- II -

Inhaltsverzeichnis

1  Die Komplexität von CR-MSystemen.  1

2  Die Grundlagen von CRM und CR-MSystemen.  3

2.1  Wettbewerbsvorteile durch Kundenbeziehungen.  3

2.1.1  Beziehungsmarketing  3

2.1.2  Der Kundenwert  6

2.1.3  Kundenzyklen und Kundenprozess  8

2.1.4  Customer Relationship Management  10

2.2  Bestandteile von CR-MSystemen.  12

2.2.1  Operatives CRM.  12

2.2.2  Kollaboratives CRM  14

2.2.3  Analytisches CRM  15

3  Methoden zur Spezifikation von Anwendungssystemen.  17

3.1  Spezifikation von Informations- und Kommunikationssystemen  17

3.2  Aufbau einer Methodik  20

3.3  Domänenspezifische Modellierungstechniken für CR-MSysteme.  21

4  Domänenspezifische Methodik zur Spezifikation von CR-MSystemen.  25

4.1  Steuerungssicht / Prozesssicht  25

4.1.1  Besonderheiten der Steuerungssicht im CR-MKontext  26

4.1.2  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

Steuerungssicht   28

4.1.3  Die Steuerungssicht im praktischen Beispiel.  32

4.2  Organisationssicht  39

4.2.1  Besonderheiten der Organisationssicht im CR-MKontext.  39

4.2.2  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

Organisationssicht   42

4.2.3  Die Organisationssicht im praktischen Beispiel.  46

4.3  Funktionssicht  47

4.3.1  Besonderheiten der Funktionssicht im CR-MKontext  47

4.3.2  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

analytische  Funktionssicht  55

4.3.3  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

operative  Funktionssicht  59

4.3.4  Die Funktionssicht im praktischen Beispiel.  63

4.4  Datensicht  66

4.4.1  Besonderheiten der Datensicht im CR-MKontext  67

4.4.2  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

analytische  Datensicht  71

4.4.3  Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die  

operative  Datensicht  81

4.4.4  Die Datensicht im praktischen Beispiel  84

5  Zusammenfassung und Ausblick  88

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2.1: Beziehungsmarketing-Prozess (bzw. Beziehungskette)  

Abb.  2.2: Architektur eines CR-MSystems  

Abb.  3.1: Die ARIS-Architektur  

Abb.  3.2: Bestandteile einer Methode  

Abb.  3.3: Einfaches Entity-Relationship-Modell  

Abb.  4.1: Das Ontologiemodell der Steuerungssicht  

Abb.  4.2: Beispiel für die Steuerungssicht - 1. Teil (KermP)  

Abb.  4.3: Beispiel für die Steuerungssicht- 2. Teil (KerfP-Aktionsteil)  

Abb.  4.4: Beispiel für die Steuerungssicht - 3. Teil (KerfP-Reaktionsteil)  

Abb.  4.5: Das Ontologiemodell der Organisationssicht  

Abb.  4.6: Beispiel für ein Organisationsmodell  

Abb.  4.7: Analyserahmen der operativen Funktionen.  

Abb.  4.8: Das Ontologiemodell der analytischen Funktionssicht  

Abb.  4.9: Das Ontologiemodell der operativen Funktionssicht  

Abb.  4.10: Beispiel für die analytische Funktionssicht  

Abb.  4.11: Architektur des Data Warehouse  

Abb.  4.12: Ausschnitt des Metamodells für MIS  

Abb.  4.13: Das Ontologiemodell der analytischen Datensicht (Kundenwissen-Teil)  

Abb.  4.14: Das Ontologiemodell der analytischen Datensicht (Bericht-Teil)  

Abb.  4.15: Das Ontologiemodell der operativen Datensicht.  

Abb.  4.16: Beispiel für operatives Datenmodell  

Abb  4 17: Beispiel für Spezifikation analytischer Informationsobjekte  

^{- IV -} Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Beispiel eines Berechnungsschemas der RFM-Methode ...............................7 Tab. 4.1: Beispiel für die operative Funktionssicht .....................................................64

^{- V -} Abkürzungsverzeichnis

CIC Customer Interaction Center CLV Customer Lifetime Value CRM DWH EPK ERP EUS FIS IS IT KermP KerfP Kundenbedürfnis erfüllender Prozessteil KI MIS OLAP ROI

^{- VI -} Symbolverzeichnis

CLV c Customer Lifetime Value des Kunden c DOO DOS DS DSC E ^cut IO K ^cut K

^ct

PO PS RS T r U

^{- 1 -} 1 Die Komplexität von CRM-Systemen

Bei dem Begriff Customer Relationship Management handelt es sich um eines der meistbenutzten Schlagwörter, die seit einiger Zeit in der Wirtschaftspresse, aber auch in vielen Publikationen der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur auftauchen. Besonders auffällig ist die Bandbreite von Themengebieten, bei denen CRM angeschnitten wird. Neben Marketing und Informationstechnologie, wird das Thema auch u.a. im Zusammenhang mit Controlling, Organisation, Recht und Personalführung aufgegriffen. Insbesondere die Controlling-Perspektive lässt sich zum Teil mit der angespannten, wir tschaftlichen Lage erklären, die es notwendig macht, Investitionen sehr vorsichtig zu planen und ihre Auswirkungen auf die Kostensituation des Unternehmens zu analysieren. Zahlreiche missglückte Einführungsversuche von CRM in der Vergangenheit lassen viele Unternehmen sehr vorsichtig werden. ¹ Andererseits ist es aber auch Indiz für die Komplexität des Themas, da CRM bei einer konsequenten Einführung fundamentale Auswirkungen auf die gesamte Ausrichtung und Organisation eines Unternehmens hat.

In der Vergangenheit wurden bereits diverse Publikationen veröffentlicht, die auf die strategische und organisatorische Einbettung des Themas hinwiesen und davor warnten, einen zu stark IT- getriebenen Ansatz zu verfolgen. ² Damit wurde dem, vor allem durch manche Hersteller von CRM-Software verbreiteten Denken entgegengetreten, dass sich das Konzept auf die Einführung von Software beschränken würde. In vielen Unterne hmen und an Lehrstühlen wurden in der Folge Konzepte entwickelt, die eine systematische Annährung an das Thema ermöglichen sollen und die Komplexität einer Einführung durch geeignete Methoden verringern. ³ Aus Perspektive der strategischen Planung und des Managements einer Einführung von CRM in einem Unternehmen gibt es daher eine Vielzahl von Vorschlägen und erfolgreiche Fallstudien. ⁴ Wenn es um die Spezifikation eines Informationssystems (IS) zur Unterstützung von CRM geht, erschöpfen sich die Vorschläge allerdings meist auf Hilfen bei der Auswahl von notwendigen Funktionalitäten, die dann von Standardsoftware abgedeckt werden sollen.

Die Vielschichtigkeit der Thematik und ihre rasante Weiterentwicklung haben zur Folge, dass es zurzeit praktisch kein Software-System gibt, welches alle Aspekte des Managementansatzes abdeckt. Ein Unternehmen, welches CRM umfassend verwirklichen will, ist darauf angewiesen mehrere Einzelsysteme miteinander und diese dann in die bestehenden Systemen des Unternehmens zu integrieren. Es wurde in der

¹ Vgl. Hippner, Leber, Wilde (2002), S.269.

² Vgl. z.B. Homburg, Sieben (2000), S. 485-493; Kehl, Rudolph (2001), S.253-276.

³ Vgl. Schulze(2002), S. 111-212.

⁴ Vgl. Bach, Österle (2000), S. 1-236; o.V. (CRM-Forum) (2002).

^{- 2 -} Vergangenheitdaher noch wenig dazu getan, eine Methode zu entwickeln, die es erlaubt ein CRM-System als Einheit zu spezifizieren, wie es z.B. bei Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systemen üblich ist. ⁵ Das Ziel dieser Arbeit ist es daher einen Beitrag zur Entwicklung einer solchen umfassenden Methode zur Spezifikation von CRM-Systemen zu leisten. In diesem Zusammenhang wird insbesondere versucht, Techniken zu entwickeln mit deren Hilfe eine konsistente Modellierung aller relevanten Aspekte von CRM-Systemen möglich ist.

Im Folgenden Kapitel wird dazu zunächst auf die Grundlagen von CRM und CRM-Systemen eingegangen. Dabei werden die fundamentalen betriebswirtschaftlichen Konzepte wie Beziehungsmarketing, Kundenwert und Kundenlebenszyklus erläutert und auf die für eine erfolgreiche Implementierung notwendige CRM-Strategie eingegangen. Außerdem werden die einzelnen Komponenten vorgestellt, aus denen ein CRM-System besteht.

Die Möglichkeiten ein IS zu spezifizieren und welche Rolle dabei die Ontologie einer Spezifikationssprache einnimmt, ist Inhalt des dritten Kapitels. Dazu wird zunächst auf Spezifikationen im Allgemeinen und sinnvolle Bezugsrahmen für Spezifikationen eingegangen, um dann darzulegen, wie eine methodologische Entwicklung von Modellierungstechniken möglich ist, die auf Charakteristika von speziellen IS zugeschnitten sind.

Das vierte Kapitel stellt den Hauptteil der Arbeit dar. Die Spezifikation eines CRM-Systems wird in vier Sichten unterteilt, die Steuerungs-, Organisations-, Funktions- und Datensicht. Für jede der Sichten werden Teile einer zusammenhängenden Ontologie für eine CRM-spezifische Modellierungsmethode vorgeschlagen und diese in Form von Ontologiemodellen in Bezug zueinander gesetzt. Es wird dabei jeweils zunächst auf die Besonderheiten der entsprechenden Perspektive im Zusammenhang mit CRM eingegangen, um diese anschließend in Ontologien umzusetzen. Ihre einzelnen Komponenten werden jeweils erklärt, ihre Zusammenhänge aufgezeigt und mittels eines durchgängigen Beispiel, welches jedes Kapitel abschließt, erläutert.

Die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit werden im fünften Kapitel zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf Möglichkeiten ihrer Weiterentwicklung gegeben.

⁵ Vgl. Turowski (1996), S. 209-224.

^{- 3 -} 2 Die Grundlagen von CRM und CRM-Systemen

In diesem Kapitel soll eine Einführung in das Thema CRM-Systeme vermittelt werden. Dazu ist es notwendig zuerst auf die Grundlagen des Customer Relationship Managements und die Einordnung des Konzeptes in die strategische Ausrichtung einer Unternehmung einzugehen. Außerdem sind der grobe Aufbau eines CRM-Systems und seine wesentlichen Komponenten die wesentlichen Themen dieses Kapitels.

2.1 Wettbewerbsvorteile durch Kundenbeziehungen

Bei CRM handelt es sich, wie im Laufe dieses Kapitels deutlich wird, nicht nur um ein IS. Genaugenommen steckt hinter diesem Begriff eine komplette Managementphilosophie, die Auswirkungen auf die strategische und organisatorische Ausrichtung genauso wie auf die einzelnen Geschäftsprozesse eines Unternehmens hat. Daher wird im Folgenden zunächst auf das zugrundeliegende Konzept des Beziehungsmarketings eingegangen. Im Weiteren wird das für das Beziehungsmarketing wichtige Konzept des Kundenwerts sowie die verschiedenen Kundenzyklen vorgestellt. Abschließend wird umrissen, welche konkreten Anforderungen an das Management im Rahmen einer CRM-Einführung gestellt werden.

2.1.1 Beziehungsmarketing

Die meisten Märkte in der heutigen Zeit zeichnen sich durch harte Konkurrenz und starken Wettbewerb aus. Viele sind gesättigt, was die Akquirierung von neuen Kunden sehr schwierig und kostspielig macht. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass die Ansprüche der Kunden im Laufe der Zeit stark gestiegen sind und die Bedürfnisse von neuen Kunden in angemessener Zeit oft schwierig einzuschätzen sind. ⁶ Aus diesem Grund vertreten viele Wissenschaftler und Unternehmen die These, dass man weg vom klassischen Transaktions- oder Beeinflussungsmarketing kommen muss, welches als Ziel den kurzfristigen Erfolg hat und sich darauf beschränkt, die aktuellen Verkaufsza hlen zu maximieren. 7

Im Beziehungsmarketing dagegen wird versucht eine langfristige Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen aufzubauen. Dies hat den Vorteil, dass im Laufe der Beziehung beide Marktteilnehmer sich besser kennen lernen und es so zu einem vertrauteren Verhältnis kommt. So kann eher auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden

⁶ Vgl. Dittrich (2000), S. 12f; Meffert (Marketing) (2000), S.46ff.

⁷ Vgl. Kotler, Bliemel (2001), S. 81ff; Schulze (2002), S. 10.

^{- 4 -} eingegangenwerden; ebenso neigt der Kunde bei einer solchen intensiveren Geschäfts-beziehung eher zu Folgekäufen, Cross-Käufen ⁸ und einer höheren Preistoleranz. Neben den Kundenbeziehungen werden im Beziehungsmarketing aber auch die Beziehungen zu Lieferanten, und interne Märkte (Mitarbeiter, Organisationseinheiten) in die Betrach-tung miteingezogen. ⁹ Das Beziehungsmarketing betrachtet somit alle Transaktionen innerhalb von Beziehungsnetzwerken, die Gummesson wie folgt beschreibt: „all mana-gement, the whole society and even life itself, form networks of relations. Within these we interact both mentally and physically in our roles of business executives, employees, consumers, citizens and human beings.” ¹⁰ Diese Form des Marketing ¹¹ wird vor allem in Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich schon länger verfolgt. Aus den genannten Gründen findet sie aber auch mehr und mehr im Konsumgüterbereich Anwendung. 12

Die Instrumente im Beziehungsmarketing hängen stark von der Art des Bindungszu-stands ab, der versucht wird aufzubauen. Dieser kann vertraglicher Natur sein, was z.B. im Mobilfunkbereich durch mehrjährige Nutzungsverträge erreicht wird. Daneben kann eine faktische Bindung über Wechselkosten, die mit einem Anbieterwechsel verbunden sind, erzielt werden. Hier ist z.B. der Schulungsaufwand oder die Anpassungskosten bei einem Wechsel eines Anwendungssystems innerhalb eines Unterne hmens aufzuführen. Als letzte Möglichkeit kann durch die gezielte Förderung der Kundenzufriedenheit und das Eingehen auf individuelle Kundenbedürfnisse und -präferenzen eine emotionale Kundenbindung aufgebaut werden. ¹³ Obwohl alle Arten von Maßnahmen eine Verringerung der Wechselbereitschaft bewirken, versuchen die vertragliche und die faktische Bindung dies in erster Linie durch eine erzwungene Gebundenheit des Kunden zu erreichen. Dies kann bei ihm, wenn er es merkt, leicht zu Abwehrreaktionen führen. Da eine emotionale Kundenbindung mehr auf eine freiwillige Verbundenheit des Kunden abzielt, ist dies auf längere Sicht die effektivere Methode. ¹⁴ Daher werden im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich solche Maßna hmen der Kundenbindung betrachtet.

Um die einzelnen Maßnahmen für das Beziehungsmarketing mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, kann z.B. die sogenannten Beziehungs-Kette dienen, die eine ökonomisch sinnvolle Auswahl und Ausgestaltung der Beziehungen sicherstellt.

⁸ Hierbei handelt es sich um den Kauf weiterer Produkte, die einen thematischen Bezug zu dem Ur-

sprungsprodukt haben.

⁹ Vgl. Payne et al.(1998), S. 11f.

¹⁰ Gummesson (2001), S.111.

¹¹ Da das Thema dieser Arbeit CRM ist, soll der Fokus in erster Linie auf den Kundenbeziehungen

liegen, wenn auch die übrigen angesprochenen Beziehungsarten teilweise in die Betrachtung mit

eingehen.

¹² Vgl. Link (2001), S. 1.

¹³ Vgl. Meffert (Kundenbindung) (2000) S. 127f.

¹⁴ Vgl. Eggert (2001), S. 94f.

^{- 5 -} InAnlehnung an die Wertschöpfungskette von Porter ¹⁵ wird versucht dem Kunden ei-nen Mehrwert zu bieten, als Unternehmen also einen möglichst effektiven Platz in der Wertschöpfungskette des Kunden einzunehmen. Zuerst muss dazu die eigene Position innerhalb dieses sogenannten Kundenprozesses festgelegt werden und die Wettbewerbs-fähigkeit gegenüber Konkurrenten sichergestellt sein. Danach werden die profitablen Kundensegmente ausgewählt und festgelegt, wie genau der Mehrwert aussieht, der für sie bereitgestellt werden soll. Im Folgenden soll nun die eigene Wertschöpfungskette mit der des Kunden derart verbunden werden, dass für beide der größte Nutzen entsteht. Es soll also eine langfristige Partnerschaft zum Wohl beider Parteien entstehen. Durch regelmäßige Erfolgs- und Zufriedenheitsmessungen auf Seiten der Kunden und der Mit-arbeiter wird die Effektivität der Maßnahmen sichergestellt. Während des ganzen Pro-zesses müssen seine Wechselwirkungen mit internen Märkten, also Mitarbeitern und den externen Märkten, also Kunden und Partnern berücksichtigt werden. 16

Abb. 2.1: Beziehungsmarketing-Prozess (bzw. Beziehungskette)

¹⁵ Porter teilt die Unternehmensaktivitäten in primäre und sekundäre bzw. unterstützende Aktivitäten.

Während die primären Prozesse den Kernprozessen entsprechen, also direkten Einfluss auf das Be-triebsergebnis haben, handelt es sich bei den unterstützenden Prozessen um zwar notwendige, aber

nicht direkt in den Wertschöpfungsprozess eingehende Tätigkeiten, wie z.B. Personalwirtschaft oder

Informationsverarbeitung. (Vgl. Becker, Kahn (2002), S. 7.) Der Begriff Kernprozesse wird in Kapi-

tel 4.1 noch einmal aufgegriffen und genauer beschrieben.

¹⁶ Vgl. Payne et al. (1998), S. 6ff.

^{- 6 -} 2.1.2 Der Kundenwert

Ein wichtiger Aspekt, der beim Beziehungsmarketing nicht vernachlässigt werden darf, ist die Tatsache, dass die Pflege von Kundenbeziehungen eine Form der Investition darstellt. Je individueller ein Kunde behandelt werden soll, umso höher ist in der Regel der Aufwand, der dadurch verursacht wird. Aus diesem Grund muss der Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen nicht nur durch die Präferenzen der betroffenen Kunden determiniert werden, sondern auch von den erwarteten Rückflüssen, die aus der Beziehung erwartet werden können.

Neben der Profitabilität einer Kundenbeziehung, also den erwirtschafteten Gewinnen, ist auch die Langfristigkeit von großer Bedeutung. ¹⁷ Dies resultiert daraus, dass es zum einen wesentlich günstiger ist Kunden zu halten, als neue zu akquirieren, zum anderen aus der steigenden Profitabilität eines Kunden bei einer längeren Beziehung. ¹⁸ Aus der Investitionstheorie wurde daher der Begriff des Kundenlebenswertes (CLV) oder kurz Kundenwertes abgeleitet, der den diskontierten Einzahlungsüberschuss beschreibt, den ein Kunde während seiner vollständigen Kundenziehung erzeugt. Er errechnet sich folgt:

Dabei variieren die CLV je nach Branche und Marktform ganz erheblich. Ein durchschnittlicher CLV la g so 1992 z.B. in der Automobil-Branche bei 70.000 DM, im Bankbereich bei 7.000 DM und bei privater Telekommunikation bei 100.000 DM (pro 4 Personen-Haushalt). ²⁰ Konkret heißt das also, das eine Kundenbindungsmaßnahme nur dann Anwendung findet, wenn der Kunde in der Folge ihre Kosten durch entsprechende Umsätze zumindest langfristig kompensiert, die Kundenbindung also somit profitabel ist. Die Schwierigkeit der Berechnung besteht darin, dass es sich natürlich nur um geschätzte Werte handelt, da diese Einnahmen in der Zukunft liegen und mit einem erheblichen Maß an Unsicherheit verbunden sind. Auch ist die Messbarkeit oft nur sehr schwer möglich. So kann eine höhere Kundenbindung z.B. zu einer größeren Fehlertoleranz seitens des Kunden führen, welche wiederum eine geringere Abwanderungswahrscheinlichkeit des Kunden mit sich bringt. ²¹ Durch die längere Kundenbeziehung

¹⁷ Vgl. Hippner, Wilde (2003), S.11.

¹⁸ Vgl. Meffert (Kundenbindung) (2000), S. 118; Dittrich (2000), S.16.

¹⁹ Weiber, Weber (2000), S. 486.

²⁰ Vgl. Jekel (2001), S. 80.

²¹ Vgl. Dittrich (2000), S. 16.

^{- 7 -} kommtes somit letztlich zu höheren Umsätzen, die aber nur schwer direkt in Beziehung zu einzelnen Kundenbindungsmaßnahmen zu setzen sind.

Als weitere Schwierigkeit kommt hinzu, dass der Kundenwert nicht nur aus monetären Elementen besteht. So kann ein Kunde über Referenzierungspotenzial verfügen und somit indirekt zu weiteren Verkäufen beitragen. Auch können im Rahmen von langfristigen Kundenbeziehungen die Kunden stärker in interne Prozesse eingebunden werden und somit wertvolle Hinweise für Produktverbesserungen und Innovationen geben. ²² Insgesamt können die Informationen, welche aus den Kundenbeziehungen gewonnen werden, zu Zwecken der Kaufverhaltens- und Marktforschung genutzt werden. Es ha ndelt sich also ebenfalls um nichtmonetäre Elemente des Kundenwertes, die auch als Potenzialdaten bezeic hnet werden. 23

Einen exakten Kundenwert zu bestimmen ist demnach sehr schwierig und aufwendig. Daher muss in der Praxis überlegt werden, wie dieses Konzept operationalisiert werden kann. Es gibt in der Literatur dazu eine Reihe von Vorschlägen, die dies in unterschiedlicher Komplexität und Vollständigkeit versuchen. So werden neben einfachen monetären Bewertungsmethoden auch Scoring oder Portfoliomodelle vorgeschlagen. Die gewählte Methode hängt von verschiedenen Faktoren, wie der Unternehmensbranche, dem durchschnittlichen Kundenwert und dem Aufwand für die notwendigen Kundeninformation ab ²⁴ .In Tab. 2.1 wird ein solches Berechnungsschema dargestellt. Dieses nutzt die RFM-Methode zur Bewertung des Kunden, welche in die Berechnung die Zeitspanne, die seit der letzten Bestellung verstrichen ist (Recency), die Kaufhäufigkeit (Frequency) und den Wert der letzten Einkäufe (Monetary Value) einbezieht.

Quelle: Dittrich (2000), S. 125.

Tab. 2.1: Beispiel eines Berechnungsschemas der RFM -Methode

²² Vgl. Dittrich (2000), S. 126ff.

^{- 8 -} Danebenkommen bei der Berechnung des Kundenwertes auch moderne Methoden des Controlling zum Einsatz, welche neben den quantitativen auch qualitative Aspekte der Erfüllung von Unternehmenszielen berücksichtigen. So kann z.B. auch eine höhere Kundenzufriedenheit oder eine höhere Integration des Kunden in die Bewertung einflie-ßen. Ein Werkzeug, welches Kennzahlen in den Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Entwicklung des Unternehmens miteinander in Beziehung setzt ²⁵ und so für die Bewertung zur Verfügung stellt ist die Balanced Scorecard. ²⁶ Außerdem wird die Prozesskostenrechnung als Grundvoraussetzung einer effektiven Kostenkalku-lation im CRM-Bereich und somit der Ermittlung von K cut benötigt. 27

Festzuhalten bleibt, dass eine Differenzierung und Segmentierung der Kunden auf jeden Fall ratsam ist, da es ansonsten sehr wahrscheinlich zu einer großen Anzahl unrentabler Kundenbeziehungen kommt. Die Kundensegmentierung ist daher auch in der Beziehungskette als zentraler Bestandteil des Beziehungsmarketings aufgeführt.

2.1.3 Kundenzyklen und Kundenprozess

Es wurde deutlich, dass im Rahmen des Beziehungsmanagements eine starke Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden geschehen muss. Aus diesem Grund ist eine detaillierte Kenntnis notwendig, welche Bedürfnisse ein Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich hat. Es muss also ermittelt werden in welcher Phase seiner Beziehung zum Unternehmen er sich gerade befindet. Hier kann zwischen zwei Arten der Betrachtungsweise unterschieden werden, einerseits dem Customer Buying Cycle und dem Customer Lifetime Cycle.

Der Customer Buying Cycle beschreibt den Zyklus, den ein Kunde bei jedem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung durchläuft und wird oft in die Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After Sales unterteilt. Während in der ersten Phase die Bedürfnisse noch verschwommen sein können und der Kunde daher noch verhältnismäßig orientierungslos ist, wägt er in der Evaluationsphase gezielt verschiedene Produkt- und Leistungsinformationen, die ihm zur Verfügung stehen, gegeneinander ab. In der Kaufphase hat er sich entschieden und gibt die Bestellung auf. Auch die Auslieferung des Produktes fällt in diese Phase. Danach folgt die im Rahmen des After-Sales die Nutzung

²³ Vgl. Gerth (2001), S. 110.

²⁴ Vgl. Schulze (2002), S. 129ff; Dittrich (2000), S. 115-137; Buck-Emden (2002), S. 222ff.

²⁵ Die einzelnen Perspektiven dienen dabei als gegenseitige Leistungstreiber in der Reihenfolge Ent-wic klung, Prozesse, Kunden, Finanzen. Das heißt eine hohe Erfolgsrate im Bereich Entwicklung

und interne Geschäftsprozesse hat in der Zukunft einen positiven Effekt auf Kundenwerte und fi-

nanzie llen Erfolg.

²⁶ Vgl. Hippner, Wilde (2003), S. 24ff.

²⁷ Vgl. Henn, Duffner (2002), S.34f.

^{- 9 -} desProduktes, welche dann mit seinem Verkauf oder seiner Entsorgung endet. Ein Kunde kann sich gleichzeitig in verschiedenen Kaufphasen bei dem selben Anbieter befinden, da der Zyklus immer produktbezogen ist und daher bei jedem Kauf erneut durchlaufen wird. 28

Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus dagegen betrachtet die ganze Beziehung des Kunden zum Anbieter und wird daher lediglich dann wieder durchlaufen, wenn es zw ischenzeitlich eine Terminierung der Beziehung gegeben hat. Die hierbei durchlaufenen Phasen werden meist in Kennenlernphase, Startphase, Penetrationsphase, Re ifephase und Krisen/Trennungsphase unterteilt ²⁹ . Innerhalb einer ergänzenden Revitalisierungsphase kann versucht werden die Wiederanbahnung der Geschäftsbeziehung zu erreichen. ³⁰ Charakteristisch für einen solchen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus ist eine allmähliche Intensivierung der Beziehung, die durch eine Verstärkung des Vertrauen beider Parteien gekennzeichnet ist. Dies liegt vor allem daran, dass beide durch eine Vielzahl an Geschäftskontakten die Möglichkeit hatten, Wissen über den anderen aufzubauen. So kann das Unternehmen auch Ereignisse bei dem Kunden erkennen, die je nach Art der Beziehung und der angebotenen Produkte, als Auslöser von bestimmten Reaktionen des Unternehmens dienen können. So bietet sich z.B. an, wenn der Kunde heiratet oder ein Haus baut, ihm spezielle Angebote zu unterbreiten, die auf die spezie llen Bedürfnisse in dieser Situation zugeschnitten sind. Ein weiterer Vorteil dieser Betrachtungsweise ist die bessere Möglichkeit den Kundenwert zu berechnen, da Abschä tzungen über die Dauer der weiteren Geschäftsbeziehung mit in die Betrachtung einfließen. 31

Im Rahmen der Beziehungskette wird eine Ausrichtung am Kundenprozess gefordert. Ein solcher Prozess kann je nachdem welches Konzept zur Strukturierung der Anbieter-Kunden-Beziehung gewählt wird, dem Customer Buying Cycle oder dem Kundenbeziehungs-Lebenszyklus entsprechen. Diese determinieren letztlich, wie viel Mehrwert für einen Kunden durch das Unternehmens generiert werden kann. Dabei ist es auch von Bedeutung auf welcher Wertschöpfungsstufe und in welcher Branche das Unternehmen tätig ist, welche Art von Fertigung durchgeführt wird und welche Marktform zwischen Unternehmen und Abnehmern vorherrscht. ³² Während ursprünglich insbesondere im Konsumgüterbereich primär der produktbezogene Prozess fokussiert wurde, ge ht der

²⁸ Vgl. Bach, Gronover, Schmid (2000), S. 129.

²⁹ Vgl. Amberg, Schumacher (2002), S. 326.

³⁰ Vgl. Hippner, Wilde (2003), S. 17.

³¹ Vgl. Löwenthal, Mertiens (2000), S. 105-114.

³² Vgl. Kugeler (2002), S. 458.

^{- 10 -} Trenddurch die Möglichkeiten und Entwicklungen im Zuge des Informationszeitalters ³³ in Richtung einer umfassenderen Interpretation eines Kundenprozesses. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er mehrere Phasen des Customer Buying Cycle für unterschiedli-che Produkte oder Dienstleistungen umfassen kann. Dabei sind die einzelnen Produkte bzw. Dienstleistungen über Informationen miteinander verbunden. ³⁴ So können z.B. die oben genannten Ereignisse (Heirat, Hauskauf) als ein solcher Kundenprozess interpre-tiert werden, wobei vom Kunden vielerlei benötigte Informationen und Kaufentsche i-dungen zusammen gekommen. Wenn der Kunde nun alle Informationen, Produkte und Dienstleistungen vom selben Anbieter erhalten könnte, wäre das für ihn mit einem ho-hen Zusatznutzen verbunden. Die Frage, welche sich ein Unternehmen in diesem Zu-sammenhang stellen muss, ist welche Bereiche des Prozesses es selbst abdecken kann und bei welchen es auf die Kooperation mit anderen Unternehmen angewiesen ist. Das Ziel ist es gemeinsam den gesamten Prozess abzudecken ³⁵ , um so den Kunden durch ein umfassendes Leistungsangebot möglichst effektiv zu binden. ³⁶ Prinzipiell handelt es sich bei diesem Ansatz also um eine erneute Übertragung von Prinzipien des Industrie-gütermarketings auf den Endkund enbereich. Hier wird eine Vernetzung der Prozessket-ten, eine überbetriebliche Koordination und Beschränkung auf Kernkompetenzen schon seit längerem angestrebt. ³⁷ Auch wenn das Konzept nicht in seiner ganzen Konsequenz für das Einführen von Beziehungsmarketing erforderlich ist, so ist grundsätzlich eine Orientierung am Kundenprozess doch sinnvoll und notwendig. 38

2.1.4 Customer Relationship Management

Obwohl die Idee des Beziehungsmarketings schon länger existiert, wurden erst in den vergangenen Jahren IS für dessen gezielte unternehmensweite Unterstützung entwickelt. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff des Customer Relationship Management geprägt, wobei es sich um eine „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie“ ha ndelt, „die versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien

³³ Es handelt sich hierbei um die Annahme, dass die zunehmende Bedeutung des Internets neue Ge-

schäftsmodelle begünstigt und eine allgemeine Vernetzung der Wirtschaft mit sich bringt. Dies hat

zur Folge, dass Kunden zunehmend nach umfassenden und integrierten Lösungen verlangen. Neue

Technologien schaffen in diesem Zusammenhang insbesondere die Voraussetzung für einfache und

günstige Informationsübermittlung, sowie für leistungsfähigere Datenverarbeitungs- und Systemin-

tegrationsmö glichkeiten (vgl. auch Kugeler (2002), S. 458; Zerdick u.a. (2001), S. 16ff).

³⁴ Vgl. Österle (2000), S. 24.

³⁵ Dabei kann ein Unternehmen innerhalb des Partnernetzes als sogenannter Leistungsintegrator mit-

tels moderner Informationstechnologie die direkte Kommunikation mit dem Kunden übernehmen,

während die anderen Unternehmen lediglich einzelne Leistungen gemäß ihrer Kernkompetenzen

einbringen.

³⁶ Vgl. Bach, Gronover, Schmid (2000), S. 127ff.

³⁷ Vgl. Kugeler (2002), S. 457ff.

³⁸ Vgl. Oberweis, Paulzen, Sexauer (2002), S. 119f; Walser (2000), S. 76ff.

^{- 11 -} auflange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ ^39. Dabei wer-den integrierte IS eingesetzt, welche den Kunden ganzheitlich abbilden und eine diffe-renzierte Kundenansprache erlauben. Außerdem sollen alle Geschäftsprozesse im Ra h-men einer Unternehmensstrategie neu auf den Kunden ausgerichtet werden. CRM ist also kein Synonym für Beziehungsmarketing, sondern bezieht sich auf dessen konkrete Umsetzung mit Hilfe dafür entwickelter IS. ⁴⁰ Dieser Definition von CRM wird aller-dings nicht durchgängig zugestimmt. So bezeichnet Diller die Begriffe Beziehungsma-nagement, Beziehungsmarketing und CRM als Synonyme. ⁴¹ Auch Eggert/Fassot beto-nen lediglich den Marketingaspekt bei CRM und verstehen darunter den gezielten Auf-bau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen und ihre Absicherung gegen die Kon-kurrenz. ⁴² Dieser Auffassung wird an dieser Stelle jedoch nicht gefolgt, da die technolo-gieorientierte Interpretation des Begriffes in den meisten untersuchten Quellen über-wiegt.

Bevor ein solches CRM-System eingeführt werden kann, muss allerdings zunächst die neue kundengerichtete Strategie und ein Konzept für ihre Umsetzung festgelegt werden. Innerhalb dieses Konzeptes muss genau bestimmt werden, inwiefern das System die einzelnen Stufen des Beziehungsmarketing-Prozesses unterstützen soll. Dabei h aben nicht nur Strategie, Prozesse und das IS Auswirkungen auf die erfolgreiche Einführung von CRM. Daneben gibt es wichtige Wechselwirkungen zu der Organisation und der Unternehmenskultur ⁴³ Kundenorientierung muss als Wert im Unternehmen verankert, die Mitarbeiter entsprechend geschult und kundenorientierte Organisationsstrukturen und Anreizsysteme müssen im Unternehmen etabliert werden. 44

Außerdem muss vor einer Einführung von CRM die Frage beantwortet werden, ob die Güter, welche durch das Unternehmen vertrieben werden, überhaupt ein Kundenbindungspotenzial aufweisen. Gerade Konsumgüter des täglichen Bedarfs haben dies oft nicht, weshalb lediglich der Preis und die Marke über die Kaufentscheidung bestimmen. Neben der Konsumbedeutung stellen auch Produktnutzungsdauer, Benutzerfreundlichkeit, Servicebedürftigkeit, Umweltfreundlichkeit ⁴⁵ und Nachkaufkosten weitere

³⁹ Hettich, Hippner, Wilde (2000), S.1346.

⁴⁰ Vgl. Schulze (2002), S. 14ff, Link (2001), S. 8ff.

⁴¹ Vgl. Diller (2001), S. 65ff.

⁴² Vgl. Eggert, Fassot (2001), S. 5.

⁴³ Vgl. Homburg, Sieben (2000), S. 494ff.

⁴⁴ Vgl. Schulze (2002), S. 170-180.

⁴⁵ Bei Benutzer- und Umweltfreundlichkeit verursacht das Fehlen dieser Eigenschaften ein erhöhtes

Kundenbindungspotenzial des Produktes. Das Unternehmen kann sich hier durch qualifizierte Schu-

lungsmaßnahmen bzw. Entsorgungsmöglichkeiten profilieren.

^{- 12 -} Kriteriendar, die über die Zweckmäßigkeit von. Kundenbindungsmaßnahmen entsche i-den. ⁴⁶ Gegebene nfalls kann allerdings eine Anpassung des Leistungsspektrums in Form einer Veränderung der Sortimentsbreite bzw. -tiefe oder durch Allianzen mit Waren-und Dienstleistungsanbietern das Kundenbindungspotenzial erhöhen. 47

2.2 Bestandteile von CRM-Systemen

Die Informationssysteme, welche als CRM-Systeme angeboten werden, werden im allgemeinen in die Bereiche operatives, kollaboratives und analytisches CRM unterteilt. Dies resultiert daraus, dass viele Anbieter fertiger Lösungen sich wegen der erheblichen Komplexität des Themas nur auf einen Teilbereich des Systems spezialisieren. Außerdem sind viele Informationssysteme, die jetzt als CRM-Systeme angeboten werden, trendgerechte Weiterentwicklungen von Marketing Automation-, Sales Force Automation-, Entscheidungsunterstützungs-, Data Mining- oder anderen Systemen, so dass naturgemäß ein starker Fokus auf dem ursprünglichen Bereich des Einsatzgebietes besteht. ⁴⁸ Im Folgenden werden die Teilbereiche eines CRM-Systems vorgestellt, gege n-einander abgegrenzt und gezeigt, wie sie sich gegenseitig unterstützen.

2.2.1 Operatives CRM

So wie für ein ERP-System alle Geschäftsfälle und -prozesse eines Unternehmens das maßgebliche Einsatzgebiet darstellen, dient das operative CRM dazu, diejenigen Prozesse im Sinne eines Beziehungsmarketings zu unterstützen und dokumentieren, die einen Kundenkontakt beinhalten. Genau genommen handelt es sich also um ein Anwendungssystem für die Bereiche Marketing, Verkauf und Service (bzw. After Sales). Es ist von besonderer Wichtigkeit, dass diese drei Bereiche dabei auf eine integrierte Kundensicht zugreifen und funktionsübergreifende Prozesse komplett durch das System abgedeckt werden. Nur auf die Weise können alle Transaktionen zu dem Kunden als Teil einer Beziehung und nicht als losgelöste Kundenkontakte bearbeitet werden. Da große Teile der Prozesse zumindest teilweise automatisiert werden, spricht man auch von Marketing, Sales und Service Automation. 49

Die drei Funktionen unterscheiden sich dabei nicht nur in ihren direkten Aufgabengebieten, sondern auch in ihren Zielgruppen. Das Marketing wendet sich an alle aktuellen

⁴⁶ Vgl. Meffert (Kundenbindung) (2000), S. 122.

⁴⁷ Vgl. Holten, Knackstedt, Becker (2001), S. 48.

⁴⁸ Vgl. Schimmel-Schloo (2002), S. 20f; Meyer (2002), S. 14.

⁴⁹ Vgl. Hippner, Wilde (2003), S. 29; Buck-Emden (2002), S. 35.

^{- 13 -} undpotentielle Kunden, ob bekannt oder unbekannt, und deckt damit also den gesamten Zielmarkt des Unternehmens ab. ⁵⁰ Kampagnen und Events werden in ihrer Planung, Organisation und Durchführung unterstützt und ihre Zielerreichung kontrolliert und analysiert. Als Hilfsmittel dienen dabei sogenannte Marketing-Enzyklopädie-Systeme, wobei es sich um eine Sammlung von Marketing-Wissen in Form multimedialer Doku-mente handelt. ⁵¹ Ziel aller Aktivitäten ist dabei vor allem potentielle Neukunden, soge-nannte Leads, zu generieren bzw. zu identifizieren und an den Verkauf weiterzuleiten und bei bestehenden Kunden ein erneutes Kaufinteresse zu wecken. 52

In den verschiedenen Verkaufsprozessen wird dann versucht, den Kunden von der Vorteilhaftigkeit der vertriebenen Produkte oder Dienstleistungen zu überzeugen. Der Kern dieses Teilbereiches bildet das Opportunity-Management, welches den Umgang mit Kaufinteressenten steuert. Bei größeren Investitionen im B2B-Bereich, wo es sich um einen sehr langen Prozess mit einer Vielzahl von Einzelkontakten und der Beteiligung von Verkaufsteams handelt, werden oft sogenannte Sales Funnel (Vertriebstrichter) oder Pipeline-Analysen eingesetzt. Dadurch wird die große Anzahl von anfänglichen potentiellen Neukunden ausgedrückt, welche sich im Laufe des Verkaufsprozesses immer mehr verringert, bis letztlich relativ wenige tatsächliche Aufträge abgeschlossen werden. Der Vertriebsmitarbeiter sehen dadurch, welche Kunden sich aktuell auf welcher Stufe des Verkaufsprozesses befinden. Da bei Konsumgütern das Durchla ufen dieses Trichters sehr viel schneller geschieht, wird dieses Instrument hier eher selten verwendet. Hier kommen vor allem verkaufsunterstützende Funktionen, wie Produktkonfigura-toren, elektronische Produktkataloge und interaktive Verkaufssysteme zum Einsatz. 53

Der Service ist schließlich im Allgemeinen dem bestehenden Kundenstamm vorbeha lten. Zum einen soll durch Beschwerdemanagement und Help-Desk-Funktionalitäten dem Kunden bei eventuell auftretenden Problemen schnell geholfen werden, um so die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zum anderen können die in diesen Prozessen gewo nnenen Informationen, wie schon im Zusammenhang mit dem Kundenwert festgestellt, wertvolle Hinweise für mögliche Produktverbesserungen oder Neuentwicklungen g eben. 54

⁵⁰ Vgl. Walser (2002), S. 78.

⁵¹ Im Rahmen von Marketing-Enzyklopädien wird teilweise die Notwendigkeit von Content-Management-Systemen im Rahmen von CRM-Systemen diskutiert, um die komplexen Inhalte sinn-voll verwalten zu können (vgl. Becker, Knackstedt (2002), S. 165). Da dies stark von der Größe des

Unternehmens bzw. der Menge der zu verwaltenden Materialien abhängt und zudem mehr in den

Bereich DV-Konzept gehört, wird es in dieser Arbeit nicht explizit verfolgt.

⁵² Vgl. Hippner, Wilde (2003), S. 36ff.

⁵³ Vgl. Amberg, Schumacher (2002), S. 30f; Hippner, Wilde (2003), S. 43f.

⁵⁴ Vgl. Amberg, Schumacher (2002), S31f; Dittrich (2000), S. 15.

^{- 14 -} 2.2.2 Kollaboratives CRM

Das kollaborative CRM, welches oft auch als kommunikatives CRM bezeichnet wird, umfasst alle Kanäle, die zur Kontaktaufnahme mit dem Kunden genutzt werden. ⁵⁵ Dabei kann es zum Einsatz von klassischen Medien kommen, wie z.B. des Telefons im Telefonmarketing oder im telefonischen Kundengespräch. Der persönliche Kundenbesuch gehört auch zu diesem Bereich, wobei im Sinne eines umfassenden CRM-Ansatzes, aber auch hier eine technische Unterstützung durch das System gefordert wird. ⁵⁶ Besonders wichtig sind auch die neuen Medien, insbesondere E-Mail und Internet, da diese ganz neuartige Formen der Kontaktaufnahme und Kommunikation eröffnen. So ist es praktisch von überall aus möglich, von jedermann, zu jeder Zeit (anywhere - anybody . anytime) ⁵⁷ umfangreiche Informationen über ein Unternehmen oder über Produkte abzurufen und im Anschluss u.U. gleich einzukaufen.

Die zentrale Anforderung an das kollaborative CRM ist die Integration der einzelnen Kanäle, also eine Umsetzung des Multi-Channel-Managements. Dies ermöglicht es einem Kunden über das Medium seiner Wahl Kontakt mit dem Unternehmen aufzunehmen, ohne dabei Informationen doppelt übermitteln zu müssen. Umgekehrt können so auch mehrstufige Marketingkampagnen über verschiedene Kanäle durchgeführt werden. Auch die simultane Nutzung von Medien, wie z.B. Telefon und Internet, wird so ermöglicht. ⁵⁸ Eine mögliche Form der Integration ist die Bildung eines sogenannten Customer Interaction Centers, einer Weiterentwicklung des Call Centers. Hier werden alle Medien an einer zentralen Stelle vereinigt, gemeinsam verwaltet und bei Bedarf um neue Technologien wie SMS-, Shared Browsing oder Videokonferenzen erweitert. ⁵⁹ So entsteht nach außen ein konsistentes Bild des Unternehmens, ein „one face to the customer“. ⁶⁰ Wenn dies langfristig erreicht wird, kann der Kunde ein Vertrauensverhältnis zu dem Unternehme n aufbauen, die Basis für eine Beziehung im Sinne des Beziehungsmarketing.

⁵⁵ In der Literatur wird teilweise dazu übergegangen, das kollaborative CRM zum operativen CRM zu

zählen. Dies begründet sich vor allem damit, dass das operative CRM über die Kanäle des kollabo-

rativen CRM erst den Kunden erreicht. Da diese Kanäle integriert sein sollen, ist die Kanalwahl im

Prinzip eine Entscheidung, die im Rahmen des operativen CRM erfolgen muss. Im Rahmen dieser

Arbeit wird die Unterscheidung aufrechterhalten, da sie im Zusammenhang mit der Organisations-

sicht wieder an Wichtigkeit gewinnt.

⁵⁶ Dies liegt vor allem daran, dass ohne eine entsprechende IT-Unterstützung eine elektronische Do-

kumentation des Kundenkontaktes nicht erfolgen würde und somit im Rahmen des Systems nicht

zur Verfügung stehen würde.

⁵⁷ Vgl. Link (2002), S. 13.

⁵⁸ Vgl. Sonntag (2001), S. 66ff.

⁵⁹ Vgl. Amberg, Schumacher (2002), S. 39f.

⁶⁰ Vgl. Hettich, Hippner, Wilde (2000), S. 1346.