- 1 - A.Ausgangspunkt und Bedeutung des Benchmarking

Ständig zunehmende Kundenanforderungen im Hinblick auf neue, qualitativ hochwertige Produkte in immer kürzeren Zeitabständen zu möglichst niedrigeren Preisen und der damit verbundene wachsende Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit fortlaufend zu

überprüfen und zu verbessern. ¹ Dabei gestaltet sich die kontinuierliche Suche und Ausnutzung von Erfolgspotential als ein wesentlicher Einfluss-faktor für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen im nationalen und internationalen Wettbewerb. ² Um Verbesserungspotentiale identifizieren und Leistungslücken schließen zu können, genügt allerdings nicht nur eine auf die Innenansicht des Unternehmens bezogene Betrachtungsweisevielmehr erscheint es notwendig, in einem nach außen gerichteten Unternehmensvergleich zusätzliches Wissen über die optimalen Prozesse,

Strukturen und Produkte zu erlangen. ³ Eine solche Wettbewerbsanalyse kann zwar in erster Linie Antwort auf die Frage nach den Ursachen, nicht aber zu den Ansatzpunkten für eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition geben. ⁴ Letztere Fragestellung steht im Mittelpunkt des Benchmarking-Konzeptes.

Der Begriff „Benchmark“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Ver-messungskunde und bezeichnet dort einen Referenzpunkt zur Bestimmung von Höhenunterschieden. Benchmarking bedeutet in diesem Zusammenhang zunächst die Orientierung an dem zuvor

festgelegten Referenzpunkt. 5

¹ Vgl. Gerybadze [Innovationsmanagement] 3.

² Vgl. Töpfer [Benchmarking] 202.

³ Vgl. Weber/Schäffer [Controlling] 66.

⁴ Vgl. Welge/Al-Laham [Strategisches Management] 400.

⁵ Vgl. hierzu Kajüter [Benchmarking] 115.

- 2 - Inder wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs. Zu den zentralen und am häufigsten zitierten Definitionen zählt die von Camp, einer der maßgeblich an dem ersten Benchmarking-Projekt beteiligten Managern der Rank Xerox Corp. ¹ , die lautet:

„Benchmarking is the search for industry best practice, that lead to

superior performence.“ 2

Beim Benchmarking handelt es sich allerdings nicht um eine wissenschaftliche oder pragmatische Neuheit, sondern das Konzept basiert im

Kern auf einer Reihe anderer betriebswirtschaftlicher Verfahren ³ , durch deren Zusammenwirken ein übergeordnetes Planungsinstrument

geschaffen werden soll. ⁴ Zunächst muss das Benchmarking von den bereits bestehenden Verfahren abgegrenzt werden. Dementsprechend stehen im Mittelpunkt vieler Publikationen zum Benchmarking Systematisierungsüberlegungen in Abhängigkeit eingesetzter Instrumente oder organisatorische Überlegungen, wie z.B. der Ablauf des Benchmarking-Prozesses zu gestalten ist. ⁵ Je nach Erfahrungshintergrund von eigenen Benchmarking-Projekten definieren die Autoren

Benchmarking in mehr oder weniger unterschiedlicher Weise. ⁶ Dabei lassen sich jedoch grundlegende Gemeinsamkeiten erkennen. Benchmarking wird demnach als ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem ein Vergleichen, Messen und Beurteilen der eigenen Leistung im Verhältnis zu der des Benchmarking-Partners im Vordergrund steht. 7

¹ Das amerikanische Unternehmen Xerox gilt in der Literatur als Pionier auf dem Gebiet des Benchmarking. Als Reaktion auf den wachsenden Wettbewerbsdruck begann das Unternehmen 1979 mit ersten Benchmarking-Aktivitäten. Vgl. hierzu Camp [Benchmarking] 6 ff.

² Vgl. Camp [Benchmarking] 12.

³ Bspw. die Kennzahlenanalyse, die Konkurrentenanalyse oder der Betriebsvergleich.

⁴ Vgl. Schmidt [Benchmarking] 3.

⁵ Vgl. z.B. Karlöf/Östblom [Benchmarking] 35 ff. Vgl. auch Abschnitt A.III. dieser Arbeit.

⁶ Für eine Auflistung unterschiedlicher Definitionen vgl. Ulrich [Benchmarking] 255 ff.

⁷ Vgl. Lasch/Trost [Benchmarking] 691.

- 3 - Dieservergleichende Prozess soll zu einer systematischen Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit führen. 1

Damit kann Benchmarking als modifizierte Form des klassischen Betriebsvergleichs bezeichnet werden, das sich im Wesentlichen durch einen erweiterten Anwendungsbereich und einen höheren Detaillierungsgrad von diesem unterscheidet. ² Benchmarking ist also ein Planungsinstrument des strategischen Controlling.

II. Varianten des Benchmarking durch Kombination verschiedener Ausprägungsformen

Durch die Kombination verschiedener Ausprägungsformen hinsichtlich der zu vergleichenden Objekte, Subjekte und Leistungsdimensionen werden in der Literatur unterschiedliche Arten des Benchmarking unterschieden. 3

Die Benchmarking-Objekte ⁴ können in die drei Kategorien Prozesse, Methoden und Produkte eingeteilt werden. ⁵ Je mehr man sich dabei von Produkten zu Prozessen als Benchmarking-Objekt bewegt, desto

komplizierter und abstrakter werden die Benchmarking-Inhalte. 6

Bei den Benchmarking-Subjekten werden unternehmensinterne und

unternehmensexterne Vergleichspartner unterschieden. ⁷ Beim internen Benchmarking können beispielsweise Sparten, Betriebe, Werke, Filialen Tochtergesellschaften und andere Organisationseinheiten als Ver-

gleichsmaßstab dienen. ⁸ Als Vorteile des internen Benchmarking werden in der Literatur die vergleichsweise einfache und kostengünstige

¹ Vgl. Töpfer/Mann [Benchmarking] 35.

² Vgl. Krech [Unternehmensplanung] 129.

³ Vgl. Horváth/Gleich [Benchmarking] 7.

⁴ Hiermit sind die unterschiedlichen Untersuchungsgegenstände gemeint.

⁵ Vgl. Böhnert [Benchmarking] 12.

⁶ Vgl. Böhnert [Benchmarking] 73 ff.

⁷ Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management] 245.

⁸ Vgl. Hammer [Benchmarking] 104.

- 4 - Datenbeschaffungund eine höhere Vergleichbarkeit der Daten genannt. ¹ Nachteilig wirken sich jedoch die begrenzte Anzahl an möglichen Vergleichspartnern und das niedrige Verbesserungspotential aus. ² Insbesondere kann nicht davon ausgegangen werden, dass innerhalb eines Unternehmens „best practice“ vorzufinden ist. ³ Das externe Benchmarking lässt sich wiederum in brancheninternes und -externes Benchmarking unterteilen. ⁴ Wenn unmittelbare Wettbewerber als Vergleichspartner herangezogen werden, spricht man vom wettbewerbs-orientierten Benchmarking; wird dagegen ein Unternehmen aus einer anderen Branche als Benchmarking-Subjekt gewählt, gilt dies als

funktionales Benchmarking. ⁵ Den umfangreichsten Ansatz zum unternehmensübergreifenden Vergleich stellt schließlich das generische Benchmarking dar, das zwar den potentiell höchsten Lernerfolg verspricht, aber auch die schwierigste Partnersuche beinhaltet. 6

Hinsichtlich der Leistungsdimension können Kosten, Qualität und Zeit als Parameter unterschieden werden. ⁷ Sobald dann die Leistungsdimensionen ausgewählt sind, können Kennzahlen und Indikatoren als Messgrößen für den späteren Vergleich festgelegt werden. 8

III. Idealtypische Phasen im iterativen Benchmarking Prozess

Benchmarking wird als systematischer und kontinuierlicher Prozess ange-

sehen. ⁹ Allerdings existiert in der Fachliteratur kein einheitliches Verständnis bezüglich der Anzahl der Prozessschritte und deren

Bezeichnung. ¹⁰ Im Folgenden wird von einem in fünf Phasen

¹ Vgl. [DGQ] 15.

² Vgl. Weber/Wertz [Benchmarking] 12.

³ Vgl. Däumler/Grabe [Benchmarking] 558.

⁴ Vgl. Lasch/Trost [Benchmarking] 692.

⁵ Vgl. Bichler/Gerster/Reuter [Logistik-Controlling] 47.

⁶ Vgl. Weber/Schäffer [Controlling] 353.

⁷ Vgl. Gleich/Brokemper [Prozess-Benchmarking] 203.

⁸ Zur Problematik der Kennzahlendefinition für die Leistungsmessung vgl. Troßmann [Performence Measurement] 1014.

⁹ Vgl. Camp [Benchmarking] 10.

¹⁰ Vgl. statt vieler Böhnert [Benchmarking] 92 ff.