II

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis   VIII

Tabellenverzeichnis   IX

Abbildungsverzeichnis   X

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Begriffliche Abgrenzungen  2

1.2.1  Definition des Strategieverständnisses  2

1.2.2  Arten von Strategien  3

1.2.3  Definition Geschäftsmodell  5

1.2.4  Der Unterschied von Strategie und Geschäftsmodell  7

2  Banken im Wandel  8

2.1  Bankensysteme im Wandel  8

2.2  Strategiewahlmöglichkeiten deutscher Banken  8

2.2.1  Arten von Spezialbanken  9

2.2.2  Near- und Non-Banks  10

2.2.3  Universalbanken  10

2.2.3.1  Kreditbanken  11

2.2.3.2  Sparkassen und Girozentralen  12

2.2.3.3  Genossenschaftsbanken und genossenschaftliche Zentralbanken  14

2.3  Abgrenzung des Finanzdienstleistungsmarktes  14

2.4  Unternehmensumweltanalyse deutscher Universalbanken  16

2.4.1  Die makroökonomischen Einflussfaktoren  16

2.4.2  Technologische Umwelt.  16

2.4.3  Politisch-rechtliche Umwelt  17

2.4.4  Sozio-kuturelle Umwelt  18

2.5  Wettbewerbsumfeld der deutschen Universalbanken  18

2.5.1  Die potenziellen Neuanbieter  19

2.5.2  Verhandlungsmacht der Abnehmer.  19

2.5.3  Substitutive Leistungen  20

2.5.4  Verhandlungsstärke der Lieferanten  20

2.5.5  Grad der Rivalität unter den bestehenden Banken  20

III

3  Strategische Ausrichtung am Privatkundengeschäft  21

3.1  Strategische Geschäftsfelder von Universalbanken  21

3.2  Die generisch-funktionale Wertkette von Universalbanken.  22

3.3  Die Bedeutung des Privatkundengeschäfts  24

3.4  Die Geschäftsfelder des Privatkundengeschäfts  29

3.5  Risiken im Privatkundengeschäft  30

3.6  Ansatzpunkte zur Gewinnoptimierung  31

3.6.1  Kostenführerschaft  32

3.6.2  Differenzierung  33

3.7  Identifikation erfolgsversprechender Geschäftsmodelle  35

3.7.1  Definition von Erfolg  35

3.7.2  Erfolgreiche Steuerung von Universalbanken mittels RORAC  37

3.7.3  Indikatoren zur Identifikation erfolgreicher Universalbanken  38

3.7.4  Erfolgsversprechende Geschäftsmodelle für Universalbanken  40

3.7.4.1  Das Geschäftsmodell des Local Player  41

3.7.4.2  Das Geschäftsmodell des Global Player  42

4  Die Banco Santander  44

4.1  Der konzeptionelle Aufbau der Banco Santander  44

4.2  Die strategische Ausrichtung der Banco Santander  49

4.3  Die Effizenzvorteile der Banco Santander  50

4.3.1  Effizienz durch das Management-Workflow-System  50

4.3.2  Effizienz durch die Konzernstruktur  52

4.3.3  Effizienz durch Erfahrungswerte  53

4.3.4  Vermeidung größenbedingter Nachteile  54

4.4  Die Erfolgskennzahlen der Banco Santander  55

4.4.1  Erfolg im Sinne des Shareholder-Value  55

4.4.2  Erfolg im Sinne der Bankenaufsicht  57

4.5  Schaffung von Kundennutzen  58

5  Fazit  60

Literaturverzeichnis   61

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage BAFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Banesto Banco Espanol de Credito BANIF Banco Internacional do Funchal Basel I Risk-Weighted Capital Adequacy Framework

Basel II

BRIC Brasilien, Russland, Indien, China BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CAPM Capital Asset Pricing Model CEO Chief Executive Officer CIR Cost Income Ratio Corp. Corporation DBB Deutsche Bundesbank Deka Deutsche Kapitalanlagegesellschaft DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DK Durchschnittskosten DCF Discounted Cash Flow DSGV Deutscher Sparkassen und Giroverband DZ Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank e.V. eingetragener Verein EAD Exposure at Default E.B.I.F. European Banking & Insurance Fair EBT Earnings before Taxes EKKS Eigenkapitalkostensatz EL Expected Loss EONIA Euro Overnight Index Average

V

et al. et alii EU Europäische Union EURIBOR Euro Interbank Offered Rate evtl. eventuell EW Erwartungswert EWR Europäischer Wirtschaftsraum EZB Europäische Zentralbank f. folgende ff. fortfolgende FDIC Federal Deposit Insurance FED Federal Reserve System FIRB Fortgeschrittener Internal Ratings Based Approach GB Großbritannien GE General Electric GenG Genossenschaftsgesetz HBG Hypothekenbankgesetz HH Haushalte Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel i.V.m. in Verbindung mit IAS International Accounting Standard Inc. Incorporated

Internal Ratings Based Approach Basisansatz IRBB Isban Ingenieria de Software Bancario IT Informationstechnologie IuK Informations- und Kommunikationstechnologie k.A. keine Angabe Kfz Kraftfahrzeug KWG Kreditwesengesetz L Leitlinie LGD Loss given Default M Maturity M Monate M&A Mergers and Acquisitions

VI

Mio. Millionen Mrd. Milliarden NRW Nordrhein-Westfalen OCC Office of the Comptroller of the Currency OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung p.a. per anno PD Probability of Default POS Point of Sale RAROC Risk Adjusted Return on Capital RBS Royal Bank of Scotland ROE Return on Equity RORAC Return on Risk Adjusted Capital

Return on Risk Adjusted Capital (am Ende der Planungsperiode) RORAC ^Ist RORAC Ziel Hurdle Rate S. Seite(n) S.A. Sociedad Anonima S&P Standard & Poor´s SEC United States Securities and Exchange Commission SGE Strategische Geschäftseinheit SGF Strategisches Geschäftsfeld SME Small and Medium-sized Enterprise SpkG Sparkassengesetz(e) sog. so genannt Tab. Tabelle Tsd. Tausend Tz. Textziffer u.a. unter anderem UL Unexpected Loss URL Uniform Resource Locator US Vereinigte Staaten (von Amerika) USA Vereinigte Staaten von Amerika VaR Value at Risk Vgl. Vergleiche Vol. Volume

VII

WGZ Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank WTO World Trade Organization X Produktionsmenge z.B. zum Beispiel

VIII

Symbolverzeichnis

Konfidenzniveau systematisches Risiko im Rahmen des Capital Asset Pricing Model m2,p1 Kreuzpreiselastizität der Unternehmen 1 und 2 Veränderungsrate m 2 Absatzmenge des Unternehmens 2 p 1 Preis des Produktes des Unternehmens 1 r f risikoloser Zinssatz r m Rendite des Marktportfolios Euro $ (US-)Dollar Ø Durchschnitt % Prozent ungefähr gleich

IX

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Geschäftsstruktur deutscher Universalbanken................................................ 12

Tab. 2: Vermögensentwicklung der Haushalte ........................................................... 27

Tab. 3: Standardansatz nach Basel II .......................................................................... 28

Tab. 4: Technologiekosten der Banco Santander ....................................................... 51

X

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems  

Abb.  2: Generisch-funktionale Wertkette von Universalbanken.  

Abb.  3: Auswirkungen der Subprime-Krise am Interbanken-Geldmarkt.  

Abb.  4: Typisierte Geschäftsfelder im Privatkundengeschäft  

Abb.  5: Auswirkung von Größendegressionseffekten  

Abb.  6: Erfolgsverprechende Geschäftsmodelle für Universalbanken  

Abb.  7: Vereinfachtes Organigramm der Banco Santander  

Abb.  8: SGF und SGE der Banco Santander  

Abb.  9: Der EBT der SGF der Banco Santander  

Abb.  10: Cost Income Ratio: Deutsche Bank vs. Banco Santander  

Abb.  11: Risiko-adjustierte Kennzahlen der Banco Santander  

Abb  12: ROE der Banco Santander  

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Struktur der nationalen und internationalen Bankenlandschaft befindet sich in einer tiefgreifenden Umbruchsituation. Der wirtschaftliche Integrationsprozess in Europa, sozio-kulturelle Veränderungen, neue aufsichtsrechtliche Vorschriften, der technologische Fortschritt und nicht zuletzt die Auswirkungen der US-Subprime-Hypothekenkrise ¹ in den Jahren 2007 und 2008 haben die Ausgangssituation und Perspektiven der Banken nachhaltig verändert. Banken ohne Wettbewerbsvorteile können sich diesem Wandel nur schwer anpassen und haben deshalb versucht, ihre strukturellen Defizite durch risikointensivere Eigengeschäfte auf den internationalen Geld- und Kapitalmärkten zu kompensieren. Auch traditionelle europäische Universalbanken mit grundsätzlich breit diversifiziertem Leistungs- und Kundenspektrum entkoppelten daher zunehmend ihre Geschäftstätigkeit vom eigentlichen Kundengeschäft. Die Folgen dieser Entwicklung wurden durch die US-Subprime-Hypothekenkrise offensichtlich. 2

Ziel dieser Arbeit ist es, zu verdeutlichen, dass der Gesamterfolg einer Universalbank in engem Bezug zum Erfolg im Privatkundengeschäft steht. Ferner werden erfolgsversprechende Strategien und Geschäftsmodelle identifiziert, die eine optimale Nutzung der Ertragspotenziale des Privatkundengeschäfts gewährleisten.

Hierfür werden in Kapitel 1 zunächst die Begriffe Strategie und Geschäftsmodell definiert und voneinander abgegrenzt. Am Beispiel des deutschen Universalbanksystems werden in Kapitel 2 die unterschiedlichen Universalbankformen sowie die direkten Wettbewerber im Privatkundengeschäft vorgestellt. Es wird erörtert, welche Relevanz das Privatkundengeschäft zum gegenwärtigen Zeitpunkt in deutschen Großbanken, Sparkassen und Volksbanken hat und in welcher Art und Weise sich der Wandel der Umwelt- und Umfeldfaktoren auf die etablierten Teilnehmer am deutschen Finanzdienstleistungsmarkt auswirkt. In Kapitel 3 rücken die existenzielle Bedeutung, die Chancen und die Risiken des Privatkundengeschäfts für Universalbanken in den Fokus. Es werden Strategien vorgestellt, die zur Margen-Optimierung im Privatkundengeschäft führen. Im Anschluss werden Geschäftsmodelle identifiziert, die den Ansprüchen der Privatkunden und damit letztlich auch den Ansprüchen der Bankenaufsicht sowie der Anteilseigner entsprechen. In Kapitel 4 werden die Erkenntnisse aus den vorangegangen

¹ Vgl. BAFin (2008), S. 9ff.

² Vgl. hierzu näher wiwo.de (2008).

2

Abschnitten hinsichtlich der Relevanz für die Praxis überprüft. Als Beispiel dient hierfür die privatkundenorientierte Universalbank Banco Santander, die bereits gegenwärtig die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse in die Praxis umsetzt. In Kapitel 5 erfolgt letztlich ein abschließendes Fazit.

1.2 Begriffliche Abgrenzungen

1.2.1 Definition des Strategieverständnisses

Der Strategiebegriff entstammt aus der altgriechischen Wortkombination Das AgeiFühren). In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff Strategie eng mit dem Begriff Unternehmensplanung verbunden. ³ Eine einheitliche Definition des Strategiebegriffs konnte sich bis heute weder in den Medien, der Praxis noch in der Wissenschaft durchsetzen. Klassische Ansätze des Strategieverständnisses u.a. von Chandler und Ansoff sind stark prozessorientiert. Chandler definiert Strategie (...) the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise ⁴ . a strategy is a set of decision-making rules for guidance of organizational behavio ⁵ und verdeutlicht damit wie Chandler (...) structure follows strategy (...) ⁶ den Zusammenhang zwischen einer Strategie und der Organisationstruktur einer Unternehmung. Ein langfristig geplantes und rationales top-down-Handeln prägt hierbei die Sichtweise der Autoren von Strategie. Strategien und strategische Ziele sind gemäß des klassischen Strategieverständnisses differenziert zu betrachten. Sowohl Chandler als auch Ansoff fordern im Rahmen der Strategieplanung, dass das Kompetenzprofil einer Unternehmung konsequent auf die Anforderungen der Unternehmensumwelt auszurichten sind. Da Ressourcen einer Unternehmung nur begrenzt zur Verfügung stehen, sind Strategien das Ergebnis von Aushandlungsprozessen. ⁷ Resümierend und grundlegend für den Kontext ist folgende Definition: Strategien sind geplante, zeitlich begrenzte Maßnahmenbündel zur Sicherung des langfristigen Erfolgs. Strategien beziehen sich auf die Systemgestaltung und -steuerung des Gesamtunternehmens. Eine erfolgreiche Strategie entsteht, indem auf Basis der aktuellen Unternehmensbedingungen eine Vision des Unternehmens in der Welt des Übermorgens entwickelt wird. Von der Vision wird dann auf die Strategie in der Welt des Morgens zurückgeschlossen. 8

³ Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch (2003), S. 5ff.

⁴ Chandler (1962), S. 13.

⁵ Ansoff/McDonnell (1990), S. 43.

⁶ Chandler (1962), S. 14.

⁷ Vgl. Bea/Haas (2005), S. 15f., und Welge/Al-Laham (2008), S. 18f.

⁸ Vgl. Flascha/Hanisch/Hartmann (2008), S. 114ff.

3

1.2.2 Arten von Strategien

In der Literatur werden Arten von Strategien nach den unterschiedlichen Planungsebenen differenziert. ⁹ Im Vergleich zu Ein-Produkt-Unternehmen agieren Unternehmen mit zunehmender Größe für gewöhnlich in mehreren Geschäftsfeldern. Die Abb. 1 soll einführend einen Überblick über die marktorientierten Strategien bieten.

Abb. 1: Eigene Darstellung Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems 10 Grant/Nippa sehen zwei Wege zum Erfolg. Erfolg bedingt, dass die Verzinsung des eingesetzten Kapitals dauerhaft die Kapitalkosten übersteigt. Das Unternehmen sollte in jenen Geschäftsfeldern tätig sein, in denen Gewinne über dem Wettbewerbsniveau erzielt werden können. Entscheidend ist dabei die Positionierung und Schaffung von Marktmacht. Diese Ursachen begründen die strategische Ausrichtung bzw. die vom Unternehmen letztlich zu wählenden Strategien. 11

Konzern-/Unternehmensstrategien: Die generelle strategische Ausrichtung des Unternehmens erfolgt auf Unternehmensebene (primäre Hierarchieebene). Die Unterneh- ⁹ Vgl.Bea/Haas (2005), S. 168ff.

¹⁰ Eigene Darstellung modifiziert aus: Bea/Haas (2005), S. 170, und Grant/Nippa (2006), S. 45.

¹¹ Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 44ff.

4

mensleitung entscheidet, in welchen Geschäftsfeldern die Unternehmung vertreten ist und in welcher Form knappe Ressourcen aufgeteilt werden. ¹² Die Formulierung einer wertschaffenden Unternehmensstrategie ist dabei von elementarer Bedeutung. Es gilt, drei Basisstrategien zu unterscheiden. Wachstumsstrategien repräsentieren eine offensive Grundeinstellung der Unternehmensleitung. Innerhalb erschlossener Märkte und/oder durch Erschließung neuer Märkte wird aktiv die Positionierung im Wettbewerb verändert. Basierend auf der Produkt-Marktkombination von Ansoff wächst ein Unternehmen aufgrund überlegener Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-, Produktentwicklungs- und/oder Diversifikationsstrategien. ¹³ Dieses Wachstum kann auf lokaler bis globaler Ebene stattfinden, über organisches oder anorganisches Wachstum erfolgen und mit oder ohne strategische Partner geplant werden. Ist die Unternehmensführung bestrebt die Positionierung im relevanten Markt zu halten, wird eine defensive Stabilisierungsstrategie gewählt. Die Stabilisierungsstrategie ist wie die reaktivgezwungene Desinvestionsstrategie vermehrt in schrumpfenden Märkten zu identifizieren. Bei einer Desinvestionsstrategie trennt sich das Unternehmen von unrentablen Kapazitäten. 14

Geschäftsfeldstrategien: Mehr-Produkt-Unternehmen haben i.d.R. hochkomplexe Unternehmensstrukturen. Zur Reduktion der Komplexität ist es erforderlich die strategische Planung nicht ausschließlich auf zentraler Unternehmensebene durchzuführen. Eine zweck- und sachgerechte Abgrenzung einzelner Geschäftsbereiche in strategische Geschäftsfelder (SGF) ist daher sinnvoll. ¹⁵ Die Geschäftsfeldstrategien sind dem entsprechend im wesentlichen Wettbewerbsstrategien. Diese liegen im Spannungsfeld zwischen Kunden, eigenem Unternehmen und den Wettbewerbern (costumer, company, competitor). Diese Abhängigkeiten fundamentieren das sche . Wett-bewerbsvorteile entstehen wiederum in der Beziehung zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Wettbewerber. Der Kunde entscheidet dabei mit seiner Kaufentscheidung, wem der Wettbewerbsvorteil zukommt. ¹⁶ Ziel der Geschäftsfeldstrategien ist folglich das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen. Porter definiert im wesentlichen drei generische Strategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen: die umfassende Kostenführerschaft, die Differenzierungsführerschaft und die Konzentration auf Schwer-

¹² Vgl.Bea/Haas (2005), S. 170f.

¹³ Vgl. Ansoff (1988), S. 94ff., und S. 108ff.

¹⁴ Vgl. Bartsch/Börner (2007), S. 2ff., und Bea/Haas (2005), S. 179ff.

¹⁵ Vgl. Büschgen (1998), S. 558.

¹⁶ Vgl. Ohmae (1982), S. 91ff.

5

punkte. ¹⁷ Gelingt es einem Unternehmen nicht, sich erfolgreich zu differenzieren oder die Kostenführerschaft der Branche zu erlangen, droht dem Unternehmen das s- verlusten und letztlich zum Marktaustritt. 18

Funktionalstrategie: Ziel der spezifischen Funktionalstrategien ist, die gewählte Geschäftsfeldstrategie sukzessive zu konkretisieren und auf die Funktionsbereiche zu übertragen. Dies bedeutet schließlich die Konkretisierung und integrative Abstimmung der Geschäftsfeldstrategie mit den Wertaktivitäten der Wertkette des Unternehmens. ¹⁹ Die Wertketten der Wettbewerber müssen sich unterscheiden, denn nur unter dieser Voraussetzung kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen. ²⁰ Die Ergebnisse einer umfassenden Wertkettenanalyse zeigen die unternehmenseigenen Potenziale auf und dienen dem Unternehmen als Ansatzpunkte zur Strategieformulierung. Die Funktionalstrategien auf der untersten hierarchischen Stufe des Strategiewahlprozesses sind somit die Schnittstelle von Strategiewahl und Strategieimplementierung. 21

1.2.3 Definition Geschäftsmodell

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt gibt es in der Theorie keine allseits anerkannte Definition von Geschäftsmodellen. ²² Porter sieht als unzureichend

definiert an und lehnt es daher prinzipiell ab: Instead of talking in terms of strategy and competitive advantage, (...) players talk about ´business models´ 23

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist die Definition von Geschäftsmodellen nach Bieger et al. grundlegend. Die Autoren sehen in Geschäftsmodellen den Versuch einer vereinfachten Darstellung der Mechanismen sowie der Art und Weise, wie ein Unternehmen am Markt Werte schafft. ²⁴ Geeignet erscheint diese modelhafte Darstellung der Geschäftstätigkeit besonders im Sinne des investor relations. Geschäftsmodelle werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur auch zur ganzheitlichen Unternehmensanalyse verwendet und als Substitut der klassischen Analyseeinheiten des strategischen Mana-

¹⁷ Vgl.Porter (2008), S. 71ff.

¹⁸ Vgl. Porter (2000), S. 44f.

¹⁹ Vgl. Bruns (2006), S. 49.

²⁰ Vgl. Porter (2000), S. 67f.

²¹ Vgl. Bea/Haas (2005), S. 188f.

²² Vgl. Bach/Buchholz/Eichler (2003), S. 10.

²³ Porter (2001), S. 73.

²⁴ Vgl. Bieger/Bickhoff/Knyphausen-Aufseß (2002), S. 4.

6

gements angesehen. ²⁵ Aufgrund des hohen Abstraktionsgrades von Geschäftsmodellen sollten sie aber eher ergänzend, denn primär auf operative Aspekte ausgerichtet sein. 26

Entscheidend für ein Unternehmen ist, dass die Kunden, die Aufsichtsorgane, die Mitarbeiter, die Partner, aber vor allem die Anteilseigner die Vorteile des Geschäftsmodells und dessen Leistungssysteme verstehen. Wird ein erfolgsversprechendes Geschäftsmodell entsprechend kommuniziert, kann damit der Unternehmenswert dauerhaft gesteigert werden. ²⁷ Im Mittelpunkt eines erfolgsversprechenden Geschäftsmodells sollte demzufolge primär der Kundennutzen (Value Proposition), ergänzend die Architektur der Wertschöpfung und das Ertragsmodell, stehen. 28

Value Proposition: Die Value Proposition verdeutlicht, welche Kundenbedürfnisse ein Unternehmen befriedigen möchte. Neben der Beschreibung des Nutzens für den End-kunden kann die Value Proposition auf Wertschöpfungspartner (Lieferanten / Komplementäre) motivierend wirken, Teil des Geschäftsmodells zu werden. 29

Wertschöpfungsarchitektur: Das Unternehmen muss sein Produktangebot zur Bedürfnisbefriedigung verdeutlichen. Dabei ist entscheidend, auf welchen Märkten das Unternehmen konkurrieren möchte und wie es den Markt abgrenzt. Eine Marktabgrenzung kann bspw. über geographische Kriterien oder über Kundensegmente erfolgen. ³⁰ Nach der Festlegung der Produkt-/Markt-Kombination ist entscheidend, wie und mit welcher Wertkettenkonfiguration die Kombination erstellt wird. Elementar ist, ob es sich um ein vertikal integriertes oder ein spezialisiertes Unternehmen handelt. Hybride Formen (sog. Koordinatoren) sind ebenfalls im Markt vertreten. Vertikal integrierte Unternehmen bedienen den Großteil ihrer Wertschöpfungsaktivitäten in Eigenregie, akzentuieren aber bestimmte Teile ihrer Wertkette. Integratoren weisen in der Regel eine hohe Kapitalbindung auf und werden deshalb häufig als weniger flexibel angesehen. Aufgrund der hohen Komplexität der Durchführung aller bzw. eines Großteils der unternehmenseigenen Wertschöpfungsaktivtäten fokussieren sich Integratoren überwiegend auf ein und dieselbe Industrie. Im Gegensatz zu den Integratoren konzentrieren sich spezialisierte Unternehmen lediglich auf eine Stufe der Wertkette. Spezialisten gehen vermehrt dazu

²⁵ Vgl. Bailer (1997), S. 152.

²⁶ Vgl. Schuster (2005), S. 286.

²⁷ Vgl. Bieger/Bickhoff/Knyphausen-Aufseß (2002), S. 10.

²⁸ Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 200.

²⁹ Vgl. Strähler (2002), S. 42f.

³⁰ Vgl. Strähler (2002), S. 43.

7

über, ihre Kompetenzen zwischen den einzelnen Wertschöpfungssystemen einzusetzen. 31

Ertragsmodell: Die Wertschöpfungsarchitektur ist notwendig, um die Value Proposition zu erfüllen. Das Ertragsmodell dient, in Ergänzung zu Porters Wertkette, der expliziten Verdeutlichung der Ertragsquellen des Unternehmens. ³² Erträge stammen gemäß des International Accounting Standard (IAS) 18.1 und 18.2 aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Sie generieren sich aus Ertragsquellen für die Erbringung von Dienstleistungen wie Provisionen, Gebühren, Zinsen, Dividenden sowie aus dem Verkauf von Gütern. Außerordentliche Erträge oder Einlagen von Anteilseignern können zwar für einen Investor von Bedeutung sein, sind aber für den nachhaltigen Erfolg eines Geschäftsmodells irrelevant. Der Mix der genannten Ertragsquellen eines Unternehmens ergibt letztlich das Ertragsmodell. 33

1.2.4 Der Unterschied von Strategie und Geschäftsmodell

³¹ Vgl. Knyphausen-Aufseß/Meinhard (2002), S. 69ff.

³² Vgl. Knyphausen-Aufseß/Meinhard (2002), S. 76.

³³ Vgl. Strähler (2002), S. 47.

³⁴ Vgl. Magretta (2002), S. 90f.

³⁵ Vgl. Krotsch/Linn (2002), S. 34ff.

³⁶ Vgl. Strähler (2002), S. 49.