INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   II

1  PROBLEMSTELLUNG  1

2  GRUNDLAGEN  1

2.1  Begriffsabgrenzung  1

2.1.1  Unternehmenskauf  2

2.1.2  Strategische Allianz  3

2.2  Institutionenökonomische Gegenüberstellung  5

2.2.1  Property-Rights-Ansatz  5

2.2.2  Principal-Agent-Ansatz  6

2.2.3  Transaktionskostenansatz  7

3  UNTERNEHMENSKAUF.  9

3.1  Gestaltungsdimensionen  9

3.1.1  Bindungsrichtung.  9

3.1.2  Strategischer und organisatorischer Integrationsgrad.  10

3.2  Motive  11

3.3  Erfolgsfaktoren  12

4  STRATEGISCHE ALLIANZ  12

4.1  Gestaltungsdimensionen  12

4.1.1  Betrieblicher Wertschöpfungsbereich  12

4.1.2  Vertragsgestaltung  13

4.2  Motive  14

4.2.1  Ressourcenzugang und Know-how-Transfer  15

4.2.2  Kostenreduktion und Ertragssteigerung.  15

4.2.3  Risikoreduktion und Erhöhung der Flexibiltät.  16

4.2.4  Weitere Motive  16

4.3  Erfolgsfaktoren  16

5  SCHLUSSBETRACHTUNG  17

ANLAGEN   III

LITERATURVERZEICHNIS   VII

I

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG …………………………….. Aktiengesellschaft

engl. …………………………….. englisch

F&E …………………………….. Forschung und Entwicklung

Kap. …………………………….. Kapitel

M&A …………………………….. Mergers and Acquisitions

i.S. …………………………….. im Sinne

SGF …………………………….. strategische(s) Geschäftsfeld(er/es)

sog. …………………………….. sogenannt(e/r/en)

v.a. …………………………….. vor allem

II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Strategien der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen  

Abbildung  2: Unternehmensstrategische Motive von Unternehmenskäufen.  

Abbildung  3: Ziele strategischer Allianzen  

1

1 PROBLEMSTELLUNG

„Relationships are one of the most valuable ressources that a company possesses“ ¹ . Die letzten Jahrzehnte sind geprägt von steigendem Wettbewerbsdruck infolge sinkender Grenzbarrieren, liberalisierter Handelszonen und zunehmender Globalisierung. Dies hat zu immer kürzeren Produktlebens- und Innovationszyklen geführt. ² Um das eigene Überleben im Wettbewerbsprozess zu sichern, bedienen sich immer mehr Unternehmen neuer Organisationsformen. Viele haben erkannt, dass die Verfolgung ihrer strategischen Ziele im Alleingang entweder zu zeitraubend oder aber finanziell nicht ohne das Eingehen unüberschaubarer Risiken möglich ist. Ziel dieser Arbeit ist es, die in diesem Zusammenhang existierenden grundlegenden Allianz“ ³ Alternativstrategien „Unternehmenskauf“ und „strategische

gegenüberzustellen. Zunächst wird der Schwerpunkt auf die Abgrenzung beider Begriffe sowie einen institutionenökonomischen Vergleich gelegt. Im Anschluss erfolgt eine Darstellung bedeutender Gestaltungsdimensionen, Motive und Erfolgsfaktoren.

2 GRUNDLAGEN

2.1 Begriffsabgrenzung

Nachfolgend wird die Strategie des Unternehmenskaufs von anderen Begriffen, die in der einschlägigen Literatur unter Unternehmenszusammschlüssen oder auch M&A-Transaktionen subsumiert werden ⁴ , abgegrenzt. In Bezug auf strategische Allianzen wird herausgestellt, welche spezifischen Merkmale sie im Vergleich zu anderen Kooperationsformen aufweisen.

¹ HAKANSSON (1987), S. 10

² Vgl. SCHLOSSER (2001), S. 3 f.

³ Vgl. SCHÄFER (2003), S. 9 ff.

⁴ Vgl. SCHOLL (2005), S. 102

⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BUCHNER (2003), S. 43

2

2.1.1 Unternehmenskauf

Als Synonyme für den Unternehmenskauf werden in der deutschen Literatur die Begriffe „Akquisition“, „Übernahme“ und „Erwerb“ verwendet ⁶ . PAUSENBERGER bezeichnet in diesem Zusammenhang Akquisitionen als den „…Erwerb von Verfügungsrechten über bestehende Faktorkombinationen…“ ⁷ . Es handelt sich insofern um einen Vorgang des externen Unternehmenswachstums. Dieser steht im Gegensatz zum internen Wachstum, welches aus der originären Kombination von Produktionsfaktoren resultiert. Unternehmenskäufe lassen sich anhand

unterschiedlicher Ansätze, wie bspw. der Bindungsintensität, auf die an dieser Stelle eingegangen werden soll, weiter systematisieren ⁸ :

Je nach rechtlicher Ausgestaltung wird unterschieden zwischen Konzernierung bzw. Akquisition, Eingliederung und Fusion. Akquisitionen gelten als Übernahmen, bei denen ein Unternehmen mehrheitlich, d.h. mind. 50% oder gar vollständig Anteile (share deals) oder Vermögenswerte (asset deals) an einer anderen Gesellschaft erwirbt und dadurch die unternehmerische Entscheidungsbefugnis erhält. Die akquirierte Gesellschaft wird dabei in den Unternehmensverbund des Bieterunternehmens integriert (Konzernierung). Ihre rechtliche Selbständigkeit bleibt, analog zu den anderen Verbundgesellschaften, jedoch weiterhin erhalten. ⁹ Von rechtlicher Selbständigkeit wird gesprochen, wenn das Unternehmen als juristische Person im Handelsregister eingetragen ist und als solche nach außen mit eigener Rechtspersönlichkeit auftritt ¹⁰ . Wirtschaftlich selbständig ist eine Gesellschaft hingegen nur dann, wenn sie in der Lage ist, strategische Entscheidungen in allen Unternehmensbereichen eigenverantwortlich zu treffen ¹¹ . Auch bei einer Eingliederung bleibt lediglich die juristische Autonomie des übernommenen Unternehmens erhalten, jedoch erfolgt im Unterschied zur Konzernierung hier eine noch engere Einbindung in die übernehmende Gesellschaft ¹² . Die Fusion (engl. Merger) repräsentiert schließlich den intensivsten Bindungsgrad bei Unternehmenskäufen. Hier übertragen die zu verschmelzenden Unternehmen sowohl ihre wirtschaftliche als auch ihre rechtliche Autonomie auf eine neu zu gründende Rechtspersönlichkeit gegen Gewährung von Anteilen an der neuen Gesellschaft (Fusion durch Neubildung) oder aber eine

⁶ Vgl. BAMBERGER (1993), S. 5 ; SETTNIK (2006), S. 54 ; DOMBRET (2005), S. 7

⁷ PAUSENBERGER (1989), S. 18

⁸ Vgl. BAMBERGER (1993), S. 7 f.

⁹ Vgl. DOMBRET (2005), S. 7 ; MUßHOFF (2007), S. 13 f. ; KLOPFER (2008), S. 3 ff.

¹⁰ Vgl. HÖFER (1996), S. 6

¹¹ Vgl. BIDLINGMAIER (1967), S. 356

¹² Vgl. BAMBERGER (1993), S. 7

3

Unternehmung geht als integraler Bestandteil gegen Gewährung von Anteilen in einer anderen bereits bestehenden Unternehmung auf (Fusion durch Aufnahme) ¹³ .

2.1.2 Strategische Allianz

Die strategische Allianz stellt eine bestimmte Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dar ¹⁴ . In der Literatur existiert hierzu eine außerordentliche Begriffsvielfalt. So finden sich Bezeichnungen mit ähnlicher Konnotation wie strategische Kooperation, Koalition oder strategische Partnerschaft ¹⁵ . Im Hinblick auf die Präzisierung des Begriffs gilt es zunächst die strategische Allianz von der operativen Kooperation abzugrenzen. Während die Optimierung einzelner operativer betrieblicher Prozesse und die damit verbundene Kosteneinsparung sowie der kurzfristige

Unternehmenserfolg bei operativen Kooperationen im Vordergrund steht, betrifft die Zusammenarbeit im Rahmen einer strategischen Allianz i.d.R. ein oder mehrere Geschäftsfelder bzw. Funktionsbereiche in ihrer Gesamtheit ¹⁶ . Ziel ist es hier, die Wettbewerbsposition der beteiligten Partner langfristig zu verbessern, indem man versucht, wettbewerbsrelevante Einflussfaktoren ¹⁷ positiv zu verändern und Synergiepotentiale zu nutzen. Die strategische Allianz wird damit zu einem integrativen Bestandteil der langfristigen Strategiekonzepte der Kooperationspartner und stellt im Gegensatz zur operativen Kooperation ein eigenständiges Strategieinstrumentarium der Unternehmensführung dar, welches dazu beiträgt, die anvisierte

Geschäftsfeldstrategie zu realisieren ¹⁸ . Dies erfordert jedoch die Koordinierung und Abstimmung der strategischen Unternehmensplanungen der Kooperationspartner sowie den gegenseitigen Zugang zu wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Potentialen. In der Konsequenz werden hierdurch wirtschaftliche

Dispositionsspielräume in den von der Zusammenarbeit betroffenen Bereichen partiell eingeschränkt, so dass eine kurzfristige Aufhebung der Allianz unmöglich oder nur mit einem entsprechenden Verlust an Wettbewerbsstärke durchführbar ist. Die Allianz ermöglicht jedoch die Realisierung eines Zielbeitrages, der für die Akteure allein nur unter Inkaufnahme eines höheren Risikos erreichbar wäre. Darüberhinaus bleibt jedoch, im Gegensatz zum Unternehmenskauf, sowohl die juristische als auch die wirtschaftliche Autonomie erhalten. ¹⁹ Strategische Allianzen stellen einen mit Unsicherheiten und Risiken behafteten längerfristigen Prozess dar, in dessen Verlauf

¹³ Vgl. SETTNIK (2006), S. 55 f. ; SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 318

¹⁴ Vgl. SCHÄFER (2003), S. 27 ; HÖFER (1996), S. 14 ; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2

¹⁵ Vgl. SCHLOSSER (2001), S. 41

¹⁶ Vgl. GAHL (1991), S. 11

¹⁷ sh. Anlage 1

¹⁸ sh. Anlage 2

¹⁹ Vgl. SCHÄFER (2003), S. 26 ff. ; BACKHAUS/PILTZ (1990), S. 2 ; HÖFER (1996), S. 15 ff. ; GAHL (1991), S. 9 ff.