Personalauswahlverfahren  im Human Resources Management  

Analyse  aktueller und zukunftsorientierter Methoden anhand kommunikativer Merkmale  

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II-V

Abbildungsverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  1

2  Human Resources Management  3

2.1  Abgrenzung zwischen Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Resources  

Management   3

2.2  Human Resources  4

2.3  Human Resources Management als strategische Ausrichtung  5

3  Theoretische Ansätze von Kommunikationsbeziehungen  bei

Personalauswahlverfahren   5

3.1  Kommunikation  5

3.2  Interpersonale Kommunikation  6

3.3  Merkmale interpersonaler Kommunikation im thematischen Bezug  6

4  Aktuelle Personalauswahlverfahren  10

4.1  Vorstellungsgespräch  10

4.1.1  Ziele  10

4.1.2  Vorbereitung  10

4.1.3  Arten des Vorstellungsgespräches anhand strukturierter Formen und Anzahl  

der  Bewerber  11

4.1.3.1  Das freie Interview  11

4.1.3.2  Das Stress-Interview  12

4.1.3.3  Das standartisierte Interview  12

4.1.3.4  Das Einzel-Interview  13

4.1.3.5  Das Doppel-Interview  13

4.1.3.6  Das Board-Interview  14

4.1.4  Durchführung eines Vorstellungsgespräches  14

4.1.4.1  Die 7 Phasen des Vorstellungsgespräches  14

4.1.4.2  Fragetechniken  15

4.1.4.3  Kommunikative Interaktionen anhand von Fragetypologien  16

II

Personalauswahlverfahren  im Human Resources Management  

Analyse  aktueller und zukunftsorientierter Methoden anhand kommunikativer Merkmale  

4.1.5  Evaluation von Vorstellungsgesprächen anhand von Auswertungsbögen  18

4.2  Assessment Center  20

4.2.1  Definitorische Merkmale  20

4.2.2  Variablen zur Konzeption  20

4.2.3  Theorethische und praktische Abläufe  24

4.2.3.1  Theoretische Abläufe  24

4.2.3.2  Praktische Abläufe anhand von Übungsbeispielen  25

4.2.4  Beobachtbare Anforderungskriterien und Beobachtungsaufträge  28

4.2.5  Die Diagnosematrix  29

4.2.6  Chancen und Risiken  31

4.3  Graphologisches Gutachten  32

4.3.1  Zum Begriff und dessen Merkmale  32

4.3.2  Praxisbezug  32

4.3.3  Die Ausssagefähigkeit eines Gutachtens  33

4.4  Testverfahren  34

4.4.1  Arten von Testverfahren und deren Anforderungen  34

4.4.1.1  Leistungstests  35

4.4.1.2  Intelligenztests  36

4.4.1.3  Persönlichkeitstestverfahren  37

4.4.1.4  Psychometrische Tests  37

4.4.1.5  Projektive Verfahren  37

4.4.2  Bewertungen der Testverfahren  38

4.4.2.1  Einzelbewertung anhand des Persönlichkeitstestverfahrens  38

4.4.2.2  Gesamtbewertung der Testverfahren  38

5  Zukunftsorientierte Personalauswahlverfahren  39

5.1  Webbasierende Assessments  39

5.1.1  Der Computer als Medium im privaten Gebrauch  39

5.1.2  Die e-Bewerbung  40

5.1.3  Profiling Assessments - "The Profil"  40

5.1.3.1  Motive für ein Profil-System  40

5.1.3.2  Umsetzung anhand unternehmensgesteuerter Kriterien  41

5.1.3.3  Praxisbeispiel für Verhaltensmerkmale, Berufsinteresse und Denkmuster  42

5.1.3.4  Auswertungen des Praxisbeispiel  44

5.1.3.5  Zukunfsweisender Fortschritt von "The Profil"  45

III

Personalauswahlverfahren  im Human Resources Management  

Analyse  aktueller und zukunftsorientierter Methoden anhand kommunikativer Merkmale  

5.2  CUBE-Ansatz  47

5.2.1  CUBE - ein Auswahlverfahren im Trend  47

5.2.2  Der Aufbau des CUBE  47

5.2.3  Die Dimensionen des CUBE  48

5.2.3.1  Die erste Dimension  48

5.2.3.2  Die zweite Dimension  49

5.2.3.3  Die dritte Dimension  50

5.2.4  Die Idee einer vierten Dimension  50

5.2.5  Zukünftige Möglichkeiten des CUBE  51

5.3.  Das soziales Netzwerk als Sozialkapital  52

5.3.1  Definitorische Abgrenzungen  52

5.3.2  Soziale Grundgedanken im Bezug  52

5.3.3  Rahmenfaktoren einer Analyse  53

5.3.4  Anfertigung und Auswertung von Netzwerken  54

5.3.4.1  Netz 1  54

5.3.4.2  Netz 2  55

5.3.4.3  Netz 1 und Netz 2 im Vergleich  56

5.3.4.4  Umsetzbarkeit der Idee  56

5.3.5  Erweiterung des Sozialkapitals  57

5.3.6  Fazit  57

6  Personalauswahlverfahren in der Praxis  58

6.1  Praxisbeispiel Hotellerie in Dresden  58

6.1.1  Personalauswahlverfahren im Unternehmen  59

6.1.1.1  Facharbeiter  59

6.1.1.2  Auszubildende  60

6.1.2  Das Assessment Center für Auszubildende  60

6.1.2.1  Konzeptionen  60

6.1.2.2  Durchführung  61

6.1.2.3  Evalution der Bewerber  63

6.2  Praxisbeispiel Personalauswahlverfahren zur Berufsausbildung  

in  der Hotellerie Dresden  64

6.2.1  Durchführung der Befragung  64

6.2.2  Auswertung der Daten  65

6.2.3  Neue Betrachtungsweisen  67

IV

Personalauswahlverfahren  im Human Resources Management  

Analyse  aktueller und zukunftsorientierter Methoden anhand kommunikativer Merkmale  

6.3  Volkswagen AG  68

6.3.1  Die Auswahl von Führungskräften bei Volkwagen  69

6.3.2  Das Anforderungsprofil  69

6.3.3  Orientierungsgespräch und Orientierungsklausur  70

6.3.4  Nutzbarkeit der Daten  70

7  DIN-Norm 33430  71

7.1  Feedback als kommunikative Chance  71

7.2  Qualitätsstandards der DIN 33430 und deren Optimierung  71

7.3  Die Grundidee am Praxisbeispiel des Assessment Center  73

7.4  Erweiterung der Qualitätsstanddarts  74

7.5  Offene Fragen der Umsetzung  75

8  Resümee und Ausblick  76

Literaturverzeichnis   79

V

Personalauswahlverfahren  im Human Resources Management  

Analyse  aktueller und zukunftsorientierter Methoden anhand kommunikativer Merkmale  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die Arten des Vorstellungsgespräches  

Abb.  2: 7 Phasen des Vorstellungsgespräches  

Abb.  3: 10 Fragetypologien der Personalauswahl  

Abb.  4: Auswertungsbogen bei Vorstellungsgesprächen  

Abb.  5: Theorethischer Ablauf eines Assessment Center  

Abb.  6: Anforderungskriterien und Verhaltensweisen des Assessment Center  

Abb.  7: Beobachtungsauftrag eines Assessors  

Abb.  8: Evaluationsbogen einer Diagnosematrix  

Abb.  9: Berechnung und Einstufung von IQ-Werten  

Abb.  10: Evaluationsmatrix für Verhaltensmerkmale  

Abb.  11: Evaluationsmatrix für Berufsinteresse  

Abb.  12: Evaluationsmatrix für Denkmuster  

Abb.  13: Der Cube  

Abb.  14: Netz 1  

Abb.  15: Netz 2  

Abb.  16: Statistik des Beruflichen Schulzentrums für Gastgewerbe Dresden  

Abb.  17: Bedeutung der Vermittlung von Werten durch die Eltern  

Abb.  18: Das Anforderungsprofil bei der Auswahl von Führungskräften für VW  

Abb.  19: Auszug aus der Checkliste „DIN-Screen“ zur DIN 33430  

VI

Abb.

ABR

abzgl.

AC

AT&T

bspw.

bzgl.

bzw.

ca. zirka

DAX

DEHOGA

DIN-Norm



ebd.

E-Commerce

e.V.

€

FB

FB 1/ FB 2

f./ ff.

ggf.

GM

HR

HRM

HRA

Hrsg.

i. d. F.

inkl.

IT

Jahrgang JG

m. E.

MDAX

Nummer Nr.

VII

§ Paragraph

S.

sog.



unter anderem u. a.

vom v.

VW

Vergleiche vgl.

zum Beispiel z. B.

VIII

1 Einleitung

Gesellschaft und Wirtschaft befinden sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts in einem entscheidenden Wandel. Soziale Entwicklungen rücken immer mehr in den Blickpunkt. Märkte öffnen sich und Globalisierung schreitet voran. Um beide Komponenten auf dem Arbeitsmarkt optimal vereinen zu können, bedarf es Personal, welches sich anhand seiner gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft behaupten kann. Kommunikative Stärken gehen dabei mit dem Globalisierungsprozess einher.

Personal zu finden, welches allen Anforderungen standhält, wird immer schwerer. Fachkräftemangel und Fehlbesetzungen für ausgeschriebene Positionen nehmen zu. Die Einstellung eines qualifizierten Hochschulabsolventen bspw. verursacht bereits im ersten Jahr direkt zurechenbare Kosten von mehr als 50.000 € (vgl. Zapp 2006, S. 10). Eine unzureichende Eignung wird oft erst nach mehreren Monaten oder gar Jahren festgestellt. Bis dahin sind einschließlich der kaum quantifizierbaren Kosten der Fehlentscheide der betreffenden Person hohe Aufwendungen entstanden (ebd., S. 10). Erneute Kosten für Auswahlverfahren kommen hinzu. Genau hierbei wird ein Augenmerk auf die vorab richtige Auswahl von Personal gelegt. Personalauswahlverfahren müssen heutzutage eine bessere Trefferquote erzielen. Personalauswahl befasst sich mit Fähigkeits-, Einstellungs-, Verhaltens- und Kommunikationsprognosen. Überprüft werden muss, in welchem Umfang eine Übereinstimmung zwischen Anforderungen der vakanten Stelle und persönlichen Kenntnissen, Interessen und Erfahrungen sowie persönlichen Grundeinstellungen und Werten hinsichtlich den für die Position erforderlichen Verhaltenspräferenzen besteht.

Ziel ist es, nicht mehr nur gutes Personal für eine Position, sondern vielmehr genau ´den besten Mitarbeiter für genau die adäquate Stelle´ zu finden. Die Wahrscheinlichkeit des Job-Matchs ist dann sehr hoch. Auch bezogen auf eine langwierige Anstellung und Zufriedenheit des Mitarbeiters. Dieses Buch befasst sich mit der Analyse aktueller und zukunftsorientierter Personalauswahlverfahren im Human Resources Management anhand kommunikativer Merkmale. Beginnend mit einer Begriffsbestimmung des Human Resources Management im Kapital 2, folgen theoretische Ansätze von Kommunikationsbeziehungen bei Personalauswahlverfahren im 3. Kapitel. Rahmenbedingungen der Kommunikation werden erläutert und themenorientiert beschrieben. Hierbei wird auf die interpersonale

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Kommunikation besonders eingegangen. Anhand ausgewählter theoretischer Merkmale der Kommunikation als Vorrausetzung, Antrieb und Folge sozialen Handelns soll versucht werden, sie inhaltlich näher zu beschreiben und grundlegende Ansätze auf Ihren Bezug zur Personalauswahl und Personalführung zu geben.

Kapitel 4 befasst sich mit den aktuellen Auswahlverfahren. Das Vorstellungsgespräch, das Assessment Center, Testverfahren und das Graphologische Gutachten werden analysiert. Mit dem Vorstellungsgespräch als erstes Verfahren, wird näher auf das am meisten eingesetzte Verfahren eingegangen. Die Analyse erstreckt sich von den Arten des Vorstellungsgespräches ausgehend, bis hin zum kommunikativen Bezug.

Mit dem Assessment Center wird die kombinationsreichste Variante der Personalauswahl thematisiert. Der Telefonkonzern AT&T Inc. setzte 1956 als erstes Unternehmen ein AC ein. Seither wird dieses weltweit genutzt, um Personal anhand der Kombination von theoretischen und praktischen Tests zu finden. Ein Graphologisches Gutachten hingegen wird immer weniger eingesetzt. Die Analyse der Handschrift als Erkennungsmerkmal des Bewerbers bietet jedoch einen interessanten Ansatz, der immer noch in Ländern wie Frankreich, Israel und der Türkei Aufschluss über einen Bewerber gibt (vgl. Nicolai 2006, S. 79/ vgl. Olfert 2006, S. 155). Zum Abschluss des 4. Kapitels werden Testverfahren beschrieben. Testverfahren sollen Rückschlüsse auf das spätere Verhalten der Bewerber in Arbeitssituationen geben. Um diesen Arbeitssituationen nahe zu kommen, strukturiert man verschiedene Testbatterien, die der Bewerber meistern muss. Dabei geht es nicht nur um rein qualitative Leistungstests, sondern auch um psychometrische Tests und projektive Verfahren.

Die zukunftsorientierten Personalauswahlverfahren sind Gegenstand des 5. Kapitels. Bewerber nutzen zunehmend elektronische Medien, auch in Hinblick einer Anstellung im Ausland. Des Weiteren ist das Stellenprofil weitaus vielschichtiger geworden. Eine mediale Umsetzung bieten dabei webbasierende Assessments. Unternehmen nutzen trendweisend ein Profil-System des Bewerbers. Auf dieses wird näher anhand eines Beispiels eingegangen. Zukunftsorientierte Verfahren bieten u. a. die Möglichkeit einen Bewerber mithilfe des CUBE-Ansatzes mehrdimensional zu analysieren. Die Mehrdimensionalität soll als Grundlage dieses Verfahrens erläutert werden. Als drittes Verfahren listet der Autor ein eigenes Verfahren mithilfe literarischer Quellen auf, ´Das soziale Netzwerk´. Hierbei werden soziale Eckpfeiler und deren Bezug für ein Personalauswahlverfahren sowie für eine kommende Anstellung in einem Unternehmen erläutert.

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In Kapitel 6 werden Praxisbeispiele aufgezeigt. Diese stammen aus den Wirtschaftszweigen der Hotellerie und Automobilbranche. Grund dafür ist die differenzierte Betrachtung der Verfahren. Inhaltlich anschließend an das Beispiel der Hotellerie, folgen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung und deren Auswertung.

Anhand der DIN-Norm 33430 obliegen Personalauswahlverfahren einer gesetzlichen Grundlage. Diese soll Bestandteil des Kapitels 7 sein und gleichzeitig aktuelle Neuerungen der Kontrollmechanismen aufzeigen.

Abschluss findet vorliegendes Buch im Resümee und Ausblick. Die einzelnen Kapitel des Buches werden hierbei kurz zusammengefasst. Des Weiteren wird ein Ausblick hinsichtlich der kommenden Orientierung der Personalauswahlverfahren am Arbeitsmarkt gegeben.

2 Human Resources Management

Die betriebliche Leistungserstellung ist eine Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren. Der menschlichen Arbeit kommt in diesem Zusammenhang eine große Bedeutung zu, die in den letzten Jahren zudem stetig gestiegen ist (vgl. Nicolai 2006, S. 1). Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Ressource Personal zu beschaffen und deren Einsatz zu optimieren. Hierbei werden die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen oder auch Human Resources Management gleichsam verwandt (vgl. Olfert 2006, S. 24).

2.1 Abgrenzung zwischen Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Resources Management

Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Des Weiteren bezeichnet sie meist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation der Ressource Personal beschäftigt (vgl. Olfert 2007, S. 24). Der ökonomische Charakter der Personalarbeit wird dabei besonders betont (vgl. Nicolai 2006, S. 1). Dagegen verbindet man mit Personalwesen eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit (ebd., S. 1/ Oechsler 2006, S. 11). Es handelt sich um eine nachgelagerte betriebliche Funktion mit kurzfristigem Aktivitätshorizont. Standardisierte Vorgehensweisen stehen dabei im Mittelpunkt (ebd., S. 1). Der englische Begriff des Human Resources

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Management bezeichnet die ausgerichtete strategische Bedeutung des Personals hinsichtlich des Aufbaus und Einsatzes zur Optimierung von Leistungsprozessen (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 19).

2.2 Human Resources

Human Resources sind Kompetenzen (vgl. Oechsler 2006, S. 26) und Motivationen, welche die Beschäftigten eines Unternehmens einsetzen, um die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Unter Kompetenzen versteht man sämtliche persönliche Vorraussetzungen, die eine Person befähigen, die ihr übertragenden Aufgaben zu erfüllen (ebd., S. 20). Die wichtigsten Kompetenzen in der Berufspraxis sind hierbei:  Fachkompetenz  Methodenkompetenz  Sozialkompetenz  Systemkompetenz  Unternehmensspezifische Kompetenzen  Branchenkompetenz (ebd., S. 20 ).

Motivationen im Human Resources Management hingegen, sind sämtliche persönliche Vorraussetzungen, damit eine Person bereit und willens ist, die ihr übertragenen Aufgaben zu erfüllen (vgl. Olfert 2006, S. 30/ vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Dazu zählen insbesondere (Olfert 2006, S. 24/ ebd., S. 20):  Ziele und Bedürfnisse

 Identifikation und Loyalität (ebd., S. 24/ ebd., S. 20).

Personalressourcen können aber auch als Negativressourcen vorhanden sein (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Motivationale Negativressourcen sind u. a. persönliche Werte oder Befürchtungen, die eine Person davon abhalten, ihre Aufgabe zu erfüllen. Zu Kompetenzen als Negativressourcen zählen auch persönliche Irrtümer oder Routinen, die systematisch Fehler in der Aufgabenerfüllung nach sich ziehen (ebd., S. 20).

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2.3 Human Resources Management als strategische Ausrichtung

Die Personalstrategie eines Unternehmens ist der mittel- und langfristige Plan zur Steuerung der Personalressourcen. Sie umfasst die personalpolitischen Ziele und Ergebnisse, die in den kommenden Jahren angestrebt werden sowie die Konzepte, Instrumente und Maßnahmen zu deren Erreichung (Gmür/ Thommen 2007, S. 19). Die personalstrategische Ausrichtung ist ein Kernelement der Unternehmensführung. Sie bestimmt wesentlich, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Unternehmen und die Erwartungen, die an sie in Bezug auf die Aufgabenerfüllung gerichtet werden, wahrnehmen (ebd., S. 19). Die Aktivitäten des Human Resources Management sind darauf ausgerichtet, das für die Umsetzung der Strategie in der entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen (Oechsler 2006, S. 27).

3 Theoretische Ansätze von Kommunikationsbeziehungen bei

Personalauswahlverfahren

Personalführung und Personalauswahl ist ohne Kommunikation nicht möglich (vgl. Harris 2002, S. 23/ Jablonski 2003, S. 292). Kommunikation stellt insbesondere im systematischen Ansatz der Auswahl und Führung von Personal den fundamentalen Analysebaustein dar, wobei betont werden muss, dass soziale Systeme, wie Organisationen, nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation bestehen (vgl. Neuberger 2002, S. 620).

3.1 Kommunikation

Kommunikation ist eine spezifische Form der Interaktion, die sich auf den Austausch von Informationen bezieht. In einem Unternehmen dient sie der Orientierung und Information, der Anordnung und Weisung, der Koordination der vielfältigen Aktivitäten zur Kontrolle von Arbeitsverhalten und zugleich soll sie Motivation ermöglichen (vgl. Hartley 2001, S. 54). Kommunikation ist heutzutage nicht nur der Austausch von technischen Informationen zwischen Individuen. Die Informationstechnologie dient lediglich als Hilfsmittel im organisatorischen Kommunikationsprozess (Graf/ Hentze / Kammel/ Lindert 2005, S. 377).

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3.2 Interpersonale Kommunikation

Als Teil der sozialen Interaktion wird die zwischenmenschliche bzw. interpersonelle Kommunikation verstanden, welche aus soziologischer Sicht das äußerlich sichtbare, wechselseitige Aufeinanderwirken zwischen Individuen zum Zwecke der Abstimmung des Denkens und Verhaltens der Beteiligten bzw. des konkreten Handelns von Kooperationspartnern oder -gegnern bezeichnet (Graf/ Hentze / Kammel/ Lindert 2005, S. 377-378).

Interpersonale Kommunikation spiegelt in ihrer sozialen Funktion, über die sachliche Funktion hinaus, vor allem den Ausdruck von Emotionen und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz wider (vgl. Hartley 2001, S. 56). Dennoch hat interpersonale Kommunikation aufgrund der technologischen Entwicklung in Organisationen in den letzen Jahrzehnten deutlich abgenommen. Im Kontext von Personalauswahl und Personalführung wird Kommunikation instrumentalisiert, um Einfluss und Macht auszuüben, Verhalten zielgerichtet zu steuern (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 377-378) und um Kommunikation effektiv und zielgerichtet einzusetzen.

Kommunikation lässt sich nicht mit „Ein-Satz-Definitionen“ hinreichend für alle Zwecke beschreiben, weil zu viele Formen und Ebenen, in und außerhalb von Organisationen, bis hin zur Massenkommunikation, unterschiedliche Perspektiven und Teilnehmer mit Sender, Empfänger und Vermittler sowie Inhalte existieren (vgl. Stührenberg 2003, S. 112). Viele Disziplinen, wie auch die Betriebswirtschaftslehre inklusive der Personalauswahl im Human Resources Management, Informatik, Psychologie und Soziologie, beschäftigen sich mit Fragen der Kommunikation und Information. Theoretische Grundlagen liegen deshalb je nach disziplinären Standort in der allgemeinen Sprachtheorie der ´Semiotik´ in der Nachrichtentechnik oder in der Sozialpsychologie (ebd., S. 114). Interdisziplinarität spielt dabei eine entscheidende Rolle, da ein sozialwissenschaftlicher Kommunikationsbegriff auch die Semantik und die Pragmatik der menschlichen Kommunikation umfassen sollte, um erfahren zu können, wie sich Menschen durch Kommunikation gegenseitig beeinflussen und wie dabei gemeinsame oder aber ganz verschiedene Wirklichkeiten und Weltanschauungen entstehen können (vgl. Picot/ Reichwald 1991, S. 254).

3.3 Merkmale interpersonaler Kommunikation im thematischen Bezug

Im Folgenden soll anhand ausgewählter theoretischer Merkmale der Kommunikation als Vorrausetzung, Antrieb und Folge sozialen Handelns versucht werden, diese inhaltlich näher zu beschreiben und grundlegende Ansätze auf Ihren Bezug zur Personalauswahl und Personalführung zu geben.

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Vorraussetzung für Kommunikation ist das Zusammentreffen mindestens zweier Partner und die Verfügbarkeit eines gemeinsamen Zeichenvorrates, der für die Kommunikationsteilnehmer eine gleiche Bedeutung aufweist. Von daher ist Kommunikation nicht kontextfrei, sondern findet in einer sprachlichen Gesamtkommunikation statt (Winterhoff-Spurk/ Hermann 1995, S. 1874), über deren Beschaffenheit sich die Teilnehmer weitgehend einig sein müssen. Durch Kommunikation soll ein gegenseitiges Verstehen erzielt werden. Kommunikationsinhärente gruppen- bzw. kulturspezifische Symbolik, unterschiedliche persönliche Wahrnehmungen und Meinungen erschweren diese Absicht (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 378).

Man kann nicht ´nicht´ kommunizieren (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson 2003, S. 45). Jede zwei-odermehr-Personen-Situation ist eine interpersonale, kommunikative Interaktion. Kommunikation entsteht aufgrund gegenseitiger Wahrnehmung. Interpersonale Kommunikation erfolgt also nicht nur verbal, auch nonverbal. Körpersprache vermag Gesprochenes, beispielsweise durch einen bestimmten Gesichtsausdruck und durch Gestiken, festigen (vgl. Olfert 2006, S. 237/ ebd., S. 45). Die physische Erscheinung, Kleidung und die Stärke der Stimme können Angaben Ausdruck verleihen und selbst Schweigen kann soziale Interaktion beeinflussen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson 2003, S. 47). Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und Beziehungsaspekt (vgl. Olfert 2006, S. 237), wobei der soziale Aspekt den Inhaltsaspekt im Sinne einer Verstehungsanleitung determiniert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 53). Jede Nachricht enthält nicht nur Informationen über die mitgeteilten Sachinhalte, sondern auch Informationen über den Sender und dessen Selbstoffenbarung (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 26-27). Beispiele sind Informationen wie der Sender zum Empfänger steht, was er persönlich von ihm hält, ausgedrückt durch sprachliche und nichtsprachliche Begleitsignale sowie Appelle deren Zweck es ist, mit der Wirkung einer Aussage Einfluss zu nehmen (ebd., S. 26-27/ S. 29). Die Art und Weise persönlicher Kommunikation wird von einem hohen Maß an Emotionen beherrscht. Der Beziehungsaspekt verdeutlicht dem Kommunikationspartner, wie Sachinhalte zu interpretieren sind (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 53). Für Personalmanager ist es bei Auswahlgesprächen wichtig, dass der nichtsprachliche Kommunikationsanteil mit der Inhaltsebene übereinstimmt (vgl. Olfert 2006, S. 237). Coorperate Identity und Cooperate Behaviour des Unternehmens müssen mit der zu besetzenden Position übereinstimmen. Dies muss dem Bewerber bei einem Auswahlgespräch stets vermittelt werden (vgl. Nicolai 2006, S. 54).

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Kommunikationsvorgänge sind durch Reziprozität gekennzeichnet und bedürfen einer Rückkopplung, um vollständig zu sein. Die Rückmeldung ist derjenige Anteil aus der Rückantwort des Empfängers, aus dem der Sender entnehmen kann, wie seine Nachricht angekommen ist (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 69). Auch in diesem Fall tragen neben den inhaltlich ´richtigen´ Interpretationen der Verhaltensreaktionen, vor allem dem Nichtgesagten, das Feedback zum Verstehen bei (ebd., S. 24). Bei einem Personalauswahlverfahren kann somit aus den beobachtbaren Reaktionen geschlossen werden, wie der Sachinhalt vom Bewerber aufgenommen wurde und ob er den Kern der Inhalte verstanden hat (vgl. Olfert 2006, S. 237).

Kommunikationsabläufe werden interpunktiert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57). Die Kommunikationsteilnehmer legen Ereignisabläufen der Wirklichkeit eine ganz bestimmte Reihenfolge zugrunde. Sie gewichten den Ablauf der Kommunikation jeweils unterschiedlich. Kultur, Vorwissen, Erwartungen oder Rollenverteilung bestimmen die Interpunktion (vgl. Olfert 2006, S. 237). Sie strukturiert und reguliert das Kommunikationsverhalten und erzeugt eine subjektive Realität (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57-58). Sollte es bei Personalauswahlverfahren zu Kommunikationskonflikten kommen, beispielsweise zu ungenauen Erklärungen zum beruflichen Werdegang, so sieht jeder Beteiligte rasch seinen eigenen Redebeitrag lediglich als Reaktion auf das Gegenüber (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 85-87). Um einen Konflikt zu entschärfen, hilft hierbei die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikation über Kommunikation, die Metakommunikation. Die Beteiligten klären den Verlauf der Kommunikation, um den Konflikt sachlich zu lösen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57-58).

Zwischenmenschliche Kommunikation kann symmetrisch oder komplementär verlaufen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 68). Diskutieren verschiedene Abteilungsleiter über die Einstellung eines Bewerbers nach einem Auswahlverfahren, liegt ein symmetrischer Verlauf vor, da die Kommunikationsteilnehmer aus einer gleichrangigen Position heraus miteinander kommunizieren. Führer-Geführten-Beziehungen basieren in der Regel auf komplementärer Kommunikation (vgl. Olfert 2006, S. 237). Mit einer Aufweichung der Position der Stärke durch Partizipation und Delegation werden gleichberechtigte, symmetrische Kommunikationsstrukturen realisiert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 68).

Der instrumentelle Charakter von Kommunikation in der interpersonalen Kommunikation erfolgt bei der Personalauswahl nicht nur mit dem Ziel, dass Informationen lediglich verstanden werden (Graf/ Hentze /

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Kammel/ Lindert 2005, S. 380-381). Das Unternehmen möchte zudem bei einer positiven Personalauswahl und einer kommenden Anstellung die übermittelten Kommunikationsinhalte beim Bewerber gespeichert wissen. Diese sollen in seinem künftigen Handeln für das Unternehmen angewandt und befolgt werden (ebd., S. 380-381).

Kommunikation ist identitätsbildend und erzeugt individuelle, gruppentypische und gesellschaftliche Strukturen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57). Somit besitzt sie eine identitäts- und realitätsstiftende Funktion. Bezieht man dies auf Personalauswahlverfahren in Unternehmen, so bilden sich Kommunikationskulturen heraus, die beispielsweise während eines Bewerbungsgespräches den Informationsaustausch durch standardisierte Interpretationsschablonen vereinfachen (vgl. Olfert 2006, S. 239). Eine bewusste Gestaltung von Kommunikationsprozessen bei Personalauswahlverfahren wird angestrebt, um an die Bewerber als eventuelle künftige Organisationsangehörige die gemeinsamen Werte und Normen sowie Zielvorstellungen zu vermitteln. Hier entscheidet aber auch der Bewerber selbst, ob er diese Werte und Normen zukünftig tragen möchte (vgl. Olfert 2006, S. 239/ S. 31). Interpersonale Kommunikation ist komplex. Somit sind Störungen bei einem Informationsaustausch unvermeidbar (vgl. Olfert 2006, S. 239/ vgl. Schulz von Thun 2007, S. 131-134). Diese betreffen u. a. Inhalte, Beziehungen, Informationskanäle, Symbole sowie Interpendenz und Interpunktion (vgl. Olfert 2006, S. 237). Damit diese Störungen in Unternehmen und schon bei der Personalauswahl zwischen Interviewer und Bewerber nicht überhand nehmen, müssen als Maßnahmen des Personalwesens deklarierbare Ansatzpunkte Anwendung finden (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 131-134/ vgl. Olfert 2006, S. 239/ S. 31). Diese Ansatzpunkte der Kommunikationsgestaltung sind u. a. Kommunikationsnetzwerke, die Beziehungsstrukturen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber nach Zahl, Form, Person, Art und Geschwindigkeit näher beschreiben. Dem unternehmerischen Netzwerk tritt der Bewerber dann erst bei, wenn er ein Personalauswahlverfahren positiv beendet hat und im Unternehmen eingestellt wurde (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 381).

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4 Aktuelle Personalauswahlverfahren 4.1 Vorstellungsgespräch

Das Vorstellungsgespräch ist das in der Praxis am häufigsten verwandte Instrument zur Personalauswahl (vgl. Weuster 2004, S. 172). Bewerbungsgespräch, Interview oder auch Einstellungsgespräch sind weitere verwandte Synonyme. Grundgedanke dieses Personalauswahlverfahrens ist der Austausch von Informationen zwischen dem Interviewer und dem Bewerber. Dem Bewerber sind dabei Interesse, Wertschätzung und Verständnis entgegenzubringen (vgl. Olfert 2006, S. 147).

4.1.1 Ziele

Interviewer und Bewerber verfolgen beide Ziele. Ein einseitiges Zielschema gilt als ausgeschlossen. Mit Kommunikationszielen sind einzelne Wirkungsintentionen verbunden, die durch Kommunikationsmaßnahmen realisiert werden (vgl. Mast 2006, S. 158). Folgende Ziele werden verfolgt (vgl. Olfert 2006, S. 147):

 Gewinnen eines persönlichen Eindruckes über den Bewerber  Feststellen des Eignungspotenzials des Bewerbers  Erkennen von Interessen und Wünschen des Bewerbers  Informieren des Bewerbers über das Unternehmen und den Arbeitsplatz  Schaffen eines positiven Eindruckes beim Bewerber (ebd., S. 147).

4.1.2 Vorbereitung

Um ein Vorstellungsgespräch erfolgreich durchführen zu können, ist eine sorgfältige Vorbereitung notwendig (vgl. Olfert 2006, S. 147):

 Festlegen der/ des an dem Vorstellungsgespräch zu beteiligenden Mitarbeiter/ -s  Planen der Anzahl, der mit dem Bewerber vorgesehenen Vorstellungsgespräche  Feststellen von Lücken und Unklarheiten bei den Bewerbungsunterlagen  Erfassen der Anforderungen der zu besetzenden Stelle  Feststellen der Entwicklungs- und Fortbildungsmöglichkeiten  Vorbereiten auf besondere, ggf. zu erwartende Fragen

 Gewährleisten eines ungestörten, zeitlich ausreichenden Vorstellungsgespräches (ebd., S. 147).

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