''-Score-Entwicklung ESCADA AG  

  Abbildung 14: Z''-Score-Entwicklung eybl AG  

  Abbildung 15: Z''-Score-Entwicklung Gerry Weber AG  

  Abbildung 16: Z''-Score-Entwicklung Kampa AG  

  Abbildung 17: Z''-Score-Entwicklung Magna International Inc.  

  Abbildung 18: Z''-Score-Entwicklung Metro Group AG  

  Abbildung 19: Z''-Score-Entwicklung Phoenix Solar AG  

  Abbildung 20: Z''-Score-Entwicklung Rosenthal AG  

  Abbildung 21: Z''-Score-Entwicklung Ryanair PLC  

  Abbildung 22: Z''-Score-Entwicklung SkyEurope AG  

  Abbildung 23: Z''-Score-Entwicklung Solarworld AG  

  Abbildung 24: Z''-Score-Entwicklung voestalpine AG  

  Abbildung 25: Z''-Score-Entwicklung Villeroy & Boch AG  

  Abbildung 26: Kontingenztabelle  

1 Einführung 1

1 Einführung

Albert Einstein

Das in diesem Zitat beschriebene Interesse an der Zukunft, liegt im Naturell der Menschheit. Um diesem Interesse nachzukommen, bediente man sich über geschichtliche Epochen und Kulturkreise hinweg, verschiedenster Instrumente zur Vorhersagung der später eintretenden Realität. Nach Propheterie, Sternenkunde und Wahrsagung entwickelte die Wissenschaft der Moderne Methoden zur Prognose der zukünftigen Ereignisse, um zumindest mit relativer Wahrscheinlichkeit den Eintritt einer bestimmten Entwicklung vorhersagen zu können.

In verschiedensten Bereichen der Wissenschaft wird versucht diesem Interesse mit Hilfe geeigneter Instrumente nachzukommen. Der Bedarf und die Notwendigkeit derartiger Prognoseinstrumente im Bereich der Wirtschaftswissenschaft scheint besonders groß zu sein, was die folgende Abhandlung versucht unter Beweis zu stellen.

1.1 Einführung in die Problematik

Juli 2009 - Die Wirtschaftskrise scheint allgegenwärtig, Zeitungen titeln mit

2009: das Jahr der Megapleiten ¹ bekannt, 2 ein Flächenbrand von Insolvenzen ³ .

Erschreckenderweise stellen diese provokanten Titel nicht nur die gefühlte Wirtschaftslage dar, sondern auch die reale. Folgt man der jüngsten Veröffentlichung der Anzahl der Unternehmensinsolvenzen des 1. Halbjahres 2009 in Deutschland, so belegen diese mit einem Anstieg von 14% gegenüber dem Vorjahr, die Auswirkungen der Wirtschaftskrise und mit der Bedrohung einer Viertelmillion

Arbeitsplätze, den akuten Stand der Dinge. 4

¹ Handelsblatt: 2009

² Süddeutsche: 2009

³ Frankfurter Allgemeine: 2009

⁴ Creditreform: 2009

1 Einführung 2

1.2 Problemstellung

Angesichts dieser Lage stellt sich die Frage, ob die der Insolvenzen vorangegangenen Unternehmenskrisen abwendbar gewesen wären, wenn sie rechtzeitig erkannt worden wären. Für eine rechtzeitige Erkennung einer nahenden Krise wäre die Anwendung eines Insolvenzprognoseinstruments nötig, welches in verlässlicher Weise die Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Insolvenz prognostizieren kann. Um dieser Forderung nachzukommen, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Vorhersehbarkeit von Insolvenzen durch die -Score-Verfahrens.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Thematik umfassend zu behandeln und zum besseren Verständnis des Gesamtzusammenhangs wird einführend der Begriff der Krise und weitergehend die Entstehung, der Verlauf, das Management und die Wahrnehmung einer Unternehmenskrise erläutert. Hierauf folgen die Darstellung der Verfahren zur

Insolvenzprognose und die Hinführung zum Verfahren der Diskriminanzanalyse. Als spezielles Verfahren der Diskriminanzanalyse wird die Entstehung, Fundierung und Anwendung des Z-Score Modells beschrieben, um die finanztechnische und

mathematische Basis für den darauf folgenden empirischen Teil der Untersuchung zu schaffen.

In diesem empirischen Teil der A-Score Modells nach Altman auf seine Prognosetauglichkeit getestet werden.

Da nur eine begrenzte Datenbasis zur Verfügung steht und eine umfangreichere Untersuchung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, muss auf ein vollständig repräsentatives Forschungsdesign verzichtet werden. Um dennoch das Ziel eines aussagekräftigen und verwertbaren Ergebnisses zu erreichen, wird als Datenbasis eine systematische Stichprobe europäischer Unternehmen, unter Berücksichtigung bestimmter Vor - Score-Werte über einen gewissen Zeitraum berechnet.

1 Einführung 3

Die Stichprobe wurde branchenübergreifend und überregional nach dem Zufallsprinzip ausgesucht, um die universelle Anwendbarkeit des Modells zu unterstreichen, jedoch mit der Vorgabe mindestens zwei, in einer bestimmten Branche korrelierende, Unternehmen zu untersuchen, wobei ein Unternehmen kürzlich insolvent geworden ist oder akut insolvenzgefährdet ist und eins nicht insolvenzgefährdet ist.

Um einen Überblick zu verschaffen, werden zunächst alle Unternehmen in alphabetischer Reihenfolge mit einer kurzen Beschreibung der Aktivität vorgestellt -Score-Werte über die jeweilig berechnete

Periode graphisch dargestellt. Anschließend werden die Graphen der Unternehmen innerhalb der jeweiligen Branche dargestellt und auf Auffälligkeiten überprüft. Ergänzend werden die beiden Vergleichsgruppen gegenübergestellt und wiederum auf Auffälligkeiten überprüft. Hierbei wird erstmals der Versuch unternommen Erkenntnisse aus den dargestellten Daten zu ziehen.

-Score Werte über einen bestimmten Zeitraum

wird eine kategoriale Insolvenzprognose durchgeführt, in welcher die Prognosegüte -Score-Verfahrens hinsichtlich der vorliegenden Datenbasis festgestellt wird.

Ergänzend wird diese kategoriale Güte in eine ordinale Güte umgerechnet, um ein vergleichbares Schätzgütemaß zu erhalten und somit die Tauglichkeit dieses Instruments zumindest für die verwendete Datenbasis unter Beweis zu stellen.

Ein Fazit der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Untersuchungen schließt die vorliegende Arbeit ab.

2 Die Unternehmenskrise 4

2 Die Unternehmenskrise

2.1 Der Begriff der Krise

umschreibt den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung. ⁵ Die Unternehmenskrise lässt sich durch folgende betriebswirtschaftliche Elemente

differenzieren: 6

ganzheitliche, ungeplante und nachhaltige Existenzgefährdung für das gesamte Unternehmen

das Ergebnis der Krise ist völlig offen, ein totaler Untergang des Unternehmens ist ebenso möglich wie eine erfolgreiche Sanierung Gefährdung der grundlegenden Unternehmensziele, durch welche die Krise erst für das Unternehmen erkennbar wird

Prozesscharakter der Krise, d.h. die Krise wird als zeitlich begrenzter Prozess wahrgenommen

Begrenzte Steuerbarkeit der Krise, d.h. eine Beeinflussung des autonomen Ablaufs von Krisen ist zwar möglich, stellt aber gleichzeitig den hohen Anspruch an die in Krisen erforderliche Führungsqualität Zeit- und Handlungsdruck

2.2 Ursachen für Unternehmenskrisen

2.2.1 Externe Ursachen

Die fortschreitende Globalisierung setzt sämtliche Industrienationen unter erheblichen Anpassungsdruck. Unternehmen treten in Ihrem regionalen Marktumfeld zunehmend mit globalen Wettbewerbern in Konkurrenz, die Geschäftsmodelle werden komplexer, die Preise für Rohstoffe und Energie steigen. Hinzu kommen standortspezifische Wachstumshemmnisse wie z.B. in Deutschland eine hohe Regulierungsdichte, ein großes betriebliches Mitbestimmungsrecht und eine im

⁵ Vgl. Krystek, Ulrich: 1987, S.3

⁶ Vgl. Krystek, Ulrich: 1987, S.6

2 Die Unternehmenskrise 5

internationalen Vergleich geringe Eigenkapitalquote. Nach aktuellstem Stand gilt ein knappes Drittel der kleinen und mittleren Unternehmen (31,5 Prozent) als

unterkapitalisiert. 7

Die hohe Zahl von 29.800 Unternehmensinsolvenzen ⁸ im Jahr 2008 in Deutschland bildet nur die Spitze des Eisbergs der in eine Krisensituation geratenen Unternehmen. Offensichtlich ist es für Unternehmen selbstverständlich, sich mit Krisen auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund kann das betriebliche Turnaround Management, bzw. die betriebliche Restrukturierung als eine der unternehmerischen

Kernaufgaben angesehen werden. 9

Die folgende Grafik stellt die Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit dem Jahr 1994 dar. Bis zum Jahr 2003 stiegen die Insolvenzen konstant an und erreichten mit knapp 40.000 betroffenen Betrieben ihren Höhepunkt. Von da an ging es bis vorletztes Jahr wieder bergab. Das aktuelle Niveau von knapp 30.000 Unternehmensinsolvenzen ist ein erstmaliger Anstieg seit 2003 und liegt etwas unter dem Aufkommen aus dem Jahr 2001 (32.400 Insolvenzen), unmittelbar nach Platzen der New Economy Blase.

Abbildung 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1994 bis 2008 (Datenquelle: Creditreform DE/2008)

⁷ Vgl. Creditreform: 2009

⁸ Vgl. Creditreform: 2008

⁹ Vgl. Brunke, Bernd/Klein, Johannes: 2008, S.51

2 Die Unternehmenskrise 6

Bei der Betrachtung der Unternehmensinsolvenzen darf die Entwicklung der Unternehmensgründungen nicht außer Acht gelassen werden. Diese nahmen seit

2003 jährlich ab und erreichten 2008 ein neues Rekordtief. ¹⁰ Diese Gesamtwirtschaftliche Entwicklung verläuft also gegensätzlich und spitzt so die Situation noch deutlich zu.

2.2.2 Interne Ursachen

Häufigste interne Ursache für Unternehmenskrisen sind Management- und Führungsfehler. Da diese Fehler jedoch in unzähligen Bereichen gemacht werden können, oft nicht eindeutig identifizierbar sind und zudem meistens Multikausalität bezüglich der Ursachen einer Unternehmenskrise besteht, kommt Krystek zu dem Ergebnis, dass externe und interne Ursachen sich nicht trennen lassen und jeweils zu

unterschiedlichen Anteilen die Ursachen der Krisensituation bilden. 11

2.3 Verlauf von Unternehmenskrisen

Nach aktuellstem Stand konnte sich die Theorie noch nicht über ein einheitliches

Modell des Krisenverlaufs einig werden. ¹² Jedoch konnten sich zwei Prozessmodelle trotz ungenügender empirischer Untersuchung und trotz des Wissens über das Vorkommen von Überschneidungen und Grauzonen zwischen den Krisenphasen in der Realität durchsetzen. In ersterem (siehe 3.3.1) wird der Krisenverlauf in verschiedene Arten unterteilt, in letzterem (siehe 3.3.2) in verschiedene Phasen.

2.3.1 Arten einer Krise

Der erste Ansatz setzt an den Insolvenzursachen Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit an. Überschuldung, also der Verzehr des Eigenkapitals, ist ein erfolgswirtschaftlicher Prozess, Illiquidität ist das Ergebnis eines

finanzwirtschaftlichen Prozesses. Die Krisenbeschreibung nutzt systematisch das isolierte bzw. das kombinierte Auftreten der erfolgswirksamen und der finanz-

¹⁰ Vgl.

¹¹ Vgl. Krystek, Ulrich; Modenhauer, Ralf: 2007, S.52

¹² Vgl. Hutzschenreuter, Thomas: 2006, S.22

2 Die Unternehmenskrise 7

wirksamen Belastungen. ¹³ Ausgehend vom Zeitpunkt der Insolvenz entwickelt Müller chronologisch rücklaufend folgende Krisenarten: 14

Belastungen treten auf, Handlungsspielraum geht gegen Null, die Krise wird akut.

- und finanzwirtschaftliche Belastungen, vor allem zu niedrige Erträge und zu hohe Aufwendungen, Verschuldung bis zum totalen Verzehr des Eigenkapitals, liquide Mittel schrumpfen, Handlungsspielraum wird dramatisch eingeengt

Gesamtkostendeckung, geringe Deckungsbeiträge im operativen Geschäft, Verschuldung steigt aber Zahlungsfähigkeit ist noch nicht gefährdet, Handlungsspielraum zum Abwehr der Krise ist je nach Risikohorizont, Reserven und Handlungsalternativen noch gegeben

Die Insolvenz: Diese letzte Phase ist durch die Nichterreichung spezifischer Gläubigerziele gekennzeichnet und endet häufig existenzvernichtend.

Kritik an der Klassifizierung nach Müller: Dieses Modell stellt auf die Bedrohung der Ziele ab beruht auf der Voraussetzung, dass keine Gegensteuerung stattfindet. Der Grad der Wahrnehmbarkeit der Krise bleibt unberücksichtigt, während dieser Aspekt beim folgenden Phasenmodell nach Krystek im Vordergrund steht.

2.3.2 Phasen einer Krise

Das Problem der Wahrnehmung im Krisenverlauf wird auf Seite des Managements durch psychologische Defekte erklärt, auf Seite des externen Beobachters durch die freie Gestaltbarkeit von Informationen bis hin zur Manipulation erklärt. Unter Berücksichtigung des Wahrnehmungsproblems ergeben sich folgende Phasen einer

Krise: 15

¹³ Vgl. Hauschildt, Jürgen, 2006, S.22

¹⁴ Vgl. Müller, Rainer: 1982, S.27

¹⁵ Hauschildt, Jürgen: 2006, S.23

2 Die Unternehmenskrise 8

außenstehenden, z.B. Banken, bewusst. Das Unternehmen ist zunehmend von den Verhaltensweisen der Geschäftspartner und der übrigen Stakeholdern abhängig. Die Umwelt wird in die Krise tangiert und involviert. Nach Krystek wird diese manifeste Krise noch unterteilt in die akute beherrschbare Unternehmenskrise (Phase 3): Die Phase beginnt mit der unmittelbaren Wahrnehmung der durch die Krise ausgehenden, destruktiven Wirkungen. Ein zur Verfügung stehendes Krisenbewältigungspotenzial ist anzunehmen, so dass ein Ausweg aus der Krise noch möglich ist, und in die akute nicht beherrschbare Unternehmenskrise (Phase 4): Die Krise wird zur Katastrophe. Die Krisenbewältigungsanforderungen übersteigen das

verfügbare Krisenbewältigungspotenzial. ¹⁶ (Phase 2). Bewusst

ist die Krisensituation den Entscheidungsträgern, höchstens den Mitarbeitern, aber eine Außenwahrnehmung findet nicht statt.

Der latenten Kris (Phase 1). Sie

besteht aus einzelnen Krisenursachen die vielmehr als Fehlmanagement oder einzelne Defizite wahrgenommen werden, statt als Auslöser für einen krisenhaften Geschäftsverlauf identifiziert zu werden.

2.3.3 Gegenüberstellung der Arten und Phasen einer Krise

Abbildung 2: Arten und Phasen einer Krise im zeitlichen Verlauf (Quelle: eigene Darstellung )

¹⁶ Vgl. Krystek, Ulrich: 1987

2 Die Unternehmenskrise 9

Die graphische Darstellung zeigt die Kompatibilität der beiden Ansätze, die blau unterlegten Flächen stellen die Übereinstimmungen im zeitlichen Verlauf dar. Allerdings basiert die Typologisierung in Krisenarten nach Müller (Y-Achse) auf zeitlich aufeinanderfolgende Phasen, die Phaseneinteilung nach Krystek (X-Achse)

auf eine logisch aufeinanderfolgende Kette von Ereigniskomplexen. ¹⁷ Dieser grundlegende Unterschied impliziert nach Krystek die Möglichkeit eines unmittelbaren Kriseneintritts in Phase 2 oder 3, ohne die vorangehenden Phasen zeitlich relevant zu durchlaufen.

2.4 Management in der Krise

Nach Krystek besondere Form der Führung von

höchster Priorität deren Aufgabe es ist, all jene Prozesse der Unternehmung zu

vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand

der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. 18

Diese theoretische Definition des Krisenmanagements, kann operativ in folgende Managementtätigkeiten in verschiedenen Krisenphasen und arten, samt Ihren jeweiligen Maßnahme Paketen, untergliedert werden:

Das Liquiditätsmanagement

Das Maßnahmenpaket des Liquiditätsmanagements beinhaltet alle Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität als auch zur Deckung des Kapitalbedarfs. Unter der Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Wirtschaftssubjekts, seinen

Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. ¹⁹ Die Liquidität eines Unternehmens wird in Krisenzeitung als kritischster Faktor angesehen. Die verschiedenen Liquiditätsgrade ergeben sich aus den verschiedenen Formen und Fristigkeiten der Zahlungsverbindlichkeiten. Die Deckung des Kapitalbedarfs erfolgt hingegen zumeist in Abhängigkeit von Kapitalgebern. In die verschiedenen Krisenphasen ist das Liquiditätsmanagement einzuordnen zwischen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

¹⁷ Vgl. Müller, Rainer: 1986, S.53ff.

¹⁸ Krystek, Ulrich: 1987, S.6

¹⁹ Vgl. Albers, Willi: 1983, S. 50

2 Die Unternehmenskrise 10

vor der Krise, in Form eines umfassenden und optimierenden Finanzmanagements, bis hin zur Liquiditätskrise gemäß Abbildung 4.

Das Sanierungsmanagement

Gegenstand von Sanierungen ist das Unternehmen in der Krise, somit stellt die Unternehmenskrise den Auslöser jeder Sanierung dar. Folgerichtig stellt die Notwendigkeit eines Krisenmanagements den Auslöser für den Bedarf eines Sanierungsmanagements dar. Einzuordnen ist der Sanierungsprozess in den späteren Phasen einer Krise, in der Liquiditätskrise, bis hin zur Insolvenz. Die im Folgenden erläuterten Prozesse des Turnarounds und der Restrukturierung sind hingegen im Bereich der strategischen Krise bzw. der Erfolgskrise einzuordnen.

. Daraus

ist aber nicht zu folgern, dass die Erstellung eines Sanierungskonzeptes erst erfolgt, wenn das Unternehmen von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit bedroht wird, also als bereits erkrankt einzustufen ist. Als Instrument des Sanierungsmanagements sollte ein Sanierungskonzept bereits erste Störungen und somit die eigentlichen Krisenursachen, frühestmöglich kompensieren. Das Sanierungskonzept beinhaltet alle unternehmenspolitischen, führungstechnischen, organisatorischen, finanz- und leistungswirtschaftlichen Maßnahmen, die der Wiederherstellung eines existenz- Unternehmens dienen. ²⁰ Der Begriff des Sanierungsmanagement vereint somit alle betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Handlungsweisen zur Bewältigung der Probleme eines Unternehmens in der Krise

Das Turnaroundmanagement

Das Turnaroundmanagement stellt ein radikales, konsequentes und zielgerichtetes Handeln dar, das es ermöglicht den Stein der Altlasten wegzurollen und sich so dem

Damoklesschwert der existenzbedrohenden Krise zu entziehen. ²¹ Befindet sich das Unternehmen in einer latenten Krise, bedarf es eines Turnarounds bevor die Krise akut wird. Voraussetzung für einen Turnaround ist es, dass noch genügend personelle und finanzielle Ressourcen vorhanden sind, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu

²⁰ Vgl. Fechner/Kober: 2004, S.7

²¹ Vgl. Risak, Johann: 2003, S.134

2 Die Unternehmenskrise 11

bringen. Für einen Turnaround gilt es, die kritische Lage schonungslos aufzudecken. Durch die Offenlegung werden Verantwortlichkeiten nachvollziehbar und einforderbar. Wichtig ist es zudem die Mitarbeiter zu mobilisieren und zu motivieren, eine intensive Kommunikation und Betreuung zu betreiben und ihnen

einen Genesungsweg aufzuzeigen. 22

Das Restrukturierungsmanagement

Je weiter eine Unternehmenskrise bereits fortgeschritten ist, desto schwieriger wird ihre Überwindung für das Unternehmen und desto drastischer fällt eine Kursänderung (Turnaround) aus, bzw. desto tiefer und weit reichender sind Änderungen zu vollziehen (Restrukturierung). Im Restrukturierungsmanagement wird daher eine weitgehende Veränderung und Verbesserung von Produkten,

Strukturen, Prozessen und Systemen angestrebt. 23

Das Insolvenzmanagement

Dem Bedarf eines Insolvenzmanagement gehen die rechtlichen Tatbestände einer Insolvenz voraus. Maßgeblich sind hierfür die §§ 17, 18 und 19 der Insolvenzordnung (InsO). Dort werden die Eröffnungsgründe eines Insolvenz Verfahrens rechtlich definiert. Unterschieden werden dabei die Zahlungsunfähigkeit, die drohende Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung. Bei Erfüllung eines das Insolvenzverfahren auslösenden Tatbestands besteht die Notwendigkeit eines Insolvenzmanagements, bei welchem nicht mehr die Sanierung, sondern der

Interessenausgleich der Gläubiger im Vordergrund steht. 24

Auf weitergehende Erläuterungen bezüglich des Krisenmanagements wird in vorliegender Arbeit verzichtet. Ziel ist es schließlich eine drohende Krise durch ein Prognoseverfahren in frühester Phase zu verhindern und somit die Notwendigkeit tief greifender Maßnahmen, z.B. einer Restrukturierung oder gar der Insolvenz, erst gar nicht aufkommen zu lassen.

²² Vgl. Risak, Johann: 2003, S.135

²³ Vgl. Risak, Johann: 2003, S.135

²⁴ Insolvenzordnung, 2009

2 Die Unternehmenskrise 12

2.5 Wahrnehmung von Unternehmenskrisen

In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem der Erfolg eines Unternehmens in immer höherem Maße von dessen Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft bestimmt wird, empfiehlt es sich ein Worst Case Szenario zu entwerfen, welches das Überleben des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt in Frage stellt. Negative Entwicklungen können auf diese Weise so früh wie möglich erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Sinnvoll ist die Installation von

krisenspezifischen Analysesystemen als Frühwarnsysteme. 25

2.5.1 Die Bedeutung der Früherkennung

Die Krisenwahrnehmung der Entscheidungsträger spielt eine wesentliche Rolle in der Vorhersehbarkeit einer Krisensituation. Ob trotz Erkennung eines Problems dieses als potentielle Krisenursache definiert wird, hängt von Qualifikation, persönlicher Erfahrung, Risikofreudigkeit und den jeweiligen Umständen ab und ist deshalb kaum generell zu beschreiben. Zudem besteht eine Unternehmung, gleichgültig welcher Organisationsform, aus mehreren Personen, die von einem Problem tangiert werden, weshalb eine multiple und heterogene Krisenwahrnehmung stattfindet. Folglich kann durch die unterschiedliche Wahrnehmung die Tragweite

Abbildung 3: Wahrnehmung-Chancenpotential-Matrix

(Quelle: eigene Darstellung)

²⁵ Vgl. Grossnigg, Erhard: 1997, S.93

2 Die Unternehmenskrise 13

Als vorrangiges Ziel einer Krisenfrüherkennung kann also die Wahrnehmung der Krisenursachen, deren Analyse und Auswertung festgelegt werden. Operativ müssen hierfür relevante Informationen generiert und interpretiert werden.

Informationsquellen quantitativer Natur sind beispielsweise Jahresabschlüsse und Informationen aus dem Bereich Controlling. Zwar haben derartige Daten zumindest in der Phase einer potentiellen Krise noch keine offensichtliche Auswirkung auf den Unternehmenserfolg, jedoch gelang es Hauschildt nachzuweisen, dass sich Insolvenzen mit einem mehrjährigen Vorlauf in den Jahresabschlusszahlen ankündigen können und dass manche Krisentypen mir Hilfe einer differenzierenden

Bilanzanalyse bestimmt werden können. ²⁶ Krisenursachen qualitativer Natur lassen sich durch strategische Frühaufklärung identifizieren. Dieser Ansatz wird definiert als jede systematische Aktion der Wahrnehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latente Bedrohungen ferner latenter Chancen.

2.5.2 Die Krisendiagnose

In der Medizin versteht man unter einer Diagnose die genaue Zuordnung von Befunden zu einem bestimmten Krankheitsbild. Mit der Krisendiagnose bei Unternehmen sollte ermittelt werden, in welcher Krisenphase sich das Unternehmen gegenwärtig befindet bzw. in absehbarer Zeit befinden wird.

Das Konzept der Krisendiagnose

Konzeptionell ist die Krisendiagnose integraler Bestandteil eines Frühwarnsystems und kann als dessen Ergebnis verstanden werden. Durch Frühwarninformationen sollen die Entscheidungsträger mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Vorlauf signalisiert bekommen und damit in die Lage versetzt werden, rechtzeitig Maßnahmen zur Abwehr der signalisierten Gefährdung zu ergreifen. In Betracht für den Einsatz in der Krisendiagnose kommen indikator-, modell-, analyse-, informationsquellen- und netzwerkorientierte Ansätze, sowohl einzeln,

nebeneinander oder interagierend. 27

²⁶ Hauschildt, Jürgen: 2000, S.120

²⁷ Roselieb, Frank: 1998

2 Die Unternehmenskrise 14

Die Strategische Krisendiagnose

Um eine möglichst lange Reaktionszeit auf sich anbahnende Krisen zu sichern, muss die Krisendiagnose bereits im Rahmen der strategischen Unternehmensführung einsetzen, wo zum Beispiel die Gap-Analyse Abweichungen zwischen der erwünschten und erwarteten Entwicklung aufzeigt, jedoch aufgrund der Eindimensionalität nur ein erstes Signal geben kann. Sie ist daher um weitere strategische Instrumente zu ergänzen, wie regelmäßige Potentialanalysen oder Portfolioanalysen. Besondere Schwierigkeiten bestehen bei der Identifizierung und Berücksichtigung von Risiken, die noch keinen offensichtlichen Einfluss auf die Unternehmenslage haben, jedoch bei strategischen Betrachtungen durchaus Relevanz erlangen können. Grundproblem bleibt die Identifizierung derartiger Signale, durch die erst Ereignisse als relevant bzw. als Chance oder Bedrohung identifiziert werden

können. 28

Die Operative Krisendiagnose

Instrumentelle Basis der kurzfristigen Krisendiagnose sind einerseits auf Betragsschätzungen abstellende Prognoseverfahren wie die Erfolgsprognose, wobei einerseits Schwellenwerte zu definieren sind, ab denen eine Krise anzunehmen ist, und andererseits Ereignisprognosen, bei welchen nur eine Aussage über einen möglichen Zukunftszustand in der Gestalt getroffen, ob eine Krise vorliegt oder nicht. Hierbei werden über eine Diskriminanzanalyse bestimmte Werte zur möglichst frühzeitigen Klassifikation einer Krise mathematisch oder iterativ bestimmt. Die Prognoseverfahren werden dabei als Erklärungsmodelle verstanden, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Modellvariablen aufzeigen. 29

Es gibt Krisensituationen, wie aktuell in der Automobilindustrie, in welchen offensichtlich akuter Handlungsbedarf besteht. Dennoch können die Diagnose und die eng damit verbundene Ursachenanalyse zu unterschiedlichen Ergebnissen und unterschiedlichen Handlungsoptionen führen.

²⁸ Vgl. Müller, Stefan: 2009, S.1

²⁹ Vgl. Müller, Stefan: 2009, S.2

2 Die Unternehmenskrise 15

Nach Darstellung der GBI macht für die Sanierungschancen einen großen

Unterschied aus, 30

ob ein Unternehmen über viele Jahre heruntergewirtschaftet wurde und nun völlig überschuldet ist,

ob es in einer konjunkturell schwierigen Situation Marktanteile eingebüßt hat und dadurch illiquide geworden ist,

ob in einem strukturell schwierigen Marktgeschehen eine erforderliche Geschäftsfeldoptimierung versäumt wurde,

ob aufgrund unterbliebener Rationalisierungen Kostenprobleme und damit schwerwiegende Wettbewerbsnachteile entstanden sind, die aber grundsätzlich wieder ausgeglichen werden können,

oder ob die Krisensituation durch einen hohen Forderungsausfall eingetreten ist.

Die Antworten auf diesen Fragenkatalog sollen zur Identifikation der Krisenursachen dienen, operative Fehlentscheidungen aufdecken und die Adressaten schonungslos mit dem Ist-Zustand der Krisensituation konfrontieren. Diese operative Fehlerdiagnose soll dann zur Wahl der richtigen, entgegenwirkenden Maßnahmen im Rahmen einer Sanierung dienen.

2.5.3 Die Bedeutung der Reaktionsgeschwindigkeit

Der Titel einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants von 2003 Restrukturierung in Deutschland - früher, schneller und härter, aber noch nicht gut genug

Unternehmen und Ihrer Manager bezüglich der Entwicklung Ihrer Reaktionsgeschwindigkeit und Reaktionsqualität im Untersuchungszeitraum von 2001 bis

2003. ³¹ Aus der Studie geht hervor, dass die Probanden schneller und früher auf Krisen reagieren. 32% der befragten Unternehmen geben an, bereits bei Erkennen

³⁰ Vgl. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbH: 2008, S.10

³¹ Vgl. Roland Berger, 2003, S.9 ff.

2 Die Unternehmenskrise 16

einer strategischen Krise zu reagieren (2001: 20%), 68% reagieren erst bei Ergebnis-oder Liquiditätsproblemen (2001: 80%). Der Zeitraum zwischen Erkennen der Krise und dem Beginn der Restrukturierung konnte gegenüber 2001 halbiert werden (von 30 auf 14 Monate), große Unternehmen (durchschnittliche Reaktionszeit 5 Monate) reagieren deutlich schneller auf Krisen als kleine (durchschnittliche Reaktionszeit 15 Monate), der Personalaufwand wird in 99% aller Restrukturierungen reduziert und bildet die häufigste Maßnahme im Rahmen der Restrukturierung, die Senkung der Sachkosten und Overheadreduzierung werden bei 96% der Unternehmen umgesetzt. Der Betriebsrat ist speziell bei großen Unternehmen wichtig, 73% bezeichnen die Bedeutung des Betriebsrats in der Restrukturierung als hoch, eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat steigert den Gesamterfolg des Restrukturierungsprojekts. 96% der Unternehmen weisen Managementinformationssystemen eine hohe Bedeutung bei der Erkennung von Restrukturierungs-bedarf zu, aber nur 57% geben an, ein solches Instrument vollständig implementiert zu haben.

Abbildung 4: Handlungsspielraum und -bedarf in den Phasen einer Krise (Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2003)

Das Fazit der Studie lautet: Unternehmen müssen in Zukunft früher reagieren - die Bedeutung von Früherkennungsinstrumenten ist hoch. Weiter heißt es: Eine frühere und konsequentere Reaktion ermöglicht eine erfolgreichere Umsetzung der Restrukturierung. Zu langes Zögern gefährdet das Überleben das Unternehmens.

3 Insolvenzprognoseverfahren 17

Unternehmen mit implementierten Früherkennungsinstrumenten weisen eine deutlich kürzere Reaktionszeit bei Krisen auf, wobei die erfolgreiche Einführung von Frühwarnsystemen wichtig für die frühzeitige Erkennung von Krisen und Basis für eine schnelle Reaktion ist. Durch die rechtzeitige Einbindung des Betriebsrats lassen

sich leichter Konsenslösungen mit den Mitarbeitern vereinbaren. 32

3 Insolvenzprognoseverfahren

Als Insolvenzprognoseverfahren werden Verfahren bezeichnet, welche die Wahrscheinlichkeiten bestimmen, mit denen Unternehmen, Privatpersonen, Staaten oder sonstige Institutionen innerhalb eines spezifizierten Zeithorizonts,

typischerweise einem Jahr, insolvent werden. ³³ Die folgenden Ausführungen beziehen sich jedoch ausschließlich auf Verfahren für die Prognose von Unternehmensinsolvenzen.

3.1 Bedarf an Insolvenzprognoseverfahren

Der Fähigkeit zur Erstellung aussagekräftiger Prognosen und zur Ermittlung von Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Insolvenzen kommt sowohl aus

individueller als auch aus volkswirtschaftlicher Sicht eine große Bedeutung zu. 34

Auf individueller Ebene sind neben den Eigentümern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern eines Unternehmens vor allem Banken an präzisen Insolvenzprognosen interessiert, da sie bei Unternehmensinsolvenzen als Hauptrisikoträger die Schäden zu verzeichnen haben. Aus Bankensicht sind trennscharfe Insolvenzprognosen eine wesentliche Voraussetzung dafür, um eine risikogerechte Preissetzung und Ausgestaltung nicht-finanzieller Kreditkonditionen (Limits, geforderte Sicherheiten) umsetzen zu können, Kreditprozesse kostengünstig zu gestalten, die eigene Liquidität durch die Schaffung von Verbriefungsmöglichkeiten zu erhöhen und um den ökonomischen bzw. aufsichtsrechtlichen

Eigenkapitalbedarf zu ermitteln und zu steuern. 35

³² Vgl. Roland Berger, 2003, S.35

³³ Vgl. Bemmann, Martin: 2005, S.6

³⁴ Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.1

³⁵ Vgl. Bemmann, Martin: 2005, S.1

3 Insolvenzprognoseverfahren 18

Aus volkswirtschaftlicher Sicht werden trennscharfe Insolvenzprognoseverfahren als eine wichtige Voraussetzung für die Stabilität des Bankensystems gesehen. Ferner ist die Verfügbarkeit leistungsfähiger Insolvenzprognoseverfahren eine notwendige Voraussetzung, um mittels risikoadäquater Kreditkonditionen Kreditnehmer zu

einem anreizkompatiblen, risikobewussten Verhalten zu motivieren. 36

3.2 Klassifizierung der Insolvenzprognoseverfahren

Nach aktuellem Stand der Wissenschaft in der Insolvenzprognoseforschung herrscht eine außerordentliche Methodenvielfalt. Ein Grund für diese Vielfalt dürfte darin liegen, dass derzeit kein allgemein akzeptiertes, umfassendes theoretisches

Fundament zur Erklärung von Unternehmensinsolvenzen verfügbar ist. ³⁷ Zudem läßt sich kaum ein Verfahren im vorhinein als definitiv ungeeignet oder unterlegen verwerfen. Aber auch im Nachhinein, d.h. nach Durchführung vieler unabhängiger Validierungsstudien, lassen sich nur wenige Verfahren als ungeeignet verwerfen, da deren Prognosequalitäten kaum Unterschiede aufweisen. Ferner können je nach Verfügbarkeit bzw. den akzeptierten Kosten der Informationserhebung eine Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen und Datenarten für die Zwecke der Insolvenzprognose herangezogen werden, deren Aggregation zum Teil unterschiedliche Verfahren bedingen. Für einen systematischen Überblick über die Vielzahl der in Wissenschaft und Praxis verwendeten Insolvenzprognoseverfahren siehe Anhang 1.

Insolvenzprognoseverfahren lassen sich in formelle und informelle

Insolvenzprognoseverfahren untergliedern. Bei den informellen Verfahren treffen menschliche Kreditentscheider Insolvenzprognosen auf Basis ihrer Intuition und persönlichen Erfahrung. Dabei stehen ihnen Checklisten oder Leitfäden bzw. Verfahrensvorschriften zur Verfügung. Formelle Verfahren basieren hingegen auf explizit festgeschriebenen Verfahrensregeln. Bei den formellen Verfahren werden induktive, parametrische und nichtparametrische, empirisch-statische sowie strukturelle Verfahren unterschieden. Zu den induktiven Verfahren gehören beispielsweise Scoringmodelle und Expertensysteme. Bei den parametrischen

³⁶ Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.2

³⁷ Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.5