II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

2  Mittelständische Unternehmen und Internationalisierungsstrategien.  3

2.1.  Industrielle mittelständische Unternehmen  3

2.1.1  Quantitative Eingrenzung  4

2.1.2  Qualitative Eingrenzung  4

2.2  Internationalisierung.  6

2.2.1  Bezugsrahmen zur Internationalisierung  8

2.2.2  Nachteile mittelständischer Unternehmen.  10

2.2.3  Internationale Markteintrittsformen  11

2.3  Kooperation als Internationalisierungsstrategie  13

2.3.1  Begriffsklärung und Kooperationsrichtungen  14

2.3.2  Kooperative Internationalisierungsstrategien  15

2.3.3  Ziele und Motive  17

3  Japan und die Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen.  19

3.1  Kultureller und ökonomischer Hintergrund  19

3.1.1  Die wirtschaftliche Entwicklung  21

3.1.2  Internationalität der Industrie  23

3.2  Keiretsu.  24

3.2.1  Horizontale und vertikale Keiretsus  27

3.2.2  Das Sogo Shosha  29

3.3.  Restrukturierung der japanischen Wirtschaft  30

3.3.1  Rechtliche Rahmenbedingungen für Unternehmensgründungen  32

3.3.2  Situation der mittelständischen Industrie  33

3.4  Chancen für deutsche Unternehmen.  36

3.4.1  Deutscher Maschinenbau in Japan  38

3.4.2  Motive deutscher Unternehmen.  39

4  Theoretische Erklärungsansätze  41

4.1  Market Based View  42

4.1.1  Branchenstrukturanalyse nach Porter  43

4.1.2  Spieltheoretische Perspektive  45

4.2  Resourced Based View  46

III

4.2.1  Kernkompetenzen.  48

4.2.2  Dynamic Capabilties  49

4.3  Transaktionskostentheorie  51

4.3.1  Verhaltensannahmen  53

4.3.2  Dimensionen.  54

5  Auswirkungen der IKT und Hypothesenableitung.  56

5.1  IKT-Einfluss auf Transaktionskosten.  56

5.1.1  Verhaltensannahmen  57

5.1.2  Dimensionen.  59

5.2  IKT und der Market Based View  61

5.2.1  Auswirkung auf Branchenstrukturkräfte  62

5.2.2  Coopetitive Perpektive  63

5.3  IKT und der Resourced Based View  65

5.3.1  Auswirkungen auf die Unternehmenswertkette  66

5.3.2  Wissensorientierte Perspektive.  67

5.4  Hypothesenableitung  68

6  Empirische Untersuchung  70

6.1  Aufbau der empirischen Untersuchung  70

6.1.1  Entwurf eines Untersuchungsdesigns.  72

6.1.2  Methodische Grundlagen zur Auswertung  73

6.2  Fallstudie Indirekter Export.  74

6.2.1  Indirekter Export  75

6.2.2  Bewertung des indirekten Exports.  78

6.3  Fallstudie Global Roller Technology Group  80

6.3.1  Marktperspektive  83

6.3.2  Ressourcenperspektive  85

6.4  Zusammenfassende Betrachtung  86

7  Handlungsempfehlungen  88

7.1  Kooperative Markterschließungsstrategien in Japan.  88

7.2  Planung von Kooperationen in Japan  93

7.3  Auswahlprozess des Kooperationspartners  94

8.  Fazit und weiterer Forschungsbedarf  97

Literaturverzeichnis   100

Anhang   123

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Ansätze zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen  

Abb.  2 Quantitative Mittelstandsdefinitionen des IfM Bonn  

Abb.  3 Stufenförmiger Internationalisierungsprozess  

Abb.  4 Kooperationsformen  

Abb.  5 Vereinfachte Darstellung eines Keiretsu  

Abb.  6 Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten.  

Abb.  7 Integrationsformen in Abhängigkeit von Spezifität und Transaktionskosten  

Abb.  8 Einfluss der IKT auf die Spezifität  

Abb.  9 Hypothesenableitung  

Abb.  10 Abwicklung eines Handelsgeschäfts  

Abb.  11 Global Roller Technology Group  

Abb.  12 Kooperative Eintrittsstrategien im Überblick.  

Abb.  13 Kooperationsentscheidungsprozess  

Abb  14 Profilvergleich  

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AHKJ Auslandshandelskammer in Japan Bfai Bundesagentur für Außenwirtschaft BIP Bruttoinlandsprodukt BMWI Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie bspw. beispielsweise BU Business Unit bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DC Dynamic Capabilities DIHKJ Deutsche Industrie und Handelskammer Japan DJW Deutsch Japanischer Wirtschaftskreis ERP Enterprise Resource Planning HBM Harvard Business Manager HBR Harvard Business Review IfM Institut für Mittelstandsforschung IKT Informations- und Kommunikationstechnologien Jetro Japan External Trade Organisation JV Joint Venture KMU Kleine und mittelständische Unternehmen LOI Letter Of Intent MBV Market Based View NDA Non Disclosure Agreement PWC PricewaterhouseCoopers RBV Resourced Based View u.a. unter anderem v.a. vor allem WK Weltkrieg

1 Einleitung

Problemstellung und Zielsetzung

Im Zeitalter der Globalisierung ¹ und des ansteigenden internationalen Wettbewerbs, gewinnt die internationale Kooperation an Bedeutung. Die Gründe hierfür sind im steigenden Innovationsdruck und den verkürzte Lebenszyklen, sowie in kürzer werdenden Zeitfenstern für die Implementierung von Innovationen, zu sehen. ² Als Grund wird zudem die Umgehung von Markteintrittsbarrieren genannt. Motive für internationale Kooperationen können sich dadurch ergeben, dass die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert wird. Durch die Regierungsbemühungen bei der Förderung unternehmensübergreifender Kooperationen, können sich Chancen für internationale Kooperationen ergeben. 3

Der japanische Markt ist aufgrund seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung, Ziel- und Referenzmarkt für viele deutsche Unternehmen. Die japanische Industrie wird als ein wichtiges Innovationszentrum in Asien angesehen. ⁴ Für hochindustrialisierte Länder wie Japan nehmen IKT im B2B Segment einen wichtigen Stellenwert ein und sollten Berücksichtigung beim Markteintritt finden. 5

Die Frage nach dem Markteintritt von mittelständischen industriellen Unternehmen in Japan ergibt sich aus dem aktuellen Berufsumfeld des Verfassers. Ein mittelständisches Industrieunternehmen sucht nach weiteren Markteintrittsoptionen in Japan. Es liegen zahlreiche Studien vor, die sich mit deutschen Unternehmen in Japan beschäftigen. Das Themengebiet der kooperativen Markteintrittsstrategie mittelständischer Industrieunternehmen in den japanischen Markt wird aber nur unzureichend abgedeckt. Erschwerend

¹ Globalisierung steht hier für das Zusammenwachsen von ehemals unabhängigen internationalen Märk-

ten, sowie die (Re-)Aktion der Unternehmen auf diese Entwicklung. Diese Entwicklung wird von markt-lichen (zunehmende internationale Standards, Liberalisierung der Kapitalmärkte), staatlichen (Abbau von

Handelsbarrieren), wettbewerbsspezifischen Faktoren (verkürzte Amortisationszeiten) beeinflusst. vgl.

hierzu auch Bamberger; Wrona; 2004; S. 176ff; Macharzina; Wolf; 2005; S. 947f

² vgl D’Aveni; 1995; S. 24

³ vgl. Sung-Hyun; 2008; S. 2f; Fu; 2005; S. 2f; Neue Dynamik im Mittelstand; 2000

⁴ vgl. DIHKJ; 2008; S. 9; IHKJ; 2007; S. 5, 9ff; DIHKJ; 2003; S. 20; Rugman et al; 2006; S. 502

⁵ vgl. Kotabe; Helsen; 2008; S. 63; 595f; Trondson; 2005; S. 4; Hinterhuber; 2004; S. 94; Jarillo; 2002; S.

162; Welge; Al-Laham; 2008; S. 691; Möller; 2006; S. 54 Zur Verbreitung des Internets für kommerzielle

Anwendungen siehe Backhaus et al; 2003; S. 184ff

2

kommt die Tatsache hinzu, dass kaum Studien über internationales Kooperationsgeschehen existieren, die sich explizit mit dem Mittelstand beschäftigen. ⁶ Aufgrund der Ressourcenrestriktionen mittelständischer Unternehmen, stellen die Möglichkeiten auf Basis der IKT einen Markterweiterungseffekt zu realisieren, erhebliche Potentiale bei der Internationalisierung dar, die bisher noch ungenügend Berücksichtigung fanden. 7

• Es gilt zu untersuchen, inwieweit die IKT die Transaktionskosten und Marktkräfte beeinflussen und welche Auswirkungen die IKT auf das kooperative Verhalten von Unternehmen beim internationalen Markteintritt hat.

• Auf Basis der theoretischen und empirischen Untersuchung sollen anwendungsorientierte Instrumente für den kooperativen Markteintritt in Japan dargestellt werden.

Eingrenzung der Problemstellung und Gang der Untersuchung

Eine Eingrenzung des theoretischen Schrifttums ist aufgrund des Umfangs der Arbeit notwendig. Der Verfasser hat sich aus diesem Grund auf ressourcen- und marktorientierte sowie Organisationstheorien, als Erklärungsgrundlage für internationale Unternehmenskooperationen beschränkt. ⁸ Als IKT werden im Folgenden sämtliche Technologien verstanden, die auf Basis der Internettechnologien aufbauen. ⁹ Eine weitere Eingrenzung ist bei der empirischen Untersuchung zu nennen, die eine Bewertung von Unternehmenskooperationen deutscher Unternehmen in Japan, auf der Basis quantitativer Felduntersuchungen vornehmen sollte. Diese Vorgehensweise ließ sich aufgrund der unzureichenden zeitlichen und ressourcentechnischen Mittel nicht realisieren. Daher hat sich der Verfasser auf die qualitative Datenerhebung beschränkt.

Das zweite Kapitel greift die zu behandelnden Begriffe auf und diskutiert die internationalen Markteintrittstheorien mit dem Schwerpunkt der Kooperation. Das dritte Kapitel widmet sich den Rahmenbedingungen des Ziellandes Japan. Die theoretischen Erklä-

⁶ vgl.Maaß; Wallau; 2003; S. 28

⁷ vgl. Köcker; Buhl; 2007;

⁸ hierbei orientierte sich der Verfasser an Dissertationen von Sung-Hyun; 2008; Fu; 2005; Osterloff; 2003

⁹ vgl. Burca et al; 2004; S. 139; Picot et al; 2003; S. 161f; 296f; Aufgrund der Konvergenz von Tele-

kommunikationstechnologien, Informationstechnologien und Medien, wird die Definition von IKT breit

gefasst. Dabei werden auch solche Technologien berücksichtigt, die von den IKT beeinflusst werden oder

auf den Standards der Internettechnologie aufsetzen können. Für eine organisatorische Nutzung der IKT

siehe auch Anhang 5-1

3

rungsansätze werden im vierten Kapitel auf Basis des RBV und des MBV, sowie des Transaktionskostenansatzes behandelt. Eine integrative Sichtweise der gewählten theoretischen Erklärungsgrundlagen auf Basis der IKT, stellt das fünfte Kapitel dar. Im Anschluss werden die Untersuchungshypothesen abgeleitet. Die empirische Untersuchung findet sich im sechsten Kapitel wieder. Hier werden Fallbeispiele auf Grundlage von qualitativen Interviews dargestellt. Die Arbeit endet mit strategischen Handlungsempfehlungen und dem Ausblick für zukünftige Untersuchungen.

2 Mittelständische Unternehmen und Internationalisierungsstrategien

2.1. Industrielle mittelständische Unternehmen

Zahlreiche Arbeiten haben den Begriff des mittelständischen Unternehmens versucht einzugrenzen, ¹⁰ was im Zeitablauf zu einer Definitionsvielfalt geführt hat. Um mittelständische Unternehmen von Großunternehmen oder Kleinunternehmen abzugrenzen, werden die Beschäftigtenanzahl und die Umsatzhöhe berücksichtigt. Die Abbildung verdeutlicht die Uneinheitlichkeit bei der Einteilung mittelständischer Unternehmen.

Abb. 1 Ansätze zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen 14

¹⁰ Die Definitionen reichen durch zwei Dekaden hindurch und haben zu sehr unterschiedlichen Ansätzen

der Definition geführt sieh hierzu v.a. die Dissertation von Fu; 2005; S. 12ff und Lubritz; 1998; S. 15ff

¹¹ vgl. KMU Definition der Europäischen Kommission; 2005

¹² vgl. Bundesverband Wirtschaft und Mittelstand e.V.; o.J.

¹³ vgl. KfW; Die Globalisierung des Mittelstandes; 2006; S. 10

¹⁴ Zudem auch §1 Abs. 1 PublG was Groß- von mittelständischen Unternehmen abgrenzt.

4

Aufgrund der sich unterscheidenden Schwellenwerte, erscheint es sinnvoll sich einer einheitlichen Definition zu bedienen, um die weiterführenden Erläuterungen darauf aufbauen zu können. In diesem Zusammenhang wird das mittelständische Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen unterteilt. Die Unterteilung orientiert sich an den Vorgaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn.

2.1.1 Quantitative Eingrenzung

Die quantitative Eingrenzung des mittelständischen Unternehmens wird durch das Institut für Mittelstandsforschung anhand der Beschäftigtenanzahl und Umsatzhöhe definiert.

Abb. 2 Quantitative Mittelstandsdefinitionen des IfM Bonn 15

In der vorliegenden Arbeit werden mittelständische Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 10-499 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von 1-50 Millionen € berücksichtigt. 16

2.1.2 Qualitative Eingrenzung

Neben der oben aufgeführten quantitativen Definition existiert eine qualitative Begriffseingrenzung. ¹⁷ Diese orientiert sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen der

¹⁵ siehe IfM; Quantitative Mittelstandsdefinitionen; 2003; welche sich von der größenmäßigen Einteilung

in Japan unterscheidet. In Japan gelten industrielle Unternehmen als mittelständisch wenn sie ein Kapital

von bis zu 300 Mill. Yen (2,5 Mio. €) besitzen und die Mitarbeiteranzahl 300 nicht überschreiten.

¹⁶ vgl. Icks; 2006; S. 2 Die in der Abbildung unter Berücksichtigung der quantitativen Mittelstandsdefini-

tion aufgeführte Einteilung der mittelständischen Industrie gilt seit der Euro Einführung.

¹⁷ vgl. Anhang 2-1

5

Unternehmer, welche im Rahmen von Internationalisierungsentscheidungen zum Tragen kommen können. 18

Oftmals werden mittelständische Unternehmen eignergeführt, so dass es zu einer sehr hohen Identität des Unternehmers mit dem Unternehmen kommt. Diese Tatsache beeinflusst das Commitment ¹⁹ des Unternehmers gegenüber strategischen Entscheidungen. 20

Aufgrund der qualitativen Kriterien werden dem mittelständischen Unternehmen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben. Diese können sich in einer höheren Flexibilität aufgrund geringerer Hierarchiestufen und Schnittstellen ausdrücken. ²¹ Das hohe Commitment führt zu nachhaltigen Wirtschaftsaktivitäten. ²² In diesem Zusammenhang wird die persönliche Beziehung zu den Mitarbeitern betont. 23

Berücksichtigt man nur die qualitativen Merkmale, kann dies nach Icks dazu führen, dass nach den aufgeführten Kriterien auch Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern, zum Mittelstand gehören. ²⁴ Nach rein quantitativen Kriterien könnten auch Spin Offs ²⁵ von Konzernen zu mittelständischen Unternehmen gehören, was im Widerspruch zu den aufgeführten qualitativen Kriterien stehen würde. Untersuchungen aus dem Jahr 2000 haben gezeigt, dass die Mehrzahl der deutschen mittelständischen Unternehmen eignergeführt ist und damit nicht zu einem Konzernverbund gehört. 26

¹⁸ vgl. Icks; 2006; S. 2ff zur Mitwirkung des Unternehmers bei Internationalisierungsentscheidungen vgl.

Bellmann; 2005; S. 96; Lu; Beamish; 2001; S. 567f sowie Lubritz; 1998; S. 22

¹⁹ zu Commitment siehe Grant; 2008; S. 104 „…commitments are the essence of strategic decision mak-

ing since they „bind an organization to a future course of action.“

²⁰ vgl. Icks, 2006; S. 2 Eine Einstellung die unter anderem dazu beiträgt Unternehmen in die Liga der

„Hidden Champions“ zu bringen. Neben der Einheit von Person und Aufgabe werden Zielstrebigkeit,

Furchtlosigkeit, Ausdauer, Begeisterungsfähigkeit als Charaktereigenschaften der Unternehmertypen

genannt. vgl. Japan Markt; 2005; S. 15

²¹ vgl. Dean et al; 1998; S. 726

²² vgl. hierzu Icks; 2006; S. 3f; Lubritz; 1998; S. 21; Fu; 2006; S. 16f; JAPANMARKT 04/2007; S. 10

²³ Was sich im Rahmen des Personalauswahlgesprächs niederschlägt, in dem die familiären Beziehungen

des potentiellen Kandidaten hinterfragt werden. Hierbei wird der Bezug zum familiengeführten Unter-

nehmen deutlich, sowie die festen sozialen Bindungen des Kandidaten/der Kandidatin in bestehende

Familienstrukturen. Es soll dadurch sicher die Nachhaltigkeit von Entscheidungen des potentiellen Kan-didaten/der Kandidatin beleuchtet werden, um sicherstellen zu können, dass der/die Kandidat/in in die

Unternehmenskultur passt.

²⁴ Siehe hierzu auch Anhang 2-2

²⁵ zu Spin Off v.a. Macharzina; Wolf; 2005; S. 754 die darunter im engeren Sinn eine Verselbständigung

einer Teileinheit eines Unternehmens verstehen; vgl. Grant; 2008; S. 279

²⁶ vgl. Icks; 2006; S. 4f; BMWI; 2007; S. 11; 13

6

2.2 Internationalisierung

Eine Mittelstandsstudie der KfW belegt, dass sowohl die anhaltende Liberalisierung der Märkte als auch sinkende Transport- und Kommunikationskosten zur Exporttätigkeit des Mittelstands beitragen. ²⁷ Faktoren die den Internationalisierungsdruck forcieren sind die steigende Importkonkurrenz und die wachsenden Chancen auf Auslandsmärkten im Vergleich zum Heimatmarkt. ²⁸ Die Vorgehensweise internationaler Mitbewerber auf dem Heimatmarkt oder im Zielmarkt, kann zur gleichen Handlungsweise des betroffenen Unternehmens führen. ²⁹ Das Folgen der Hauptkunden mittelständischer Unternehmen über die bisherigen Ländergrenzen, führt auch zu einer Internationalisierungstendenz. 30

Die Unternehmen müssen sich aufgrund der Globalisierungseffekte, sowie der weltweiten Vernetzung von IKT, neuen Anforderungen schnellstmöglich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In der Opportunitätskostenperspektive wird der verzögerte Markteintritt durch den entgangenen Gewinn deutlich. ³¹ Das verspätete Eindringen in einen Markt kann unter Umständen dazu führen, dass Standards durch vorhandene Mitbewerber eingeführt worden sind. Gerade in High-Tech-Branchen, kann das schrittweise Vorgehen in Auslandsmärkte, wie es in dem von Ohmae vorgestellten Wasserfallmodell propagiert wird, zu späteren Wettbewerbsverlusten führen. Eine simultane Erschließung der Schlüsselmärkte ermöglicht neben der Risikostreuung eine schnellere Amortisation. Das größere Marktvolumen trägt zu Skaleneffekten und Standardisie-

²⁷ vgl.Brenken; 2006; S. 6; Huyett; Viguerie; 2005; S. 47

²⁸ vgl. Ghemawat; 2007; S. 67; Lo; 2008; S. 2, 7, 32; allein im EU Raum ist das BIP im Durchschnitt um

2,8% und in den neuen Mitgliedsstaaten sogar um 6,5% gestiegen. Der asiatische Raum wächst noch

stärker als der EU Raum, verlangt nach der Studie aber auch eine höhere Management- und Innovations-

kapazität.

²⁹ vgl. Haunschild et al; 2007; S. 106; Steinmann et al; 2005; S. 191f; Meffert et al; 2008; S. 289f; Bren-

ken; 2006; S. 8; Wurzel; 2002; S. 294; Backhaus et al; 2003; S. 32 die in diesem Zusammenhang von

einer „zwangsweisen“ Internationalisierung sprechen, in der die Mitbewerber großen Einfluss auf die

strategische Ausrichtung eines Unternehmens haben vgl. Brenken; 2006; S. 6fs; vgl. auch Hinterhuber;

2004; S. 15; Als Beispiel kann der Mitbewerber Epsilon aufgeführt werden, der seit 5 Jahren mit einer

eigenen Vertriebsniederlassung in Japan aktiv. Dabei konnte das Unternehmen von seiner Fertigungs-kompetenz bei der günstigen Herstellung von CFK Technologien profitieren und in viele Zielbranchen

eindringen.

³⁰ vgl. Maaß; Wallau; 2003; S. 57; Hinterhuber; 2004; S. 48; Backhaus; Schneider; 2007; S. 140; Wurzel;

2002; S. 297f; Lu; Beamish; 2001; S. 565; Haunschild et al; 2007; S. 58 die in diesem Zusammenhang

von Push-Effekten sprechen, welche von größeren Unternehmen auf kleine Unternehmen der Wertschöp-fungskette ausgeübt werden.

³¹ vgl. Backhaus; Schneider; 2007; S. 141f Bei der Etablierung von Standards sind es vor allem die da-

durch realisierten Eintrittsbarrieren, wie bspw. die Umstellungskosten der Abnehmer sobald dieser den

Lieferantenwechsel vornimmt vgl. hierzu v.a. Porter; 1999; S. 40ff

7

rungsvorteilen bei. ³² Dieser Ansatz wird in dem Hyperwettbewerbskonzept von D’Aveni aufgegriffen, welches zur erfolgreichen Bearbeitung wettbewerbsintensiver Märkte die Zerstörung eigener, zugunsten temporärer Wettbewerbsvorteile betont und damit dem Faktor Zeit eine besondere Bedeutung beimisst. ³³ Eine langsame Internationalisierung auf Grundlage von gemachten Erfahrungen, wie im Uppsala Modell, erscheint aus den genannten Gründen nicht mehr vorteilhaft. 34

Eine First-Mover Strategie zum schnellen Aufbau von Technologie- und Qualitätsstandards, zeichnet sich durch einen hohen Ressourceneinsatz der beteiligten Unternehmen aus. Ein Problem dieser Strategie kann das Aufsetzen der Folger auf die Erfahrungskurve der First Mover sein. ³⁵ Wegen der Zeit- und Ressourcenfalle erscheint eine kooperative Internationalisierung mittelständischer Unternehmen mit Hilfe der IKT Vernetzung vorteilhaft. ³⁶ Dieses Vorgehen soll den beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Skaleneffekte, reduzierte FuE Kosten und der Umgehung protektionistischer Maßnahmen, sowie Amortisationsvorteile durch eine frühe Produkteinführung ermöglichen. 37

Im Wesentlichen unterscheidet die Literatur bei Internationalisierungsstrategien vier unterschiedliche strategische Optionen der Unternehmen, die sich an den Charakteristika der Industrien orientieren und zwischen der globalen Integration und nationalen Anpassung unterscheiden. Hieraus können sich Mischstrategien ergeben, die Auswirkun- ³² vgl.Ohmae; 1985; S. 33; 43f; Meffert et al; 2008; S. 292f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 650 zur Not-

wendigkeit der Berücksichtigung von Produktlebenszyklen in internationalen Märkten vgl. Porter; 1999;

S. 314f; Grant; 2008; S. 270

³³ vgl. D’Aveni; 1995; S. 254ff

³⁴ Das in den 70er Jahren entwickelte Uppsala Modell beschreibt die Internationalisierung von Unterneh-

men als einen Lernprozess. vgl. Bartlett et al; 2003; S. 9; Maniyka; 2008; S. 3

³⁵ vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 288ff zur Erfahrungskurve Gälweiler; 2005; S. 244f

³⁶ vgl. Huyett; Viguerie; 2005; S. 51; Burca et al; 2004; S. 146; 248; auch Porter; 2003; S. 317 Der in

seinem Ansatz die Wertkette aufteilt in vorgelagerte Aktivitäten, die jeweils im Heimatland stationiert

sein sollten und nachgelagerte Aktivitäten, welche im Land des Kunden liegen sollten. Der Service sollte

wenn man in Japan aktiv ist, auch in diesem Land eingerichtet sein, damit die Dienstleistungsmentalität

der Japaner entsprechend berücksichtigt wird. Siehe hierzu auch Hinterhuber; 2004; S. 94

³⁷ vgl. Burca et al; 2004; S. 248f zu Protektionismus siehe die Local Content Vorschriften in Kotabe;

Helsen; 2008; S. 287 welche bei der Marktauswahl entscheidend sein können. Perlitz; 2004; S. 344;

Bamberger; Wrona; 2004; S. 178f Die Autoren betonen die kognitive Dimension (Perlmutters Dimensio-

nen ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch) im Rahmen der Internationalisierung und deuten auf die

Bedeutung für das gesamte Unternehmen hin. Der Internationalisierungsprozess hat demnach keinen

determinierten Verlauf, sondern ist abhängig von einer Vielzahl von Variablen vgl. S. 183

8

gen auf die Wertkettenaktivitäten haben und die Bildung von Kooperationen beeinflussen können. 38

2.2.1 Bezugsrahmen zur Internationalisierung

Das Eindringen in Märkte anderer Nationen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder führt dazu, dass sich die Grundhaltung im Unternehmen gegenüber Auslandsmärkten neu ausrichtet und das Management sowie die Belegschaft vor neue Aufgaben gestellt werden. ³⁹ Die aufgeführten Faktoren stellen eine selektive Literaturauswahl dar und erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. 40

Ist das Unternehmen in der Lage den Wettbewerbsvorteil in andere Länder zu übertragen, kann eine Direktinvestition im Ausland stattfinden. Kann beispielsweise ein fundiertes Know-how zur Produkterstellung nicht in den Zielmarkt transferiert werden, ist der Export vorzuziehen. ⁴¹ Die Auslandsmarktcharakteristika sollten berücksichtigt werden, um den Kontakt zu Ländern zu suchen, in denen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. ⁴² Diese Länder können als Trendsetter für Marktentwicklungen und als Referenzmärkte dienen, wobei es für Unternehmen wichtig ist, die Netzwerkzentren ausfindig zu machen, um dann neue Branchenentwicklungen frühzeitig vorhersagen zu können. ⁴³ Das Unternehmen kann in dynamisch wachsende Zielindustrien vordringen und von den Innovationen, der Effizienz und den technologischen Anreizen profitieren. In Hochtechnologiebranchen ist es der Kontakt zu lokalen Lieferanten, der einen Wissensaustausch ermöglicht. 44

³⁸ vgl. Grant; 2008; S. 363f Bartlett et al; 2003; S. 101ff; Bamberger; Wrona; 2004; S: 178f; Meffert et al;

2008; S. 289 auf eine detaillierte Berücksichtigung wird an dieser Stelle verzichtet. siehe hierzu Anhang

2-3

³⁹ vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 634ff

⁴⁰ vgl. für folgende Ausführungen Grant 2008; S. 374ff zu Terminologien vor allem Kapitel 2.2.3

⁴¹ Eine Entscheidungsschwerpunkt wie er auch im OLI-Paradigma von Dunning Anwendung findet. vgl.

Burca et al; 2004; S. 241f

⁴² vgl. Porter; 1991; S. 111f Hier vor allem das Diamond Modell. Auf eine detaillierte Darstellung soll an

dieser Stelle verzichtet werden.

⁴³ Als Beispiel können die Entwicklung neuer Kunststoffe von Mitsubishi Chemical genannt werden oder

die Investition von Toray Industries in das Advanced Composite Center im Automobilzentrum Japans

Nagoya, zur Herstellung von Verbundwerkstoffen. Toyota möchte mit Hilfe einer Kooperation mit Sumi-

tomo Chemicals und Mitsui Chemicals Polyurethanes kooperieren, um Biokunststoffe für die Innenraum-

komponenten herzustellen. vgl. JAPANMARKT; 04/2009; S. 22f

⁴⁴ Die ersten Unternehmensbesuche von OEMs wurden in einem LCD Cluster in Japan durchgeführt,

wodurch die Kontakte in wettbewerbsintensive aber hochinnovative Zielindustrien geknüpft werden

konnten. Zu „Cluster“ vgl. Porter; 1998; S. 78ff; Hinterhuber; 2004; S. 92

9

Sollte ein Produkt aufgrund von Transportbeschränkungen nicht handelbar sein, ist eine Lizenzvergabe an lokale Partner oder eine Direktinvestition gegenüber dem Export zu favorisieren. Die Frage nach der Lizenzierung oder dem Export, wird von den Unternehmensressourcen und der Schutzfähigkeit der Produkte des expandierenden Unternehmens bestimmt. 45

Eine Kooperation mit komplementären Partnerunternehmen kann die notwendigen Grundlagen bei den Ressourcen schaffen. ⁴⁶ In diesem Zusammenhang wird die steigende Bedeutung internationaler Joint Ventures und Allianzen betont. Im Verlauf des Internationalisierungsprozesses müssen die Interdependenzen der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt werden. 47

Die Höhe der Transaktionskosten ⁴⁸ einer Direktinvestition im Vergleich zu den Kosten, die bei der Lizenzierung oder dem Export anfallen, sind entscheidend. ⁴⁹ Kotabe und Helsen ergänzen die aufgeführten Faktoren durch die Ambitionen des Managements und den bisherigen internationalen Erfahrungen. Die Erfahrungen und die geringere kulturelle Distanz können zu sinkenden Transaktionskosten führen, wodurch die Möglichkeit einer Direktinvestition steigt. ⁵⁰ Da eine Markteintrittsentscheidung nicht nur auf rein rationalen Variablen beruht, sind die bisherigen Internationalisierungserfahrungen und die globalen Managementambitionen als zusätzliche Variablen zu berücksichtigen.

⁴⁵ Je höher die Schutzfähigkeit durch Patente, desto eher kommt, bei einer geringeren Ressourcenausstat-

tung, eine Lizenzierung gegenüber dem Export in Frage.

⁴⁶ Siehe zu Kooperation und Ressourcen die nachfolgenden Kapitel

⁴⁷ vgl. Grant; 2008; S. 376; Ghemawat; 2007, S. 122f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 648; Auch wenn diese

Variablen vor allem für internationale Konzerne zutreffen, werden sie auch für mittelständische Unter-

nehmen immer bedeutender. Vor allem das Global Sourcing des wichtigen CFK Rohstoffs aus dem japa-

nischen Markt vom Faserlieferanten und gleichzeitigem Mitbewerber Mitsubishi bedeutet, dass man in

strategische Geschäftsfelder innerhalb Japans nicht ohne die Berücksichtigung einer globalen Perspektive

vordringen kann.

⁴⁸ zu Transaktionskosten vgl. Kap. 4.3

⁴⁹ Kotabe; Helsen; 2008; S. 290 zu Transaktionskosten siehe Kapitel 4.3

⁵⁰ vgl. Kotabe; Helsen; 2008; S. 286ff

10

2.2.2 Nachteile mittelständischer Unternehmen

Die mittelständischen Unternehmen haben gegenüber großen Unternehmen bei der Internationalisierung zahlreiche Nachteile. ⁵¹ Zu den bedeutendsten Nachteilen gehören die Restriktionen bei der finanziellen und personellen Ressourcenausstattung. Es fehlen für eine qualifizierte ausländische Marktbearbeitung oftmals die Mitarbeiter mit den entsprechenden Fachkenntnissen für den Kontaktaufbau im Ausland. Zu den Nachteilen kann neben der unzureichenden Fremdsprachenkenntnis auch die geringe kulturelle Sensibilität der Mitarbeiter genannt werden. ⁵² Die Personalplanung kann durch die kaum vorhandene Institutionalisierung einer Personalabteilung und -planung zu Problemen führen. Neben dem Rekrutierungsprozess, der für Fachkräfte häufig von externen Personaldienstleistungsunternehmen übernommen wird, fehlen systematisch, individuell zugeschnittene Ausbildungskonzepte für die Mitarbeiter, was gerade für eine Bearbeitung außereuropäischer Märkte wichtig erscheint. 53

Viele mittelständische Unternehmen müssen aufgrund eines Defizits bei der kostenintensiven Informationssammlung und unsystematischen Aufbereitung von Marktinformationen, auf sekundäre Marktforschung zurückgreifen, die nicht unternehmensindividuell aufbereitet ist. ⁵⁴ Eine Folge daraus ist die geringe Marktkenntnis bzgl. Mitbewerber und etablierter Technologien in einem Auslandsmarkt. Es kann zu Verständnisproblemen auf Seiten des deutschen Unternehmens führen, sobald Anfragen aus dem neuen Markt nicht mit vorhandenen Technologien und Standards zu vergleichen sind. ⁵⁵ Die wenige Internationalisierungserfahrung und die damit einhergehende geringere kulturelle Sensibilität, können in vielen Situationen zu Konflikten führen. 56

⁵¹ vgl. zur Definition von Multinationalen Unternehmen; Bartlett et al; 2003; S. 2ff Die nachfolgenden

Faktoren erheben keinen Anspruch auf vollständige Darstellung der Nachteile

⁵² vgl. Lubritz; 1998; S. 282f; Wurzel; 2002; S. 298ff; Lu; Beamish; 2001; S. 567; Köcker; Buhl; 2007; S.

7ff

⁵³ vgl. Backes-Gellner et al; 2000; S. 11f und S. 150

⁵⁴ vgl. Köcker; Buhl; 2007; S. 7f; Fu; 2005; S. 19 gerade dieser Aspekt kommt sehr deutlich zum Tragen

bei mittelständischen Unternehmen die in außereuropäische Märkte vordringen wollen. Der Internationa-

lisierungsprozess ist meistens mit einem sehr aufwendigen, weil unsystematischen Learning-by Doing

verbunden

⁵⁵ Diese Anfragen können sich auf den japanischen Industriestandard (JIS) beziehen, der sich von dem

DIN ISO Standard unterscheidet. Es können aber auch wichtige Impulsgeber für Innovationen darstellen.

Das kann auch in Bezug auf neue Qualitätszirkel gelten; siehe hierzu auch Bfai 4; 2007; o.V.

⁵⁶ vgl. Haunsschild et al; 2007; S. 58; als Beispiel könnte hier das gemeinsame Geschäftsessen mit japani-

schen Partnerunternehmen genannt werden, bei einem solchen Intermezzo ist es ratsam sich den Ge-

schäftspartnern anzupassen, auch wenn es um das Essen von Fugu (Kugelfisch) geht.

11

2.2.3 Internationale Markteintrittsformen

Die Literatur unterscheidet zwischen folgenden abzugrenzenden Markteintrittsformen. Im Verlauf der schematischen stufenförmigen Entwicklung erhöhen sich die Ressourcenbeanspruchung im Ausland, sowie die Erfahrung in Zusammenhang mit dem zu bearbeitenden Markt, was Markteintrittsentscheidungen signifikant beeinflussen kann. 57

Die Unternehmen treffen die Entscheidung über die Kontrolle der Aktivitäten im Aus-landsmarkt, sowie die einzusetzenden Ressourcen. Es ist zwischen der Markttransaktion und der Direktinvestition zu unterscheiden. Mit Erhöhung des Ressourceneinsatzes steigt das Risiko einer Internationalisierung, gleichzeitig hat das Unternehmen einen besseren Marktzugang und kann aufgrund der höheren Transparenz über Kooperationsmöglichkeiten oder Direktinvestitionen im Auslandsmarkt entscheiden. 58

Die erste Stufe des indirekten Exports über einen Händler erfolgt aufgrund der noch ungenügenden Markttransparenz. ⁵⁹ Hierdurch ist es dem Unternehmen nicht möglich selbständig am Markt zu agieren. Mittelständische Unternehmen können bei dieser Form des Vertriebs auf die Marktkenntnisse des Händlers zurückgreifen. Diese Stufe beschränkt sich häufig auf anliegende, kulturell ähnliche Märkte. Als Nachteil kann man den restriktiven Aufbau von Markkenntnissen ansehen, die kaum strategische Handlungsalternativen zulassen. 60

In der zweiten Stufe werden der direkte Export und das/die Franchising/Lizenzvergabe zusammengefasst. Das Franchising geht über die Lizenzvergabe hinaus, da es die Nutzung von Organisations- und Marketingkonzepten umfasst und nicht nur Patente oder Markenrechte wie bei der Lizenzvergabe. Vorteile sind in der schnelleren Internationalisierung und den größeren Einwirkungsmöglichkeiten des Unternehmers auf den Fran-

⁵⁷ vgl.Bamberger; Wrona; 2004; S. 180ff; Keegan et al; 2002; S. 288f

⁵⁸ vgl. Grant; 2008; S. 374; Meffert et al; 2008; S. 291; Keegan et al; 2002; S. 288f

⁵⁹ vgl. Macharzina et al; 2005; S. 957f

⁶⁰ vgl. Keegan et al; 2002; S. 288; Haunsschild et al; 2007; S. 57; Macharzina et al; 2005; S. 958 hier vor

allem auch die Preistransparenz, welche oftmals nicht vorhanden ist, da die Endpreise des Händlers unbe-

kannt sind und damit auch die Margen. Siehe hierzu auch die bisherige Strategie des Unternehmens Ino-

meta in Japan in Kapitel 6.2.2

12

chisenehmer im Vergleich zur Lizenzvergabe zu sehen. Das Franchising ist mit einem hohen Verwaltungsaufwand verbunden. 61

Abb. 3 Stufenförmiger Internationalisierungsprozess 62

Die dritte Stufe der Internationalisierung umfasst die Entscheidungen für Kooperationen oder die Investition in eine Auslandsniederlassung. Die internationale Kooperation kann auf einem vertraglichen Regelwerk basieren und kann mit oder ohne Kapitalbeteiligungen erfolgen. Ein Joint Venture mit einem lokalen Partner kann zu vertraglich festgelegten Anteilen gegründet werden, wodurch oftmals local content Vorschriften umgangen werden können und von Subventionen im Gastland profitiert werden kann. 63

⁶¹ Vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 645; Osterloff; 2003; S. 24 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die

Lizenzvergabe als eine Form der kooperativen Eintrittstrategie behandelt.

⁶² angelehnt an Macharzina, Wolf; 2005; S. 964; Bamberger; Wrona; 2004; S. 182; Meffert et al; 2008, S.

291; Keegan et al; 2002; S. 289; Grant; 2008, S. 374 / aus der Darstellung wird ein Zusammenhang zwi-

schen Kooperation und Lizenzvergabe nicht ersichtlich, was in der Praxis jedoch häufiger vorkommt

(siehe Fallbeispiel Global Roller Technology Group)

⁶³ vgl. Perlitz; 2004; S. 636f; Welge; Al-Laham; 2008; S. 674f; Macharzina; Wolf; 2005; S. 962 siehe

hierzu auch die nachfolgenden Kapitel zu Kooperation

13

Die höchste Stufe der Internationalisierung eines Unternehmens erfolgt mit der Investition in die Gründung einer Auslandsniederlassung. Mit der Höhe des Ressourcenbedarfs steigt das Investitionsrisiko. Vorteile ergeben sich bei einer Direktinvestition aus der höheren Beeinflussbarkeit der Niederlassung, sowie der Nutzung und Übertragung des Know-hows aus internationalen Niederlassungen. 64

2.3 Kooperation als Internationalisierungsstrategie

In den folgenden Kapiteln werden ausgewählte Ziele und Motive von Kooperationen aufgeführt. 65

Eine Studie des BMWI belegt eine Internationalisierungstendenz von Netzwerken und führt als Grund die Behauptung der internationalen Technologieführerschaft an. Die Bedeutung der Internationalisierung ist umso höher, je mehr sich das Netzwerk dem Sättigungsstadium des Marktlebenszyklus nähert. Als Gründe werden unter anderem der Zugang in attraktive Märkte und der Gewinn von im Unternehmen nicht vorhandenem Know-how genannt. 66

Gómez et al sehen Kooperationen als Reaktion der Unternehmen auf die neuen Wettbewerbsbedingungen an. ⁶⁷ Die IKT werden als Basis für die Internationalisierung mittelständischer Unternehmen genannt. Das Beispiel einer internationalen Projektbearbeitung mit weltweit komplementären Partnerunternehmen, die in einem Netzwerkverbund die kritischen Fähigkeiten bündeln um das Projektergebnis zu bewirken, kann genannt werden. ⁶⁸ Fung et al betonen die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen die im Rahmen ihrer weltweit vernetzten Kooperationstätigkeit als ein Unternehmen agieren können. Weltweite Lieferantennetzwerke werden nach Burca et al aufgrund des E-Commerce möglich und stellen eine Grundlage für langfristige Wettbewerbsvorteile dar. 69

⁶⁴ vgl. Li; 1995; S. 347; Lu; Beamish; 2001; S. 582; Dabei kann das Know-how für spätere Markteintritte

genutzt werden aber auch zur Umsetzung von Ideen in der Zentrale; Welge; Al-Laham; 2008; S. 647

⁶⁵ Die folgenden Ausführungen erheben dabei nicht den Anspruch auf eine vollständige Abbildung der

aktuellen Literatur. Es sollen ausgewählte Ansichten von einzelnen Autoren in Bezug auf eine internatio-

nale Kooperation wiedergegeben werden. Siehe hierzu Anhang 2-4

⁶⁶ vgl. Köcker; Buhl; 2007; S. 7, 9, 12, 19 zu Netzwerk siehe Folgekapitel

⁶⁷ vgl. Gómez et al; 2006; S. 93

⁶⁸ vgl. Hinterhuber; 2004; S. 94f

⁶⁹ vgl. Burca et al; 2004; S. 517; Fung et al; 2008; S. 7

14

Bettis und Hitt gehen in ihrem viel beachteten Artikel auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen ein und betonen in diesem Zusammenhang die erhöhten technologischen Veränderungsraten, sowie die schnellere Ausbreitung technologischen Wissens. Aus diesem Grund sehen sie die Notwendigkeit, dass sich Unternehmen in Netzwerken auf Grundlage der Informationstechnologien flexibel organisieren. Dies kann zu einer Spezialisierung und einer geographischen Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten führen, was zu einer langfristigen Unternehmensabsicherung beitragen kann. ⁷⁰ Jarillo betont neben den immer kürzeren Innovationszyklen auch die gesunkenen Preise und sieht strategische Netzwerke als die organisatorische Lösung, um den neuen Wettbewerbsbedingungen in Form von intrinsischer Stabilität und organisatorischer Flexibilität zu begegnen. 71

2.3.1 Begriffsklärung und Kooperationsrichtungen

Der Begriff der Kooperation ⁷² ist lateinischen Ursprungs und bedeutet soviel wie „Zusammenarbeit“ oder „gemeinschaftliches erfüllen von Aufgaben“. ⁷³ Neben rechtlichvertraglichen Aspekten, können Merkmale unter Berücksichtigung des marktorientierten, ressourcenorientierten und transaktionskostenorientierten Ansatzes erfolgen. Die organisatorische Ebene kann betont werden, bei der man zwischen der intra- oder inte-rorganisationalen Kooperationen unterscheiden kann. Die Anzahl der Partner bestimmt darüber hinaus die Komplexität eines Kooperationsverbundes. 74

Unter Kooperation wird eine mittel- bis langfristige, zumeist vertragliche Zusammenarbeit unter Berücksichtigung gemeinsamer Ziele und einem arbeitsteiligen Leistungserstellungsprozess verstanden, wobei die Partnerunternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit bewahren und die wirtschaftliche im Zuge der Kooperation zugunsten gemeinsamer

⁷⁰ vgl. Bettis; Hitt; 1995; S. 15; Madhok; 1997; S. 55; Lubritz; 1996; S. 14

⁷¹ vgl. Jarillo; 2002; S. 7f; 16 Ohmae; 1985; S. 26f Ohmae sieht die Notwendigkeit der internationalen

Kooperation vor allem durch die Ergänzung von Stärken der komplementären Partner in den High-Tech

Industrien

⁷² vgl. Es bestehen uneinheitliche Definitionen in Bezug auf Kooperationen; hierzu die Aussagen von

Welge; Al-Laham; 2008; S. 669; Sung-Hyun; 2008; S. 12; Rautenstrauch et al; 2003; S. 5

⁷³ siehe Rautenstrauch et al; 2003; S. 12

⁷⁴ vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 669f; Bamberger; Wrona; 2004; S. 191f; 199; Hungenberg; 2006; S.

528f; Dagnino; Padula; 2002 Im Folgenden werden lediglich interorganisationale Kooperationen berück-

sichtigt.

15

Ziele angepasst wird. ⁷⁵ Der internationale Aspekt kommt bei einer grenzüberschreitenden Kooperation hinzu, wodurch die Komplexität und damit die Managementanforderungen steigen. ⁷⁶ Berücksichtigt man eine Kooperation auf Grundlage der Wertschöpfungsstufen ⁷⁷ , unterscheidet die Literatur insgesamt drei Arten von Kooperationen. 78

• Die vertikale Kooperation (grün) oder das strategische Netzwerk beschreibt die Kooperation von Unternehmen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen der gleichen Branche.

• Die horizontale Kooperation (rot) oder strategische Allianz, bezieht sich auf die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Branche und der gleichen Wertschöpfungsstufe und ist damit eine Kooperation zwischen Wettbewerbern. • Die laterale oder konglomerate oder diagonale Kooperation (schwarz) bezieht sich auf die Kooperation zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen.

Der Oberbegriff Kooperation umfasst nicht nur bilaterale Bindungen zwischen Unternehmen, sondern auch trilaterale oder multilaterale Beziehungen. ⁷⁹ Im Folgenden wird der Begriff Netzwerk als eine Kooperation mit mindestens trilateralen Bindungen ver-standen, die auf einer vertraglichen oder nichtvertraglichen Grundlage basieren können. 80

2.3.2 Kooperative Internationalisierungsstrategien

Die Kooperation kann als eine hybride Koordinationsform verstanden werden, welche zwischen der marktlichen und hierarchischen Organisation von Transaktionen dargestellt werden kann. 81

⁷⁵ vgl. Hungenberg; 2006; S. 523f; Backhaus; Schneider; 2007; S. 220; Welge-Al-Laham; 2008; S. 669f;

Bamberger; Wrona; 2004; S. 192; Picot et al; 2003; S. 304ff; Hauschild; Salomo; 2007; S: 256

⁷⁶ vgl. Hinterhuber; 2004; S. 94; Sung-Hyun; 2008; S. 12f; Macharzina; Wolf; 2005; S. 963

⁷⁷ vgl. zu Wertschöpfungskette auf Branchenebene v.a. Porter; 1991; S. 103; zur Wertkette auf Unter-

nehmensebene Macharzina; Wolf; 2005; S. 306f / Die Terminologien wurden von Porter eingeführt

⁷⁸ vgl. zu den folgenden Ausführungen Meffert et al; 2008; S. 61f; Hungenberg; 2006; S. 524f; Backhaus;

Voeth; 2007; S. 505; Rautenstrauch et al; 2003; S. 14f; Fischer; 2006; S. 29f; Backhaus et al; 2003; S.

185 Für die Richtungsdarstellung siehe Anhang 2-5.

⁷⁹ vgl. hierzu v.a. Dagnino; Padula; 2002; Backhaus et al; 2003; S. 185

⁸⁰ vgl. hierzu auch Fischer; 2006; S. 26f

⁸¹ Die Beschreibung sämtlicher Kooperationen soll aufgrund des Umfangs der Arbeit ausbleiben.

Abb. 4 Kooperationsformen 82

Die Abbildung ergänzt die Abwicklungsperspektive mit dem strategischen Einflusspotential des Unternehmens auf den Kooperationspartner. Dieses Einflusspotential, welches sich auf die strategischen Zielsetzungen des Partners bezieht, ist in der Strategischen Allianz am höchsten. 83

Strategische Allianzen haben die Stärkenausbildung durch komplementäre Partner zum Ziel. Die gemeinsame Aufteilung von Ressourcen kann die Flexibilität der Unternehmen erhöhen, sowie die Risiken eines internationalen Markteintritts verringern. 84

Joint Ventures stellen Gemeinschaftsunternehmen zwischen komplementär ergänzenden Unternehmen dar, welche sich durch eine eigenständige Organisation mit eigenen strategischen Zielsetzungen auszeichnen und damit langfristig angelegt sind. 85

⁸² angelehnt an Bambeger; Wrona; 2004; S. 193; Welge; Al-Laham; 2008; S. 670

⁸³ Es sollte nach der Form der strategischen Allianz unterschieden werden, da eine rein vertragliche Basis

im Gegensatz zu einer Kapitalbeteiligung noch kein großes Einflusspotential auf den Vertragspartner

zulässt. In der Investitionsgüterindustrie bestehen teilweise hohe Abhängigkeiten zu Kunden, deren Ein-

flusspotential damit signifikant steigt. Dadurch relativiert sich die Abbildung 4, da auch in langfristigen

Lieferantenbeziehungen das Einflusspotential vergleichbar mit Joint Venture Beziehungen sein kann.

⁸⁴ vgl. Perlitz; 2004; S. 638; Welge; Al-Laham; 2008; S. 675f

⁸⁵ vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. 678; Backhaus et al; 2003; S. 180

17

Bei einem Lizenzvertrag wird einem Partnerunternehmen das Recht eingeräumt Knowhow gegen Entgelt zu benutzen. ⁸⁶ Vorteil dieser Kooperationsform ist die Einsparung von Ressourcen bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Diese Form kann zu einem Heranzüchten eines späteren Wettbewerbers führen, da Fähigkeiten vom Lizenzgeber herausgegeben werden. Die Gefahr eines Imageverlusts des Lizenzgebers, kann durch die Nichteinhaltung vorgegebener Qualitätsstandards durch den Lizenznehmer entstehen. 87

Aufgrund der IKT und der damit verbundenen Digitalisierung der Prozesse, sehen Meffert et al eine Tendenz zu neuen prozessorientierten Organisationsformen, welche die Vernetzung von Partnerunternehmen einbeziehen können. ⁸⁸ Als Beispiel könnten virtuelle Unternehmenskooperationen genannt werden, die für mittlere Unternehmen vorteilhaft sind, da der Erfolg dieser Kooperationsform weniger von physischen Ressourcen abhängig ist. Eine Sonderform stellt die E-Business Kooperation dar. Es handelt sich um die Unterstützung von Geschäftstransaktionen mit Hilfe von IKT, die sich auf die gesamte Wertschöpfungskette der beteiligten Unternehmen beziehen kann. 89

2.3.3 Ziele und Motive

Als Hauptziel für das Eingehen von Kooperationen können nachhaltige Wettbewerbs-vorteile genannt werden. Hieraus lassen sich eine Vielzahl von Motiven und Teilzielen ableiten, die sich in der Kooperation komplementär ergänzen sollten, um eine sichere Ausgangsbasis für die Zusammenarbeit bieten zu können. ⁹⁰ Es können folgende Ziele genannt werden.

⁸⁶ vgl. Backhaus et al; 2003; S. 178 Neben dem Know-how können auch Gebrauchsmuster, Ge-

schmacksmuster, Warenzeichen vom jeweiligen Partnerunternehmen benutzt werden.

⁸⁷ vgl. Perlitz; 2004; S. 633

⁸⁸ vgl. Meffert et al; 2008; S. 865 Hier wird eine Erhöhung der Effizienz aufgrund der Digitalisierung

ermöglicht, was zu einer Supply Chain Automatization führt.

⁸⁹ Vgl. Perlitz; 2004; S. 638f Eine Eingliederung nach dem Einflusspotential auf den Kooperationspartner

ist dabei aufgrund des digitalen Informationsaustausches nur schwer vorzunehmen. Berücksichtigt man

aber die Tatsache, dass Wissen eine strategische Ressource darstellen kann, steigt gleichzeitig das Ein-flusspotential des Partnerunternehmens, da die Wahrscheinlichkeit von opportunistischen Handlungswei-

sen steigen kann. Gulati et al betonen die sogenannten „Learning Races“ im Rahmen von Kooperations-beziehungen, bei dem ein Unternehmen sich schnell Wissen aneignet um damit anschließend eigenständig

Wettbewerbsvorteile zu generieren. Gulati et al; 2000; S. 211

⁹⁰ Zu den folgenden Ausführungen vgl. Stadbauber et al; 2007; S. 4f; Ghemawat; 2007; S. 122f; Bamber-

ger; Wrona; 2004; S. 195; Backhaus; Voeth; 2007; S. 505; Welge; Al-Laham; 2008; 680ff; Haak2; o.J.;

Grant; 2008; S. 402; Mengele; 1994; S. 218f; Burca et al; 2004; S. 588 Die Teilziele sind dabei immer

18

• Ressourcenzugang ⁹¹ ; Der Zugang zu betrieblich notwendigen - Rohstoffe und Materialien - sowie strategischen Ressourcen, soll durch Kooperationen möglich gemacht werden.

• Skalen- und Erfahrungskurveneffekte ⁹² und Verringerung des Kapitaleinsatzes Durch den Kooperationsverbund wird es möglich economies of scale/scope zu erzielen. Die Größenvorteile (Economies of Scale) werden durch eine gemeinsame Beschaffung, Produktion oder beim Absatz realisiert. Durch die Kombination werden Gesamtkosten auf mehr Produkte verteilt, was zu einer Reduzierung des Stückpreises führt. Verbundvorteile (Economies of Scope) als ein Resultat von Synergieeffekten, werden hingegen durch die gemeinsame Nutzung von Anlagen oder von Vertriebswegen realisiert. Die Erfahrungskurvenvorteile resultieren aus der Kombination von Lernkurveneffekten durch eine höhere Ausbringungsmenge, Skaleneffekten und dem Fortschritt bei Verfahrenstechnologien. ⁹³ Der Kapitaleinsatz kann bei forschungsintensiven Projekten auf mehrere Partner verteilt werden.

• Risikominimierung; Durch die Kooperation wird eine Unsicherheitsreduktion im FuE Bereich möglich. Als Hauptmotiv wird die Unsicherheit in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit des Forschungserfolgs betont. Die Kooperation kann die Informationsbasis erhöhen, wodurch ein frühes Erkennen von Chancen und Risiken möglich wird. 94

• Reduzierung der Entwicklungs- Markteinführungszeiten; Die oben aufgeführten Er-fahrungskurvenvorteile können dazu führen, dass die Entwicklungszeiten sowie die Markteinführungszeiten, aufgrund von Spezialisierungsvorteilen reduziert werden. • Erleichterung des Marktzutritts und Reputationsgewinn; Im Vordergrund einer Kooperation kann der Austausch von Marktinformationen stehen. Vor allem mittelständische Unternehmen profitieren von einer Kooperation mit wettbewerbsstarken Part- auchabhängig in welchem Zusammenhang eine Kooperation erfolgt. Innovationsnetzwerke haben andere

Schwerpunkte als Kooperationen mit dem Schwerpunkt des Markteintritts. Siehe hierzu auch angegebene

Literatur Anhang 2-5.

⁹¹ zum Begriff Ressourcen siehe auch Kapitel 4.2

⁹² Da hier kein Automatismus vorliegt, sollte das Erkennen und die Durchführung von Prozessverbesse-

rungen betont werden, damit die Prozesse sich den neuen Anforderungen anpassen können. vgl. Müller-

Stewens; Lechner; 2003; S. 265 auch Kap. 4.2.2 Dynamic Capabilities

⁹³ vgl. Welge; Al-Laham; 2008; S. S. 252; Fischer; 2006S; 116ff

⁹⁴ Welge; Al-Laham beziehen sich auf die Portfolio Selection Theory von Markowitz und betonen, dass

bei einer Verteilung der Portfolioanteile das Gesamtrisiko bei gleichen Renditeerwartungen, unter das

arithmetische Mittel der Einzelrisiken gedrückt wird. siehe hierzu Welge; Al-Laham; 2008; S. 681; Hau-

schild; Salomo; 2007; S. 262; Gulati et al; 2000; S. 208 siehe auch Porter; 1998; S. 84 der auf die

Clusterstrukturen und das schnelle Erkennen von Marktchancen eingeht.

19

nern im Zielland. Die Unternehmen werden mit Marktkenntnissen versorgt, zum anderen profitieren sie von der Reputation eines gut etablierten Partners im Zielland.

3 Japan und die Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen

3.1 Kultureller und ökonomischer Hintergrund

Das starke Wachstum der japanischen Volkswirtschaft ⁹⁵ in den frühen Nachkriegsjahren ⁹⁶ beruht unter anderem auf der traditionell engen Verbindung der Regierung in viele Branchen, sowie auf dem nationalen Bankensystem. Weitere Faktoren werden genannt, denen eine bedeutende Rolle beim Wirtschaftswachstum zukommt: • Der engen Verbindung der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens ⁹⁷ • Dem sekundären und tertiären Ausbildungssystem, sowie Learning on the job ⁹⁸ • Konglomerats-Strukturen (Keiretsus) 99

• Entwickelte Stärken in Bereichen der verarbeitenden Industrie ¹⁰⁰ • Hohe FuE Investitionen 101

Kulturdimension

Die von Hofstede in den 80er Jahren auf Grundlage einer Felduntersuchung bei IBM eingeführten 4 Kulturdimensionen, können für eine Einschätzung der japanischen Gesellschaft hilfreich sein. ¹⁰² Die Unsicherheitsvermeidung 103 beschreibt den Umgang einer Gesellschaft mit unklaren und unvorhersehbaren Situationen. Die japanische Gesellschaft zeichnet sich durch einen niedrigen Grad an Unsicherheitsvermeidung aus. Dies kommt in einem nachdenklichen, emotionsarmen und realitätsnahem Verhalten zum Ausdruck. Der hohe Grad an Maskulinität spiegelt sich in der immer noch vorherr-

⁹⁵ Miteiner Einwohneranzahl von ungefähr 128 Mio. vgl. Vogt; 2008

⁹⁶ Wachstumsraten in den 50er-70er Jahre von 8% p.a. und von durchschnittlich 3% bis in die späten 80er

Jahre hinein vgl. hierzu die Aussagen von Rugman et al; 2006; S. 504; JAPANMARKT; 01/09; S. 19

⁹⁷ vgl. DIHK; 2009; S. 18; 24; Rugman et al; 2006; S. 519

⁹⁸ hier sind vor allem die Ausbildung durch Job Rotation und dem Life Time Employment bis in die 80er

Jahre hinein zu nennen; vgl. Haak; 2004; S. 82

⁹⁹ zu Keiretsu siehe folgende Kapitel

¹⁰⁰ vgl. hierzu vor allem die Aussagen von Haak; 2004; S. 73ff; Rugman et al; 2006; S. 511f

¹⁰¹ vgl. DIHKJ; 2007; S. 12ff

¹⁰² Später wurde eine fünfte Dimension, die Langfristig-/Kurzfristigkeit hinzugefügt. Zudem wird Trom-

penaars mit 6 kulturellen Dimensionen genannt. vgl. Perlitz; 2004; S. 252f

¹⁰³ oder auch Risikobereitschaft

20

schenden Rollenverteilung wider, in der die Frau nach der Hochzeit für die Erziehung der Kinder zuständig ist. Als fünfte zusätzliche Dimension kann die hohe Langzeitorientierung der Japaner genannt werden. Diese macht sich in der Beharrlichkeit und der Ausdauer in der Verfolgung von langfristigen Zielen bemerkbar. ¹⁰⁴ Diese recht grobe kulturelle Einordnung der japanischen Gesellschaft äußert sich in vielen Bereichen des Geschäftslebens. Persönliche Ebene

Die persönliche Ebene wird in Japan bei geschäftlichen Erstkontakten sehr betont. Es ist für Geschäftstreffen wichtig, diese mit hierarchisch gleichrangigen Personen durchzuführen. Die Realisation von Geschäften wird vorrangig auf Basis von persönlichen Beziehungen durchgeführt. Die Identifikation der Person und deren hierarchische Einordnung, finden über die traditionell übergebene Visitenkarte statt. ¹⁰⁵ Bei Verhandlungen werden Entscheidungen Bottom-Up durchgeführt, was oftmals einen größeren Konsens zur Folge hat. Eine Vorgehensweise die sich bei der Organisation von Qualitätszirkeln wieder findet, welche eine Grundlage für schnelle Lernerfolge in Konglomeratsverbünden darstellt. 106

In den Vertragsverhandlungen auftretende Probleme scheinen nur indirekt angesprochen zu werden, da die kollektive Denkweise eine Kontroverse in der Gruppe meidet. Es wird auf den internalisierten Dualismus des japanischen Gesprächspartners hingedeutet, der sich im wahren Wesen und der äußeren Form der Person unterscheidet. Diese Doppeldeutigkeit kann bei Verhandlungen zu Interpretationsschwierigkeiten des Gesagten führen und für westliche Geschäftspartner eine kulturelle Barriere darstellen. ¹⁰⁷ Als

¹⁰⁴ vgl. Burca et al; 2006; S. 80ff; Keegan et al; 2002; S. 112f; Rugman et al; 2006; S. 505f; JAPAN-

MARKT; 03/09; S. 6ff; Gerade die fünfte Dimension wird in den Geschäftsverhandlungen offensichtlich,

bei dem der westliche Gesprächspartner sehr viel Geduld mitbringen muss, um langfristig Vertrauen

aufbauen zu können. Erst auf einer solide gewachsenen Vertrauensbasis ist es möglich gewinnträchtige

Geschäfte zu realisieren.

¹⁰⁵ vgl. JAPANMARKT; 04/2009; S. 29; Eli; 2004; S. 157f; Hr. Sumi (Business Advisor) von der Jetro in

Düsseldorf hat im Rahmen eines Besuchs um die Visitenkarten der japanischen potentiellen Kunden in

Japan gebeten und aus den Informationen der japanischen Visitenkarten auf die derzeitige Funktion, die

Historie und mögliche Karriereperspektiven geschlossen.

¹⁰⁶ KAIZEN kann als Führungsphilosophie verstanden werden, bei der jeder Mitarbeiter seinen Anteil zur

Verbesserung von Prozessen beiträgt. Dabei werden die Daten von Mitarbeitern der unteren Ebene ge-sammelt. Ein Vorgehen was auf dem PDCA Zyklus von Deming zurückzuführen ist. vgl. Haak; 2005; S.

212f; Haak; 2004; S. 74f; durch die engen Verbindungen innerhalb der Konglomerate wurde ein einfacher

Informationsaustausch der beteiligten Unternehmen möglich. Rugman et al; 2006; S. 512

¹⁰⁷ Rugman et al; 2006; S. 505; DJW News; 03/08; S. 1f; Eli; 2004; S. 160 Dies äußert sich bei dem zu-

stimmenden “Hai”. Eine Aussage die mehr darauf hindeutet, dass der Gesprächspartner nicht unbedingt

dem Gesagten zustimmt, sondern zu verstehen gibt, dass er akustisch versteht was sein Gegenüber sagt.

21

Vorteil kann man die langfristige Orientierung von Geschäftsbeziehungen deuten, die sich aufgrund der japanischen loyalen Einstellung ergeben kann. ¹⁰⁸ Preisverhandlungen

Existiert ein Kontakt mit dem japanischen Unternehmen auf einer soliden langfristig entstandenen Basis, dann sind höhere Preise im Vergleich zum Mitbewerb kein Grund für einen Lieferantenwechsel. ¹⁰⁹ Zumal Preisverhandlungen nach japanischen Regionen unterschiedlich bewertet werden. Im Unterschied zur Kanto-Region (Tokyoter Großraum) gilt die Kansai-Region (Großraum Osaka) aufgrund der kaufmännischen Historie als Zentrum der Profitorientierung in Japan, daher werden Preisverhandlungen in dieser Region favorisiert. ¹¹⁰ Marktvolumen

Das potentielle Marktvolumen des japanischen Marktes lässt sich anhand des BIP ¹¹¹ und der Regionen des Landes verdeutlichen. Jetro nennt insgesamt 10 Gründe für eine Investition in Japan, die sich aus den aktuellsten Restrukturierungsentwicklungen im Bereich der Wirtschaft und Politik ergeben. ¹¹² Die wirtschaftliche Ertragskraft der einzelnen Regionen wird mit ausgewählten europäischen Ländern verglichen, was deren hohe volkswirtschaftliche Bedeutung verdeutlicht. 113

3.1.1 Die wirtschaftliche Entwicklung

Der japanische Markt nimmt aufgrund seiner Zentralität und der Wirtschaftsstruktur, die sich durch eine hohe Dichte an Hochtechnologieunternehmen und Patentanmeldungen auszeichnet, im asiatischen Kontinent ein wichtiges Innovationszentrum ein. Der Markt dient vielfach als Ausgangsbasis für andere asiatische Märkte und damit als Referenzmarkt. 114

¹⁰⁸ vgl Eli; 2004; S. 139; 160; DJW News; 01/08; S. 1

¹⁰⁹ vgl. DIHK; 2008; S. 16 Vielfach wird auch von einem beziehungsorientierten Vertrieb in Japan ge-

sprochen

¹¹⁰ vgl. DIHK; 2008; S. 18

¹¹¹ Im Jahr 2008 erzielte Japan ein BIP von insgesamt 6.2 Bill. US$ vgl. Auswärtiges Amt; 2008

¹¹² Jetro(Japan External Trade Organisation) ist eine Organisation, welche alle relevanten rechtlichen,

wirtschaftlichen, politischen Informationen bündelt um sie ausländischen Investoren zur Verfügung zu

stellen. Siehe zu den Gründen die folgenden Kapitel.

¹¹³ vgl. Jetro; 2007; S. 5 die Zahlen der japanischen Regionen stammen aus dem Jahr 2003 die für die

ausgewählten Länder aus dem Jahr 2005

¹¹⁴ vgl. DIHK; 2003; S. 19; Jetro; 2007; S. 12ff; DIHK; 2007; S. 8; Bfai3; der größte Teil des japanischen

Exports der jährliche Steigerungsraten zwischen 2002-2007 von ca. 10% erzielen konnte ging nach Chi-

na. vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 27f

22

Die Weltwirtschaftskrise soll an dieser Stelle berücksichtigt werden, da sie in vielen Bereichen der japanischen Wirtschaft aufgrund der resultierenden Konsolidierungen, zu starken Veränderungen führt. Die saisonal bereinigte Jahresrate lag beim BIP bei -12,8% in 2008. ¹¹⁵ Im Jahr 2009 wird sich dieser Trend verstärken, da die Inlandsnachfrage aufgrund der pessimistischen Aussichten schrumpfen und der Export aufgrund des steigenden Yen/Dollarverhältnisses und der sinkenden Nachfrage in den Hauptabnehmerländern China und USA drastisch gesunken ist. Der Bestelleingang für den Maschinenbau, wird im Jahr 2009 laut der Machine Tool Builders’ Association um mehr als 20% sinken. ¹¹⁶ Von dem abnehmenden Konsum sind die binnenorientierten mittelständischen Unternehmen betroffen, die zusätzlich unter der restriktiven Kreditvergabepolitik des japanischen Bankensystems zu leiden haben. 117

Trotz der negativen Meldungen existieren Wirtschaftsbereiche die dem Rückwärtstrend mit Wachstumsraten und Neueinstellungen in Japan trotzen. Dies sind die Bereiche der Umwelttechnik, der Automobilwirtschaft, welche sich auf Hybrid- und Elektrobetriebe spezialisiert haben und der gesamte Bereich der erneuerbaren Energien. Aufgrund der demographischen Entwicklung, wird der Bereich der Medizintechnik ein wichtiger Markt werden. Die stärkere Konzentration in wenigen Ballungszentren, wird Investitionen in die Mobilität und den Verkehr notwendig machen. Diese Wachstumsbranchen werden auch aufgrund der Klimaziele und der Förderung der Solarzelleninstallation, sowie der Maßnahmen zur Verringerung der Treibhausgase, eine langfristige Perspektive auch für ausländische Zulieferunternehmen bieten können. 118

Von Seiten der japanischen Wirtschaft wird der Eintritt für ausländische Unternehmen unter anderem durch folgende Faktoren erleichtert: 119

• Modernisierung des Corporate Law, was Fusionen und Übernahmen erleichtern soll • Höhere Transparenz durch den Invest Japan Business Support Center (Jetro) • Übergreifender Restrukturierungsprozess im Anschluss der Bubble Economy und der aktuellen Wirtschaftskrise 120

¹¹⁵ vgl. Bfai 2

¹¹⁶ vgl. Bfai 7

¹¹⁷ vgl. Bfai 1

¹¹⁸ vgl. Bfai 1; Bfai 2; JAPANMARKT; 03/09; S. 22f; JAPANMARKT; 12/08; S. 8ff

¹¹⁹ vgl. zu den folgenden Ausführungen; DIHK; Roland Berger; 2003; S. 9; DIHKJ; Roland Berger; 2009

23

• Die Investitionen in die Infrastruktur für IKT 121

3.1.2 Internationalität der Industrie

Die außenwirtschaftliche Situation des Landes lässt Rückschlüsse auf die Internationalität der Unternehmen zu. ¹²² Auf Basis einer Nikkei-Studie im Jahr 2007 betrug das Verhältnis des internationalen Umsatzes am Gesamtumsatz des industriellen Sektors 45%. ¹²³ Die hauptsächlich großen Industrieunternehmen erwirtschafteten im internationalen Geschäft 54% ihres Umsatzes und nur 37% ihres Ertrags. ¹²⁴ Das Umsatz-Ertragsverhältnis ist bei fast allen japanischen Unternehmen ähnlich, lediglich die Hidden Champions in Japan bilden mit einem besseren Umsatz-Ertragsverhältnis die Ausnahme. ¹²⁵ Eine aktuelle Studie über mittelständische Unternehmen in Japan verdeutlicht, dass die Produkte der Unternehmen unter Berücksichtigung der internationalen Konkurrenz, differenziert angeboten werden müssen, um höhere Renditen erzielen zu können. ¹²⁶ Der Unternehmenserfolg großer Unternehmen basiert auf der Grundlage des großen lokalen und regionalen Marktes. 127

Es sind die Automobil- Elektronik- und Maschinenbauindustrie, welche in die größten Abnehmerregionen wie China, Amerika und Europa exportieren. Diese geringe Anzahl an internationalen Branchen, führt bei konjunkturellen Schwankungen zu schnellen Einbrüchen des Auslandsgeschäfts. Die Aufwertung des Yen im Jahr 2008 hat zu extremen Gewinneinbrüchen der japanischen Exporteure geführt. ¹²⁸ Trotz der industriellen

¹²⁰ siehe hierzu auch die folgenden Kapitel

¹²¹ vgl. White Paper; 2008; S. 191ff in dem die horizontale Kooperation von kleinen und mittelständi-

schen Unternehmen auf Grundlage der IKT in Japan verdeutlicht wird.

¹²² Die nachfolgende Erläuterung bedient sich aktueller Zahlen und erhebt dabei keinen Anspruch auf

Vollständigkeit, vielmehr soll sie eine Grundlage für das Verständnis der Internationalität von japani-

schen Unternehmen geben.

¹²³ vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 26

¹²⁴ vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 27

¹²⁵ Steuerliche, politische oder währungspolitische Gesichtspunkte spielen bei dem Umsatz-

Ertragsverhältnis keine Rolle, vielmehr sind betriebswirtschaftliche Gründe dafür maßgebend

¹²⁶ vgl. White Paper; 2008; S. 113ff Eine Differenzierung der Produkte ermöglicht somit eine höhere

Rendite gegenüber großen Unternehmen die zumeist standardisierte Produktkomponenten anbieten. Zu

den Hidden Champions gehören zumeist mittelständische Unternehmen. vgl. JAPANMARKT; 04/07; S.

11; Bartlett et al betonen dabei die stark undifferenzierte aber global integrierte Vorgehensweise von

japanischen Großunternehmen, um durch eine Globalen Strategie hohe Skaleneffekte zu erzielen Bartlett

et al; 2003; S. 205ff. Ein Thema was von Ghemawat vertieft untersucht wurde. Ghemawat; 2007

¹²⁷ vgl. JAPANMARKT; 02/09; S. 26 siehe zum Ertrags-Umsatzverhältnis auch die Tabellenübersicht auf

S. 27 unten in JAPANMARKT; 02/09; Rugman et al; 2006; S. 510

¹²⁸ vgl. Rugman et al; 2006; S. 510; JAPANMARKT; 02/09; S. 28

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Ähnlichkeit mit Deutschland, nimmt Japan mit 14,1% Exportanteil zum BIP, die vorletzte Position bei den G7 Staaten inklusiv Spanien ein. ¹²⁹ Der größte Teil des BIP wird durch den inländischen Konsum erzielt. 130

Neben den USA ist die aufstrebende Wirtschaftsmacht China die bedeutendste Exportregion. ¹³¹ Diese Ergebnisse zeigen, dass nur wenige große Unternehmen internationale Kontakte pflegen, was sich in der Schwierigkeit des Kontaktaufbaus beim Markteintritt widerspiegelt. Hier sind es die Sprachbarrieren die neben den kulturellen Besonderheiten hinzukommen. ¹³² Angesichts der demographischen Entwicklung, dem steigenden Wettbewerb auch auf den asiatischen Absatzmärkten, bleibt den japanischen mittelständischen Unternehmen keine andere Wahl als sich international zu orientieren.

Der Handel wird durch Wirtschaftspartnerschaftsabkommen gefördert. Der Fokus der südostasiatischen Region mit dem Schwerpunkt Indien als Gegengewicht zu China, soll durch das ASEAN Abkommen vorangetrieben werden. Deutschland nahm 2006 mit insgesamt 37,9 Mrd. Euro Handelsvolumen den 14. Rang unter den wichtigsten Handelspartnern Japans ein. 133

3.2 Keiretsu

Große Konglomerate (Keiretsus) prägen die Wirtschaftsstruktur Japans. Die Globalisierung trägt dazu bei, dass sich diese Keiretsu-Strukturen immer mehr lösen. Diese Kooperationsverhältnisse hatten bisher bewirkt, dass eine internationale Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen nicht erforderlich war, da die Leistungsabnahme durch langfristige Kontrakte gesichert wurde. ¹³⁴ Unternehmen die den japanischen Markt bearbeiten oder mit japanischen Unternehmen konkurrieren, sollten ein grundlegendes Verständnis für Keiretsu-Strukturen besitzen, da der Wettbewerb nicht zwischen autar- ¹²⁹ sieheJAPANMARKT; 02/09; S. 28; siehe hierzu auch Lo; 2008; S. 2

¹³⁰ Für Deutschland ergibt sich auch bei den Beschäftigtenanzahlen ein völlig anderes Bild; siehe hierzu

vor allem die Untersuchung vom Statistischen Bundesamt in Deutschland; 2008; S. 10f / An dieser Stelle

möchte der Verfasser darauf hinweisen, dass der Offenheitsgrad ein weiteres Kriterium ist, um deutlich

werden zu lassen, inwieweit eine (moderne) Volkswirtschaft abhängig ist von der Weltwirtschaft.

¹³¹ vgl. zu Exportentwicklung auch White Paper; 2008; S. 114

¹³² Vgl. DJW News; 04/08; Haghirian; 2006; S. 115

¹³³ vgl. Hungermann et al; 2007; S. 10f

¹³⁴ vgl. Rugman et al; 2006; S. 515; Roßman; 2005; S. 282f; Fischer; 2006; S. 48; zum Lösen von alten

Strukturen siehe auch die nachfolgenden Kapitel

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ken Unternehmen stattfindet, sondern vielmehr zwischen Unternehmensgruppen, die über unterschiedliche Managementsysteme verfügen. 135

Im Anschluss an die Zerschlagung der Zaibatsu-Konglomerate nach dem 2. WK durch die Alliierten, sind die Keiretsu Strukturen auf Grundlage der Anti-Trust Gesetze ent-standen. Eine vollständige Zerstörung der Zaibatsu Strukturen, ist aufgrund der über Jahrzehnte gewachsenen sozialen und wirtschaftlichen Verbindungen nicht gelungen. ¹³⁶ Keiretsus zeichnen sich unter anderem aus durch 137

• Horizontale (Kinyu) Strukturen oder vertikale Produktions- und/oder Distributionsnetzwerke mit pyramidenförmiger hierarchischer Struktur

• Hohe Aktienbeteiligungen, sowie ein personeller, organisatorischer Leistungsaustausch

• Hohe Quersubventionierungen innerhalb der Gruppe • Ein diversifiziertes Produktspektrum • Primäre und sekundäre strategische Verbindungen

• Strategische Führerschaften durch ein Universalhandelshaus, eine zentrale Bank und einem multinationalen Industrieunternehmen

• Eine Vielzahl von kleinen abhängigen Subkontrakt-Unternehmen die sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität untereinander auszeichnen 138

Vielfach wird auch der Begriff des legalen Kartells verwendet, da Preisverhandlungen und Informationen innerhalb der Keiretsu in regelmäßigen Meetings ausgetauscht werden. 139

Die Abbildung zeigt eine vereinfachte Keiretusstruktur.

¹³⁵ vgl. Keegan et al; 2002; S. 342

¹³⁶ vgl. Macharzina; Wolf; 2005; S. 546; Fischer; 2005; S. 45; Rugman et al; 2006; S. 512 Heute existie-

ren insgesamt sechs große Keiretsus in Japan. Das sind die Gruppen Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo,

Sanwa, DKB. Die Gruppen machen 0,01% der Untenehmen aus aber bis 2002 ca. 78% des japanischen

Aktienwertes an der Tokyoter Börse. vgl. Keegan et al; 2002; S. 342

¹³⁷ vgl. DIHK; 2009; S. 24; Haghirian; 2006; S. 157; Rugman et al; 2006; S. 512f; Macharzina, Wolf;

2005; S. 546; Keegan et al; 2002; S. 342; Schüle; 2005; S. 60

¹³⁸ vgl. DIHKJ; Roland Berger; 2003; S. 30; Haak; 2005; S. 237

¹³⁹ vgl. Keegan et al; 2002; S. 342; Rugman et al sprechen in diesem Zusammenhang vom „Friday Club“

bei Mitsubishi, bei dem die führenden Manager der 29 größten Unternehmen zusammenkommen, um

strategische Informationen auszutauschen. Eine Information die dem Verfasser durch die Kontakte zum

Handelshaus Marubeni bestätigt wurde.