Leistungsabhängige Entlohnung

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  Fachbereich Transport und Verkehrswesen  

  I  

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis I-III  

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Aufbau der Hausarbeit  1

2.  Lohnformen und betriebliche Leistungsanreize  2

2.1  Grund und Leistungsentgelt  2

2.2  Akkordlohn  4

2.3  Prämienlohn  5

2.4  Zeitlohn  6

2.4.1  Zeitlohn ohne Leistungszulage  6

2.4.2  Zeitlohn mit Leistungszulage  7

2.5  Sonstige Lohnformen  8

2.5.1  Zeitlohn mit Richtwerten  8

2.5.2  Kontrakt- und Pensumlohn  8

2.6  Unterscheidungsmerkmale der Lohnformen  9

3.  Variable Vergütung von Führungskräften  10

3.1  Einflussgrößen der variablen Vergütung  11

3.2  Komponenten eines flexiblen Vergütungssystem  12

3.2.1  Grundbezüge  13

3.2.2  Variable Bezüge  13

3.2.2.1  Operatives und taktisches Anreizsystem  13

3.2.2.2  Langfristig marktindizierte Anreizsysteme  15

3.2.2.3  Kritikpunkte an langfristig marktindizierten  

  Anreizsystemen  16

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  II  

3.2.2.4  Langfristig leistungsbezogene  

  Anreizsysteme  16

3.2.2.5  Kritikpunkte an langfristig leistungsbezogenen  

  Anreizsystemen  17

3.3  Strategieorientierte Anreizsysteme  17

3.3.1  Management-Accounting Ansatz  18

3.3.2  Strategische Meilensteine  18

3.4  Zusatzleistungen  19

4.  Incentives als generelle Anreizmittel  19

4.1  Komponenten eines Incentive-Systems  20

4.1.1  Wichtige Elemente eines nichtfinanziellen  

  Anreizsystems  21

4.1.1.1  Führungsverhalten  21

4.1.1.2  Unternehmenskultur  21

4.1.1.3  Qualifikation  22

4.1.1.4  Arbeitsumfeld  22

4.1.1.5  Karriere  22

4.2  Gestaltungsfelder für nichtfinanzielle Anreizsysteme  23

4.3  Ausgestaltung eines Incentive-Systems  24

4.3.1  Ausgestaltung des Incentives-Systems mit  

  materiellen oder immateriellen Anreizen  25

4.3.2.  Schwierigkeiten und Problematik bei der Ausgestaltung  

  eines Incentive-Systems  26

4.3.3  Aktuelle Tendenzen bei der Ausgestaltung von  

  Incentive-Systemen  27

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  III  

4.4  Incentives als spezielle Anreizmittel  28

4.4.1  Merkmale der Incentives als spezielle Anreizmittel  28

4.4.2  Kritikpunkte an der Gestaltung von Incentive- Aktionen  

  als Wettbewerb  29

4.4.3  Wirksamkeit der Incentive-Aktionen  30

4.5  Übertragung von Incentives auf andere Mitarbeitergruppen  30

5.  Fazit  31

  Literaturverzeichnis  32

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Grund- und Leistungsentgelt  3

  Abbildung 2: Bestandteile des Prämienlohnes  5

  Abbildung 3: Flexibilität Motivation Zielerreichung  11

  Abbildung 4:Gestaltungsfelder von Incentives  23

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1.Einleitung

Die Veränderung der Wettbewerbssituation durch die Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten und die Fragmentierung und Dezentralisierung der Märkte sind für die Entlohnungspraxis von zentraler Bedeutung. Die damit einhergehenden veränderten Formen der Arbeitsorganisation (z.B. Gruppenarbeit) und der Einsatz neuer Technologien sowie die verstärkte Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse erfordern deshalb mehr als zuvor qualifiziertere und motivierte Mitarbeiter. ¹ Für die Motivation sind eine anspruchsvolle und abwechslungsreiche Arbeit und eine der Leistung entsprechende Entlohnung sehr wichtig. Die personalen Leistungs-voraussetzungen werden

Unternehmensgeschehen. Dabei kommt der Gestaltung eines auf die oben beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen hin zugeschnittenes Entgeltsystem eine große Bedeutung zu. Lohn und Gehalt stellen Mittel der Existenzsicherung des Menschen dar. Außerdem bildet die Höhe des Einkommens einen wichtigen Maßstab der sozialen Selbsteinschätzung des Einzelnen. Aus diesem Grund ist die Entwicklung von durchdachten Vergütungssystemen, mit dem Ziel durch eine leistungsgerechte Bezahlung des Einzelnen eine höhere Arbeitsmotivation und damit einhergehende Leistungsoptimierung zu erreichen, sehr wichtig.

1.1 Aufbau der Hausarbeit

Im ersten Teil dieser Hausarbeit werden zuerst die Grundlagen einer leistungsgerechten Lohngestaltung erläutert sowie die gängigen Lohnformen im gewerblichen Bereich vorgestellt und darauf hin untersucht, inwieweit sie den Anforderungen einer leistungsorientierten Entlohnung entsprechen, wie ihre Bedeutung aufgrund der sich ändernden Organisationsformen in der Zukunft sein wird. Der zweite Teil der Hausarbeit behandelt die Entwicklung von flexiblen Entlohnungssystemen für Führungskräfte.

¹ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 7

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Dabei werden verschiedene Strategien vorgestellt, die die leistungsabhängige Entlohnung von Führungskräften als ihr Ziel ansehen. Im dritten Teil werden sogenannte Incentives als Anreizsysteme einer leistungsabhängigen Entlohnung vorgestellt, ihre Ausgestaltung und Wirkung auf die potentiellen Empfänger erläutert.

2. Lohnformen und betriebliche Leistungsanreize

2.1 Grund und Leistungsentgelt

Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Lohngestaltung ist in der Gewährleistung eines an die Leistung gebundenen Lohnes zu sehen, da die marktwirtschaftliche Ordnung auf dem Leistungsprinzip beruht. Dabei sollten das Verhältnis von Leistung und Lohn von dem Mitarbeiter als richtig (gerecht) empfunden werden. (Leistungsgerechtigkeit). ² Die menschliche Leistung ist unter zwei Gesichtspunkten zu sehen: Zum einen ist sie davon abhängig, welche Arbeit der Mitarbeiter ausführen soll, also „was“ ein Mitarbeiter tun soll und andererseits, „wie“ er die Arbeit, d.h. mit welcher Qualität er die Arbeit verrichtet. Diese zwei Aspekte der menschlichen Leistung sollen nun einmal näher betrachtet werden. Was der Arbeiter ausführen soll, ist mit der Arbeitsaufgabe vorgegeben und kann deshalb von ihm gar nicht oder nur sehr wenig beeinflusst werden (z.B. Überprüfung der Schweißnähte an einer PKW-Karosserie). Die verschiedenen Tätigkeiten haben unterschiedliche Anforderungsniveaus und werden deshalb auch durch unterschiedlich hohe Grundlöhne honoriert. Zur Differenzierung der Grundlöhne in Lohn- und Anforderungsgruppen können summarische und analytische Verfahren (z.B. Rangreihenverfahren und Stufenwertverfahren) der Arbeitsbewertung herangezogen werden. 3

² vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

³ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 275

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Die Qualität seiner Leistung, d.h. wie ein Mitarbeiter seine Leistung verrichtet (z.B. schnell oder langsam, sorgfältig oder nachlässig), wird direkt von ihm beeinflusst und schlägt sich deshalb auch im Leistungsentgelt nieder. Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen grund- und leistungsbezogenem Entgelt noch einmal verdeutlichen:

Die Leistung wird anhand folgender Merkmale beurteilt und gemessen und schließlich bestimmt: 5

• Menge • Qualität • Auslastung • Zeitaufwand • Einhaltung von Terminen • erreichte Produktivität der Gruppen • Effektivität des Personaleinsatzes • bedarfsorientierte Gestaltung der täglichen Arbeitszeit • Disposition der Arbeitsaufträge

⁴ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 10

⁵ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

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Diese Leistungsmerkmale werden mit Leistungsentgelt honoriert. Hierzu stehen alternativ drei Entgeltgrundsätze zur Verfügung, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

• Akkordlohn • Prämienlohn

• Zeitlohn mit oder ohne Leistungszulage

2.2 Akkordlohn

Unter Akkordlohn versteht man eine Entlohnungsform, bei der die Leistung die jeweilige Höhe des Verdienstes unmittelbar bestimmt; d.h. der Akkordlohn honoriert allein in Zeit (Minuten, Stunden) oder Menge (Stück, kg je Zeiteinheit) gemessene menschliche Leistung. ⁶ Der Akkordlohn besteht aus dem Mindestlohn, der tariflich garantiert ist und dem Akkordzuschlag, der üblicherweise zwischen 15% und 25% des Mindestlohnes beträgt. Leistung und Lohn verhalten sich proportional. Das bedeutet, dass z.B. bei einer Mengenleistung, die 20% über der Normalleistung liegt, ein 20% höherer Lohn gegenüber dem Ausgangslohn zu zahlen ist. Dabei wird also davon ausgegangen, dass die Mehrleistung vom Leistungsgrad des Menschen bestimmt wird u nd nicht von den Veränderungen im Arbeitsverfahren, Arbeitsmethoden und technologischen Daten im Arbeitssystem. Hierbei muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass durch die fortschreitende Automatisierung der Prozesse, die Möglichkeit des Einzelnen, s ein Arbeitstempo selbst zu bestimmen, immer mehr erschwert wird und einen Grund darstellt, warum die Anwendung des Akkordlohnes abnimmt. 7

⁶ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 11

⁷ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S. 521