Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit gibt zunächst einen Überblick über die traditionellen Möglichkeiten der Distribution von Hotels unter Berücksichtigung aktueller Trends im Tourismus und deren Auswirkungen auf die Hotellerie. Anschließend wird eine mögliche Vertriebsoptimierung von Hotels mit Hilfe der Vertriebskanäle Internet und Fernsehen - im Speziellen Reiseshopping - sowie Imagefilmen als Instrument für diese Vertriebswege anhand von Aussagen einer Expertenbefragung untersucht und ausgewertet. Zuletzt werden die gewonnenen Ergebnisse sowie praktische Tipps in Form eines Leitfadens zusammengefasst. Dieser soll Hoteliers als Entscheidungshilfe bei der möglichen Vertriebsoptimierung mit Hilfe neuartiger Vertriebswege dienen. Schlagwörter: Direktvertrieb, Distribution in der Hotellerie, Distributionswege, Imagefilme, Produktion von Filmen, Reiseshopping, Trends im Tourismus, Vertrieb über Internet und Fernsehen

Abstract

This diploma thesis first describes the traditional prospects of distribution in hotels in consideration of current trends in the tourism industry and their effects on the hotel industry. Following, the results of experts´ interviews concerning the options for optimising distribution of hotels via the distribution systems Internet, Television and the distribution instrument image films will be presented and discussed. Finally, the results and practical advice for hotels in the above mentioned topics will be summarised in a short manual/guideline. Keywords: distribution in the hotel industry, direct distribution, image film, Internet and Television, production of films, trends in the tourism industry

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Kurzfassung.   I

Abstract   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

Vorwort   VIII

1  Einleitung  9

1.1  Ausgangslage der Tourismusbranche.  11

1.2  Zielsetzung.  13

1.3  Aufbau der Arbeit  15

2  Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix.  16

2.1  Aufgaben der Distributionspolitik.  18

2.2  Distributions-Planungsprozess  19

2.3  Besonderheiten in der Hotellerie.  21

3  Möglichkeiten der Distribution  23

3.1  Traditionelle Distributionswege  25

3.1.1  Direkte Distributionswege  26

3.1.1.1  Direkter interner Verkauf.  26

3.1.1.2  Direkter externer Verkauf  28

Inhaltsverzeichnis III

3.1.2  Indirekte Distributionswege  29

3.1.2.1  Reiseveranstalter.  29

3.1.2.2  Reisebüros.  34

3.1.2.3  Sonstige Distributionswege.  37

3.1.3  Elektronische Reservierungssysteme.  42

3.1.3.1  Entwicklung  42

3.1.3.2  Anwendung und Nutzung  43

3.1.3.3  Offene und geschlossene Reservierungssysteme.  46

3.1.3.4  Lokale und regionale CRS  46

3.1.3.5  Nationale CRS.  47

3.1.3.6  Internationale Reservierungssysteme.  47

3.1.4  Zusammenfassung der traditionellen Distributionswege  49

3.2  Neuartige Distributionswege  51

3.2.1  Internet  51

3.2.1.1  Entwicklung  52

3.2.1.2  Anwendung und Nutzung  52

3.2.1.3  Websites.  55

3.2.1.4  Online-Portale  55

3.2.2  Fernsehen  57

3.2.2.1  Entwicklung  57

3.2.2.2  Anwendung und Nutzung  59

3.2.2.3  Fernsehsendungen.  60

3.2.2.4  Gewinnspiele im Fernsehen.  63

3.2.3  Zusammenfassung der neuartigen Distributionswege.  64

3.3  Imagefilme als Instrument für den Vertrieb  65

4  Expertenbefragung zur möglichen Vertriebsoptimierung von Hotels.  67

4.1  Erhebungsmethode  67

4.2  Expertenauswahl.  69

4.3  Durchführung der Befragung.  71

4.4  Durchführung der Auswertung  71

Inhaltsverzeichnis IV

4.5  Ergebnisse der Expertenbefragung.  72

4.5.1  Vertriebskanäle Internet und Fernsehen allgemein  73

4.5.2  Vertriebskanal Internet.  75

4.5.3  Vertriebskanal Fernsehen  81

4.5.4  Vertriebsinstrument Imagefilm.  94

4.5.4.1  Produktion  98

4.5.4.2  Budget.  100

4.5.4.3  Möglichkeiten der Produktion von Imagefilmen.  103

4.5.4.4  Praktische Tipps und Zukunftsaussichten für Hoteliers.  106

4.6  Zusammenfassung der Expertenbefragung  112

5  Leitfaden für Hoteliers  113

6  Zusammenfassung und Ausblick  120

Anhang A:  Positionen und Websites der befragten Experten.  132

Anhang B:  Branchen/Bereiche der befragten Experten  134

Anhang C:  Leitfragenkatalog zur Expertenbefragung.  135

Anhang :D  Auswertung der Expertenbefragung  137

Anhang E:  Vor- und Nachteile von Reiseshopping.  141

Anhang F:  Gewinnspiele im Fernsehen - 2 Beispiele.  143

Literaturverzeichnis   144

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ankünfte in Europa von 1995 bis 2020.............................................................12

Abb. 2:

Abb. 3: Absatzwege der Hotelunternehmung...............................................................25

Abb. 4: Entwicklung der Zahl der Reiseveranstalter in Deutschland ....................30

Abb. 5: Die sechs größten Reiseveranstalter in Deutschland 2005 .......................32

Abb. 6: Übersicht der Reservierungssysteme.................................................................45

Abb. 7:

Abb. 8:

Abb. 9:

Abb. 10: Screenshot der Website von sonnenklar.TV mit

Videosuche und Live-Stream.................................................................................77

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Der Distributions- Planungsprozess in 5 Schritten.......................................20

Tab. 2: Die 4 Frage-Gruppen einer Erhebung ................................................................69

Tab. 3:

Tab. 4:

Abkürzungsverzeichnis

a. a. O. am angegebenen Ort

Abb. Abbildung

AHGZ Allgemeine Hotel- und Gaststättenzeitschrift

Aufl. Auflage

bzw. beziehungsweise

CC Call Center

CRM Customer Relation Management

CRS Computer Reservation Systems

DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

DRV Deutscher ReiseVerband

etc. et cetera

evtl. eventuell

EU Europäische Union

f. folgende

ff. fortfolgende

FHM Fachhochschule München

GDS Global Distribution Systems

GfK Gesellschaft für Konsumforschung

ggf. gegebenenfalls

H. O. T. Home Order Television

HRS Hotel Reservation Service

HSE Home Shopping Europe

i. d. R. in der Regel

IF Imagefilm(e)

i. S. v. im Sinne von

ltd. Limited

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

NUTV Neckermann UrlaubsWelt TV

OP Online-Portal

o. V. ohne Verfasser

QVC Quality, Value, Convenience

PF Produktionsfirma

RB Reisebüro(s)

RS Reiseshopping

RTL Radio Television Luxembourg

RV Reiseveranstalter

selbstst. selbstständig

SK sonnenklar.TV

u. a. unter anderem

UNWTO United Nations World Tourism Organization

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

Vorwort

Diese sehr praktisch orientierte Arbeit entwickelte sich aus der Idee, meine Tätigkeit als Freie Redakteurin beim Fernsehen während des Studiums sowohl mit meinem Studienschwerpunkt Hospitality Management als auch mit meiner Berufserfahrung als Hotelfachfrau zu verbinden. Die Vorrecherche in der Hotellerie hat ergeben, dass es großen Informationsbedarf in dem Bereich Hotels und Medien gibt - insbesondere im Segment Vertrieb. Zielsetzung war daher die Erstellung einer Art Leitfaden für Hoteliers über die Möglichkeiten einer Vertriebsoptimierung von Hotels mit Hilfe von Imagefilmen und deren Einsatz auf den neuartigen Vertriebskanälen Internet und Fernsehen.

Mein Dank gilt den Experten, die mir im Rahmen meiner Befragung in zumeist persönlichen Gesprächen sehr interessante Informationen vermittelt sowie Zusammenhänge erschlossen haben und mir jederzeit hilfsbereit mit Rat und Tat zur Seite standen.

Besonders möchte ich mich bei P. G. Rueff von der Agentur RUEFF HOTELMARKETING bedanken, der mir die praktische Relevanz der Diplomarbeit-Thematik von Seiten der Hoteliers verdeutlicht und mir ab dem Zeitpunkt der Vorrecherche wertvolle Informationen und Ratschläge geliefert hat. München im September 2006

1 Einleitung 9

1 Einleitung

Die Branche wächst - Schritt für Schritt. „Es gibt Dinge, die sind nur schwer zu erklären - und trotzdem läuft der Laden. So wie beim Teleshopping.“ ¹ Die Steigerungsraten in dieser Branche sind immens, Tendenz steigend. Berater der Goldmedia GmbH ² prognostizieren für den Gesamtmarkt T-Commerce ³ für das Jahr 2007 etwa 4,3 Milliarden Euro Umsatz. Davon entfallen auf das erfolgreichste Produkt Reisen und das am schnellsten wachsende Teleshopping-Segment Tourismus allein 555 Millionen Euro für 2007, welches einem jährlichen Wachstum von über 37% entspricht. ⁴ Gemäß der UNWTO ist Tourismus eine der weltweiten dynamischen Wachstumsbranchen der Zukunft mit einem prognostizierten durchschnittlichen Wachstum in Europa von 3% pro Jahr bis 2020. 5

Warum also nicht diese beiden wachsenden und viel versprechenden Branchen stärker miteinander verbinden? Warum nicht diese Trends ⁶ , welche aktuell und zukünftig das Verhalten von Konsumenten beeinflussen und sich somit ebenfalls auf die Hotellerie auswirken, aufgreifen und einen gegenseitigen Nutzen entwickeln? Professor Dr. Chekitan S. Dev von der Cornell University, N. Y. fasst die Erfolgsformel wie folgt zusammen:

¹ Andres, 2003, www.brandeins.de.

² Goldmedia GmbH: Beratungsfirma für nationale und internationale Kunden im Bereich Medien,

Entertainment und Telekommunikation mit Sitz in Berlin; Erstellung fundierter Markt- und

Wettbewerbsanalysen, Hochrechnungen und Prognosen. Siehe www.goldmedia.de.

³ „Unter T-Commerce werden sämtliche Umsätze gefasst, die über den Fernseher als Distributions-

und Vermarktungsmedium realisiert werden.“ O.V., Goldmedia T-Commerce 2009, 2004, S. 14.

⁴ Vgl. Andres, 2003, a. a. O.

⁵ Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de.

⁶ „Ein Trend ist eine Entwicklung, welche in der Gegenwart sichtbar ist und von der man begründet

annehmen kann, dass sie sich in der Zukunft fortsetzt.“ Lohmann in www.abseits.de.

1 Einleitung 10

If you have a competitive advantage, you will lose it. - To succeed you must continue to search for innovative and profitable sources of differentiation. Always think: There´s got to be a better way! ⁷ Veränderungen in Kundenansprüchen und Konsumverhalten, die Anpassung von Betriebs- und Infrastrukturen an aktuelle Gegebenheiten sowie neue elektronische Technologien schaffen ungeahnte und vielfach noch ungenutzte Möglichkeiten für Hotels. Die Chance, diesen Fortschritt zu nutzen, sich im Wandel der Zeiten selbst weiterzuentwickeln und sich damit vom Kreis der ebenfalls ständig wachsenden Konkurrenz zu differenzieren, setzt allerdings eines voraus: Aufwachen. Allen voran gilt dies für Hoteliers. Gefragt sind ein modernes Marketingverständnis sowie die Offenheit und der Mut, neue Wege zu geheninsbesondere neue Vertriebswege.

Die Hotellerie ist ein wichtiger Bestandteil der Tourismusbranche. Als Tourismus wird die Gesamtheit der Erscheinungen und Beziehungen - insbesondere in Dienstleistungsbereichen - definiert, die sich aus einer Reise und dem Aufenthalt von Personen ergeben, die für mindestens 24 Stunden Orte besuchen, die außerhalb ihres Wohn- und Arbeitsbereiches liegen und deren Motiv hauptsächlich privater Natur ist, z. B. Urlaubsreisen. Dagegen versteht man unter Fremdenverkehr auch beruflich oder geschäftlich motivierte Reisen. ⁸ Um die Relevanz und Aktualität des gewählten Themas zu verdeutlichen und anschließend eine sinnvolle Auswertung der Experten-Befragung sowie Vorschläge zur Vertriebsoptimierung von Hotels vornehmen zu können, folgt ein kurzes Kapitel zur Ausgangslage der Tourismusbranche mit Zahlen und Fakten.

⁷ Dev in www.abseits.de.

⁸ Vgl. Microsoft Encarta 2006 sowie Kirstges, 2005, S. 65.

1 Einleitung 11

1.1 Ausgangslage der Tourismusbranche

Nach dem Umsatzeinbruch in der Tourismusbranche im Jahr 2003 scheint die wirtschaftliche Lage stabilisiert. Die Talfahrt war bedingt durch eine zunehmend unsichere Wirtschaftslage in Deutschland inklusive eines schwachen Konsumverhaltens, geopolitische Krisen im Ausland wie Terroranschläge, die Lungenkrankheit SARS im asiatischen Raum und den Irak-Krieg. Allgemein spricht man von Schlüsseltrends ⁹ im Konsumentenverhalten, welche sich auf die Hotellerie und Gastronomie auswirken:

1. Politische Trends: z. B. Schengener Abkommen ¹⁰ , EU Erweiterung

2. Ökonomische Trends: Fokus auf unterschiedliche Marketingstrategien

3. Soziale Trends: Individualisierung, „Cocooning“, Generation 50plus 11

4. Technologische Trends: Einfluss neuer Medien 12

5. Rechtliche Trends: Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa 13

⁹ Vgl. Gruner, Skript Hospitality Management, SS 2006 S. 23.

¹⁰ Schengener Abkommen: „internationale Vereinbarung fast aller EU- und einiger weiterer

europäischer Staaten über den kontrollfreien Grenzverkehr…“ Microsoft Encarta 2006.

¹¹ Cocooning = englisch für sich einspinnen. Generation 50plus siehe S. 121.

¹² Vgl. Kapitel 3.2 Neuartige Distributionswege.

¹³ D. h. Weiterentwicklung der staatlichen Rahmenbedingen des Luftverkehrs: Niedrigere

Flugpreise, mehr Flüge und neue Fluggesellschaften; Stichwort: Billigflieger.

1 Einleitung 12

Einzelne Trends werden ab Kapitel 3.2 aufgegriffen und näher erläutert. Mittlerweile verzeichnet die Tourismusbranche wieder eine positive Entwicklung und einen oben beschriebenen Strukturwandel. Für Europa werden folgende Ankunftszahlen sowie ein durchschnittliches Wachstum des Reisemarktes von 3% pro Jahr bis 2020 prognostiziert: Im Jahr 1995 betrug die Anzahl der Ankünfte in Europa 338,4 Millionen, 2005 waren es 444 Millionen, für das Jahr 2010 werden 527,3 Millionen vorausgesagt und für 2020 717 Millionen Ankünfte. 14

Abb. 1: Ankünfte in Europa von 1995 bis 2020

Quelle: Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de/pdf/DZT_Incoming_Broschuere_

2006.pdf

Auch Deutschland wird als Hauptreiseziel für Gäste aus dem Aus- und Inland immer beliebter. Die Anzahl der Übernachtungen sowohl von deutschen als auch von ausländischen Besuchern in Deutschland stieg im Jahr 2004 auf 2005 um jeweils 3 Millionen: Die Anzahl deutscher Besucher erhöhte sich von 293 auf 296 Millionen und die ausländischer von 45 auf 48 Millionen. ¹⁵ Dies bedeutet laut Angaben des Statistischen Bundesamtes eine Steigerung von 3%. ¹⁶ Die relevanten ökonomischen Rahmenbedingungen für diese Entwicklung sind v. a.

¹⁴ Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de.

¹⁵ Vgl. o. V., www.drv.de.

¹⁶ Vgl. o. V., www.dehoga-berlin.de.

1 Einleitung 13

gekennzeichnet durch „…eine boomende Wirtschaft in Übersee bei gleichzeitig verhaltener Entwicklung in Europa, insgesamt niedrige Zinsen und Inflationsraten, einen starken Euro gegenüber dem US-Dollar sowie explodierende Ölpreise.“ 17

Aktuell sind der touristische Mentalitätswandel der Konsumenten und die Erfüllung ihrer Wünsche die neuen Herausforderungen der Hotellerie zur Kundengewinnung und Differenzierung von der Konkurrenz. Für die Hotellerie sind die ständige Verschärfung der Konkurrenzsituation, wachsende Preistransparenz in Form von Angeboten im Internet sowie neu auf den Markt drängende Anbieter - wie z. B. Online-Portale siehe Kapitel 3.2.1.4 problematisch. In vielen Großstädten gerät der Hotelmarkt zunehmend u. a. wegen sinkender Auslastung und steigender Bettenanzahl aufgrund diverser geplanter neuer Hotels unter Druck. ¹⁸ Der deutsche Hotelmarkt ist gekennzeichnet durch Preis- und Verdrängungswettbewerb, welcher seinen Ursprung in der großen Substituierbarkeit touristischer Produkte und Angebote sowie in Überkapazitäten hat. Der touristische Markt hat sich zum Käufermarkt entwickelt und bringt folglich die Anbieter touristischer Leistungen in Zugzwang.

1.2 Zielsetzung

Die neuen Bedürfnisse der Kunden von heute und morgen sind vielschichtig und individuell. Sie konfrontieren die Branche mit teilweise paradoxen Wünschen und Verhaltensweisen und verdeutlichen die Notwendigkeit für Hoteliers, sich mit den geänderten Kundenansprüchen und Marktgegebenheiten auseinander zu setzen. Billigflieger verändern zunehmend den Erfolg der Pauschalreise insgesamt und stellen damit das Veranstaltergeschäft in Frage. Aber auch die zweite Hauptleistung der Pauschalreise, die Hotelunterbringung, ist den Reiseveranstaltern durch die Möglichkeit der Direktbuchung nicht mehr uneingeschränkt sicher.

¹⁷ O. V., www.deutschland-tourismus.de.

¹⁸ Vgl. o. V., „Preiskampf in der Hotelbranche", Süddeutsche Zeitung, 15.11.2004, Nr. 265, S. 41.

1 Einleitung 14

Diese Diplomarbeit setzt bei einem Um- bzw. Weiterdenken von Hoteliers im Bereich Distribution an und soll sie Beantwortung der folgenden Fragen ermöglichen, zumindest erleichtern: Schaffen die neuartigen

Vertriebsmöglichkeiten über Internet und Fernsehen Angebotsvorteile, um auf dem immer enger werdenden, aber zukunftsträchtigen Markt bestehen zu können? Welche Möglichkeiten des Vertriebs gibt es hier überhaupt; für welche Hotels sind diese sinnvoll und was für Zielgruppen werden angesprochen? Weiterhin soll untersucht werden, ob es Trends in diesen Bereichen gibt und welche Neuerungen die Zukunft bringen wird. Was sind die Vor- und Nachteile von Imagefilmen, wie sind deren Einsatzmöglichkeiten und welche Kosten müssen für Produktion und Postproduktion kalkuliert werden? Ist eine Verstärkung des Direktmarketing, die Einführung neuer Technologien und Begehung neuer Vertriebswege notwenig und sinnvoll? Welche Tipps geben Experten der Neuen Medien den Hoteliers?

Es liegt auf der Hand, dass besonders unabhängige Hoteliers, die nicht an starre Konzernstrukturen gebunden sind, flexibel auf die neuen Herausforderungen reagieren können und müssen. Die vorliegende Arbeit soll eine Entscheidungshilfe für eben solche Hoteliers bieten, die sich im Bereich Distribution oben genannten Trends gegenüber aufgeschlossen zeigen und Interesse haben, Antworten auf die aufgeworfenen Fragen zu finden. Untersucht wird hauptsächlich die Frage, ob und inwieweit eine Verlagerung auf die Vertriebskanäle Internet und Fernsehen und deren Ausbau eine Rolle spielen und zukünftig Sinn machen. Befragt wurden hierzu Experten, die hauptsächlich aus dem Bereich Medien stammen und sich durch jahrelange Erfahrung im Bereich Tourismus und Fernsehen auszeichnen.

1 Einleitung 15

1.3 Aufbau der Arbeit

Die deskriptiven theoretischen Kapitel 2 und 3 sollen mit Hilfe von Erläuterungen verwendeter Begriffe, Beschreibungen und Angaben zu

Distributionsmöglichkeiten ein Basiswissen der aktuellen Distributionssituation für den Leser schaffen. In Kapitel 2 wird zunächst die Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix erläutert und im Bereich des Marketing eingeordnet. Danach werden die Besonderheiten der Distribution in der Hotellerie aufgezeigt. Kapitel 3.1 gibt einen Überblick über in der Hotellerie bereits genutzte - als traditionell bezeichnete - Distributionswege undmöglichkeiten. Nachfolgend werden in Kapitel 3.2 kurz die zwar schon vorhandenen, aber nur rudimentär genutzten und stark ausbaufähigen neuartigen Vertriebswege Internet und Fernsehen theoretisch dargestellt. Der praktische Teil ab Kapitel 4 ff. der vorliegenden Arbeit beschreibt die zu diesem Thema explizit durchgeführte Expertenbefragung inklusive

Erhebungsmethode, Auswahl und Steckbriefe der Experten sowie den Ablauf der Befragung. Die Ergebnisse der Befragung werden ausgewertet und gemäß ihrer Relevanz in Bezug auf das Thema ausführlich verarbeitet. In Kapitel 5 wird das Ziel der Arbeit vorgestellt: Die Erstellung eines Leitfadens für Hoteliers über die mögliche Vertriebsoptimierung von Hotelunternehmen mit Hilfe von Imagefilmen und deren Nutzung auf den Vertriebskanälen Internet und Fernsehen basierend auf den Markt gegebenen Möglichkeiten, den Aussagen der Experten sowie aktuellen Entwicklungen in der Tourismusbranche.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 16

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des

Marketingmix

Die Distributionspolitik ist ein Hauptbestandteil des Marketingmix eines Unternehmens. Für den in den fünfziger Jahren in den USA entstandenen Begriff Marketing 19 gibt es keine begriffliche deutsche Entsprechung. Marketing umfasst alle betrieblichen Maßnahmen, die sich am Marktgeschehen orientieren und darauf ausgerichtet sind, den Absatz zu fördern. Allgemein gesagt, ist das gesamte wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens fortwährend dem Marketing unterworfen, um den Verkauf und Vertrieb (Distribution) der produzierten Güter zu verbessern. 20

Ein Schlüsselbegriff des Marketing ist der Begriff Marketingmix. Dieser wird definiert „als eine Gesamtheit steuerbarer taktischer Werkzeuge, die das Unternehmen kombiniert und einsetzt, um auf dem Zielmarkt bestimmte erwünschte Reaktionen hervorzurufen.“ ²¹ Diese Werkzeuge und ihre unterschiedlichen Kombinationen lassen sich ursprünglich in vier Hauptgruppen einteilen - die so genannten „vier P“s: Produkt- bzw. Leistungspolitik (Product), Preispolitik (Price), Kommunikationspolitik (Promotion) und Distributionspolitik (Place). Während sich die Produktpolitik hauptsächlich mit dem Produkt an sich beschäftigt, z. B. mit Qualität, Markenname, Verpackung, Garantieleistungen, werden in der Preispolitik Listenpreise, Rabatte, Zahlungsfristen,

Finanzierungskonditionen usw. festgelegt. Die Kommunikationspolitik befasst sich mit der Absatzförderung durch z. B. Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations und die Distributionspolitik mit Vertriebskanälen, Marktabdeckung, Warenbeständen etc. Die Bedeutung sowie die Aufgaben der Distributionspolitik werden nachfolgend ausführlich behandelt.

¹⁹ to market = englisch für Handel treiben bzw. market = Markt; die Verwendung des Gerundiums

(Endung „-ing") impliziert ein stetiges marktorientiertes Handeln.

²⁰ Vgl. Microsoft Encarta 2006.

²¹ Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, 2003, S. 191.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 17

In Anbetracht der vielfältigen Besonderheiten einer Dienstleistung ²² wurde der „klassische 4-P-Ansatz" inzwischen um weitere 3 „P“s erweitert. So werden heute die für den Verkauf einer Dienstleistung als entscheidend betrachteten Bereiche Personalpolitik (Personnel), Dienstleistungsprozesse (Process) sowie Ausstattung (Physics/Physical Environment) in den Marketingmix mit einbezogen. Jedes Unternehmen bestimmt seinen Marketingmix aus einer Vielzahl von Möglichkeiten selbst. Entsprechend der gewählten Unternehmensphilosophie und der unternehmenseigenen Corporate Identity 23 werden die Werkzeuge ausgewählt und kombiniert, deren Einsatz bei gegebener Situation die beste Voraussetzung für das Erreichen der gesetzten Ziele bietet. Die einzelnen Elemente des Marketingmix sind - zumindest teilweise - untereinander austauschbar, müssen jedoch sorgfältig ausgewählt werden, da manche Marketingmix-Variablen nicht kurzfristig geändert werden können. Dies gilt z. B. für eine Änderung der Werbeaussage oder Änderungen im Umfang des Vertriebspersonals. Weiterhin muss entschieden werden, wie das Marketingbudget auf die einzelnen Werkzeuge verteilt wird. Je nach Art des Unternehmens und der Verkaufsprodukte oder -dienstleistungen fällt die jeweilige Kombination der einzelnen Komponenten sehr unterschiedlich aus. Jedes Unternehmen stellt sich nach Festlegung der strategischen Ziele und Unternehmensschwerpunkte im Rahmen der operativen Planung die Frage nach den zur Verfügung stehenden Instrumenten, welche letztendlich einzusetzen sind. ²⁴ Der Einsatz und die Dosierung der einzelnen Instrumente hängen maßgeblich von den Marktgegebenheiten ab. Bei jeder Marketingaktivität sind ständig Trends und Veränderungen im Kundenverhalten und in der Nachfrage zu berücksichtigen sowie Aktionen der Konkurrenz, z. B. Veränderungen in deren Angebot.

²² Siehe auch Kapitel 3.3 Besonderheiten in der Hotellerie.

²³ Corporate Identity = englisch für Unternehmensidentität; einheitliches Firmenbild. Vgl. Microsoft

Encarta 2006.

²⁴ Vgl. Roth/Schrand, 2003, S. 95 ff.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 18

2.1 Aufgaben der Distributionspolitik

Die Aufgaben der Distributionspolitik sind sehr vielschichtig und unter Berücksichtigung diverser anderer Marketing-Entscheidungen zu betrachten. „Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen und Handlungen, die mit dem Weg materieller und immaterieller Leistungen vom Hersteller zum Endverbraucher zusammenhängen.“ ²⁵ Übertragen auf die Dienstleistungsbranche, handelt es sich hier um Anbieter und Endkunden bzw. Gäste. Es gehört folglich zu den Aufgaben eines Unternehmens, das Produkt Dienstleistung für Zielkunden leicht zugänglich und auf den Märkten verfügbar zu machen. Aus diesem Grund muss das Unternehmen passende Partner im Handel und in der Warenverteilung und -logistik ausfindig machen, für sich gewinnen und zu einem Distributionssystem zusammenfügen, damit der Zielmarkt mit den Produkten und Dienstleistungen wirtschaftlich effizient versorgt werden kann. ²⁶ Der Vertrieb Distributionskanäle erfolgt über so genannte (nachfolgend auch

Distributionswege/Vertriebs-/Absatzkanäle bezeichnet) welche Kotler/Armstrong/ Saunders/Wong als Gesamtheit der Organisationen verstehen, welche das Produkt zwischen Abgabe aus dem Produktionsprozess und Verwendung bzw. Verbrauch durchläuft. 27

Die bedeutsamste Aufgabe liegt in der systematischen Planung, Organisation und Kontrolle der jeweiligen Distributionsfunktionen und ist sehr bedeutsam, da das Distributionssystem ein zentrales Erfolgspotenzial eines Unternehmens darstellt. Die entscheidende Frage lautet: Welche Aktivitäten sind einzusetzen, um die jeweilig angebotene Sach- und/oder Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Zustand am gewünschten Ort in der richtigen Mengen bereitzustellen? Die vom Kunden wahrgenommene Leistung wird nicht nur durch die End-Qualität

²⁵ Gardini, 2004, S. 346.

²⁶ Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 151.

²⁷ Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, 2003, S. 1012.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 19

des Produktes bestimmt, sondern auch durch die Qualität der verschiedenen Absatzkanäle (Beratung, Kundendienst, Finanzierung). ²⁸ Es sind zwei zentrale distributionspolitische Entscheidungstatbestände zu unterscheiden: 1. das System der Absatzkanäle und 2. das Logistische System. Das System der Absatzkanäle entscheidet u. a. über die Wahl der Absatzkanäle,mittler und -helfer, direktem oder indirektem Absatz und beinhaltet „…die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativ-sozialen Beziehungen aller am Distributionsprozess beteiligten Personen oder Institutionen". Mit dem Logistischen System wird die physische Distribution der Leistungen bestimmt, d. h., „…die physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endverbraucher sowie der damit zusammenhängende Informationsfluss.“ ²⁹ Ein Distributionssystem kann unterschiedlich gestaltet werden, jede Variation führt zu unterschiedlichen Umsätzen und Kosten. Allerdings sind die beiden genannten Systeme nicht als Alternativen zu betrachten, sondern als fest ineinander verflochten durch die Festlegung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zieles. Entscheidungen über die Gestaltung des Distributionssystems müssen wohlüberlegt sein, da sie strategischer Natur sind und ihre i. d. R. langfristige Wirkung oft nicht ohne erheblichen Kostenaufwand revidierbar ist.

2.2 Distributions-Planungsprozess

Um die einzelnen Wege eines Produktes vom Hersteller bis hin zum Endabnehmer genau definieren zu können, bedarf es eines entscheidungsorientierten Distributions-Planungsprozesses in fünf Schritten. Die Benennung der einzelnen Phasen entspricht in den Grundzügen denen eines Marketing-Entscheidungsprozesses:

²⁸ Vgl. Gardini, 2004, S. 346.

²⁹ Ebenda.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 20

Tab. 1: Der Distributions-Planungsprozess in 5 Schritten

Quelle: Vgl. Weis, Marketing, 2004, S. 62

Die einzelnen Phasen greifen allgemein durch den Zusammenhang verschiedener Tätigkeiten von verschiedenen Funktionsträgern ineinander und dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Jede Phase des Gesamtprozesses kann wiederum selbst als kleiner Entscheidungsprozess gesehen werden. Eine ständige Beobachtung und Überwachung der internen Abläufe und der externen Marktgeschehnisse durch fundierte Fachleute ist essentiell für das Gelingen der einzelnen Phasen.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 21

2.3 Besonderheiten in der Hotellerie

Nach allgemeingültigen Definitionen und der Darstellung der Aufgaben und Prozesse der Distributionspolitik in der Industrie, bedarf es nun einer Erläuterung der Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie als Beispiel für ein Dienstleistungsunternehmen. Gardini benennt folgende Zielsetzungen: Wesentliche Zielsetzungen der Distributionspolitik eines

Hotelunternehmens bestehen in der Gewährleistung einer zufriedenstellenden Präsenz und Verfügbarkeit des Leistungsangebotes, Sicherstellung einer kontinuierlichen

Leistungsbereitschaft und der problemlosen Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess. 30

Die Besonderheit der Distributionspolitik von Hotelunternehmen liegt auf der Hand: Es wird kein physisches Produkt hergestellt und verkauft, sondern Dienstleistungen werden angeboten. Zum Kaufentschluss des Gastes führen sowohl objektivierbare als auch subjektiv bewertbare Leistungen. Zu den materiellen, objektivierbaren Leistungen zählen z. B. Zimmer, Essen, Ausstattung; zu den subjektiv bewertbaren Leistungen z. B. Service, Atmosphäre, Freundlichkeit. Dienstleistungen sind dem Wesen nach vornehmlich immaterielle Güter und unterscheiden sich von Sachgütern v. a. dadurch, dass bei ihnen Produktion und Konsum i. d. R. zeitlich zusammenfallen ³¹ . Das bedeutet, dass Dienstleistungen nicht konservierbar sind und sie weder gelagert noch wie oben beschrieben physisch vertrieben werden können. Aufgrund dieser Standortgebundenheit fallen logistische Entscheidungen im Sinne von physischer Distribution nicht an; es gibt keine zwischengelagerten Distributionsstufen für

³⁰ Gardini, 2004, S. 348.

³¹ Fachbegriff: Uno-actu-Prinzip.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 22

den Wiederverkauf. Auch sind abgegebene Dienstleistungen niemals einheitlich, sondern variieren wegen menschlicher Individualität in Art und Qualität. ³² Der Hotelgast fragt ein so genanntes Leistungsbündel nach, welches v. a. die geografischen, klimatischen und infrastrukturellen Gegebenheiten am Standort beinhaltet. Zur Inanspruchnahme der Hotelleistung muss der Gast den Betrieb aufsuchen. Die Wahl des Standorts ist daher eine wichtige strategische Entscheidung des Managements. Das Hotelunternehmen hat unterschiedliche Möglichkeiten, sein Angebot über alternative Vertriebskanäle vorzustellen und zu verkaufen. Im Folgenden wird dargestellt, welche Distributionsmöglichkeiten der Hotellerie zur Auswahl stehen.

³² Vgl. Barth/Theis, 1998, S. 171 f.

3 Möglichkeiten der Distribution 23

3 Möglichkeiten der Distribution

Für die Distribution touristischer Leistungen gibt es diverse Wege. Ein Hotelunternehmen als touristischer Leistungsträger 33 kann versuchen, die Leistungen unternehmensintern direkt an den Endverbraucher zu bringen (Eigenvertrieb) oder es wählt einen unternehmensexternen „Zwischenhändler“ wie z. B. den Absatzmittler 34 für den indirekten Absatz. Auch über den Standort hinaus kann das Unternehmen seine Leistungen via materielle Trägermedien wie z. B. Hotel-Voucher 35 oder Gutscheine vermarkten. Der Nachfrager erhält so zwar keine direkte Leistung, erwirbt dafür aber das Anrecht, die Dienstleistung zu einem späteren Zeitpunkt in Anspruch zu nehmen. Grundsätzlich müssen die konkreten Leistungen des Hotels „…derart verbalisiert und visualisiert werden, daß sie in einem unverwechselbaren Leistungsversprechen verdichtet im Voraus verkäuflich gemacht werden können.“ ³⁶ Das Distributionsmanagement des Hotelunternehmens konzentriert sich folglich hauptsächlich auf die Auswahl der Vertriebsorgane und -kanäle, die sich mit dem Verkauf dieser Anrechte auf Hotelleistungen befassen und sorgfältig ausgewählt werden müssen. Laut Kirstges machte die deutsche Hotellerie im Jahre 2004 nachfolgende Angaben in Abbildung 2 zu den wesentlichen Vertriebskanälen ihrer Leistungen. Angegeben werden prozentuale Anteile der gesamt getätigten Buchungen, deren Summe 100% entspricht. Auch auf Nachfrage der Verfasserin, konnte der Autor keine Angaben zur befragten Grundgesamtheit der Hotels machen.

³³ Ein touristischer Leistungsträger ist ein Glied der touristischen Wertschöpfungskette.

³⁴ Absatzmittler: z. B. Reiseveranstalter; nachfolgend auch Reisemittler genannt; siehe Kapitel 3.1.2

Indirekte Distributionswege.

³⁵ Vgl. Kapitel 3.1.2.2 Reisebüros.

³⁶ Barth/Theis, 1998, S. 171.

3 Möglichkeiten der Distribution 24

Abb. 2: Wesentliche Vertriebskanäle in der deutschen Hotellerie im Jahr 2004 in %

Quelle: Vgl. Kirstges, 2005, S. 108

Mehr als die Hälfte aller Buchungen wurden im Jahre 2004 noch via Telefon und Fax getätigt. Dann folgen Buchungen von Hotelleistungen über RV und Globale Reservierungssysteme GDS. Insgesamt 12% der Buchungen wurden direkt per Email und Website sowie indirekt über Internetportale gebucht. Zu den übrigen andere Vertriebswegen mit einem insgesamt 12,9%-igen Anteil zählen z. B. Walk-In´s, CC, Fremdenverkehrsorganisationen.

Ein einheitlicher Außenauftritt eines Unternehmens erfordert u. a. die Errichtung und Steuerung von zentralen Reservierungs- und Buchungssystemen ³⁷ , qualitätsgesteuerte Beratung durch eigene oder fremde Verkaufsorgane sowie die Herstellung einer glaubwürdigen Übereinstimmung zwischen Hotelimage und Vertriebskanalimage. Die notwendige Zusammenarbeit mit externen Absatz-oder Reisemittlern und dienstleistungsspezifische Spezifikationen machen dabei die zielgerichtete Steuerung der verschiedenen Vertriebspartner zur zentralen Herausforderung der Distributionspolitik in der Hotellerie. Die Gestaltung des Distributionssystems ist von strategischer Relevanz, da zukünftige Unternehmenserfolge von der Effizienz und Leistungsfähigkeit des gewählten

³⁷ Siehe Kapitel 3.1.3 Elektronische Reservierungssysteme, z. B. GDS.

3 Möglichkeiten der Distribution 25

Systems abhängen. ³⁸ Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine mögliche Vertriebsoptimierung von Hotels über die Kanäle Internet und Fernsehen mit Hilfe von Imagefilmen untersuchen zu können, wird in die Distribution über bewährte traditionelle sowie neuartige Distributionswege unterschieden. Nachfolgend werden diese Wege einzeln theoretisch dargestellt.

3.1 Traditionelle Distributionswege

Wie oben bereits erwähnt, unterscheidet man primär zwischen direkter und indirekter Distribution, daneben gibt es noch den Vertrieb über Elektronische Reservierungssysteme. Im Bereich traditioneller Vertriebswege ist ein verbreiteter Einsatz von Absatzmittlern und -helfern zu verzeichnen. Es wird in brancheneigene (touristische) Absatzmittler wie z. B. RV, Hotelpräsentanten, Reservierungssysteme sowie branchenfremde Absatzmittler - z. B. Banken, Vereine, Kreditkartenorganisationen, Warenhäuser - unterschieden. ³⁹ In Abbildung 3 werden die direkten und indirekten Absatzwege eines Hotelunternehmens schematisch dargestellt und nachfolgend ausführlich beschrieben.

Abb. 3: Absatzwege der Hotelunternehmung

Quelle: Vgl. o. V., Schweizer Hotelier-Verein, Hotel-Marketing, S 95 in Barth/Theis, Hotel-

Marketing, 1998, S. 174

³⁸ Vgl. Gardini, 2004, S. 348.

³⁹ Ebenda, S.350.

3 Möglichkeiten der Distribution 26

3.1.1 Direkte Distributionswege

Der direkte Vertrieb ist ein Bestandteil des Direktmarketing eines Unternehmens. Den Begriff Direktmarketing definieren Nieschlag/Dichtl/Hörschgen wie folgt: Es umfaßt die Gesamtheit aller Kommunikationsmaßnahmen, die ein Unternehmen einsetzt, um mit einer direkten und individuellen Ansprache einen unmittelbaren Kontakt zum Adressaten herzustellen (Direktwerbung) oder über eine massenmedial vermittelte Aufforderung zur Kontaktherstellung durch den Rezipienten die Grundlage für interaktive Beziehungen zu legen (Direct-Response-Werbung). Direktmarketing kann gleichzeitig einen direkten Vertriebsweg bilden, wenn mit der Maßnahme z. B. eine Bestellmöglichkeit verbunden ist und der Abverkauf einzelner Produkte im Vordergrund steht. 40

Beim direkten Vertrieb werden gezielt genau auf den Kunden abgestimmte und geeignete Werbemaßnahmen eingesetzt und aufgrund kurzer Reaktionszeiten schnell umgesetzt. Dies führt zu einem hohen Anteil an Sofortreaktionen durch die jeweiligen Kunden. Heute erlauben verbesserte Datenbanktechnologien und neue Medien ein sehr anspruchsvolles und sehr eng an den Bedürfnissen genau definierter Kundengruppen orientiertes Direktmarketing. Viele Unternehmen sehen in der Nutzung neuer Medien für ihren Vertrieb eine große Chance. Da eine Vertiefung des Themas Direktmarketing allerdings nicht Sujet der Arbeit ist, wird auf detaillierte Ausführungen verzichtet.

3.1.1.1 Direkter interner Verkauf

Beim direkten internen Distributionsweg in der Hotellerie handelt es sich um den Verkauf von Hotelleistungen durch den direkten Kontakt zwischen Hotelmitarbeitern und Gästen. Der Kontakt kann zum einen durch ein

⁴⁰ Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1123.

3 Möglichkeiten der Distribution 27

Telefongespräch, eine Anfrage per Telefax oder Email mit der internen Reservierungsabteilung des Hotels erfolgen, zum anderen kann er durch ein direktes Gespräch zwischen einem Hotelmitarbeiter des Empfangs und einem Hotelgast entstehen.

Neben Ersparnissen, die der Direktvertrieb durch das Auslassen von Zwischenhändlern mit sich bringt, bestehen die weiteren Vorteile darin, dass das Personal direkten Einfluss auf alle Marketingmaßnahmen hat und mit hoher Fachkompetenz den Hotelgast lenken kann. Es kommt zu einer schnellen Entscheidung durch den Gast und eventuelle Interessenkonflikte durch einen Absatzmittler werden ausgeschaltet. Auch beeinflusst keine direkte Konkurrenz das Verkaufsgespräch. Zusätzliche positive Aspekte des direkten Verkaufs bestehen darin, dass der Mitarbeiter durch gewisses Verkaufsgeschick individuell auf die Wünsche seiner Gäste eingehen kann. Um ein erfolgreiches Verkaufsgespräch führen zu können, benötigt er allerdings neben Produkt- und Fachkenntnissen ein gewisses Maß an Empathie. Er sollte sich also in den Gast hinein versetzen und individuell auf dessen Wünsche eingehen können. Darüber hinaus sollte der Mitarbeiter sich auf das eigene Verkaufsprogramm konzentrieren, über preisliche Verhandlungsspielräume informiert sein und die fachlichen Verkaufstechniken beherrschen, z. B. zuerst die Zimmer mit den höchsten Raten verkaufen, Zusatzleistungen wie eine Massage im hauseigenen Wellness-Center anbieten. Außerdem sollte der kompetente Mitarbeiter über spezielle Bonusprogramme und andere Vorteilspakete informieren sowie Angebote von Abendveranstaltungen im Hotel oder die Reservierung eines Tisches im Restaurant in das Verkaufsgespräch mit einbringen. ⁴¹ Die Gewinnung potentieller Neukunden stellt bekanntlich einen hohen Kostenblock in der Hotellerie dar. Gerade deshalb ist die konstante Pflege bereits bestehender Kontakte essentiell. Ihre Vorteile sind der Aufbau eines großen Stammgastanteils sowie die Kundenbindung und Gewinnung neuer Gäste durch Empfehlungen zufriedener Stammkunden.

⁴¹ Vgl. Barth/Theis, 1998, S. 173 ff.