Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Bedürfnisse und Motive  2

2.2  (Arbeits-) Motivation  2

2.3  Intrinische Motive  4

2.4  Extrinische Motive  4

2.5  Motivationsprozess  4

3  Theorien der Arbeitsmotivation  5

3.1  Inhaltstheorien  5

3.1.1  Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow  6

3.1.2  Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg  7

3.2  Prozesstheorien  8

3.2.1  Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom  9

3.2.2  Ziel Theorie nach Locke  10

3.3  Gegenüberstellung der Theorien/betriebliche Anwendbarkeit  11

4  Arbeitsmotivationsinstrumente.  14

4.1  Immaterielle Anreize  14

4.1.1  Personalführung: Macht und Autorität  14

4.1.2  Führungsstil: autoritär und kooperativ  14

4.1.3  Betriebsklima  15

4.1.4  Kommunikation: Mitarbeitergespräche  16

4.1.5  Kritik: Lob und Tadel  16

4.1.6  Zielvereinbahrungen „MBO“  18

4.2  Die Arbeitsaufgaben/Personalentwicklung  19

4.2.1  Job Enrichment  19

4.2.2  Job Enlargement  20

4.2.3  Job Rotation  20

4.2.4  Job Empowerment  21

4.3  Materielle Anreize  21

4.3.1  Vergütung  21

4.3.2  Geld und Sachprämien  23

5  Fazit  25

Literaturverzeichnis   27

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses  

Abbildung  2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow  

Abbildung  3: Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie  

Abbildung  4: Die Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich  

Abbildung  5: Klassifikation von Führungsstilen  

Abbildung  6: Formen der Kritik  

Abk  ürzungsverzeichnis  

Abb.  Abbildung  

bspw.  beispielsweise  

bzw.  beziehungsweise  

IV

Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente

1 Einleitung

Die Motivation der Mitarbeiter gilt als wesentliche Voraussetzung für die betriebliche Funktionsfähigkeit, die Güte des Leistungsprozesses und die Effektivität des Produktionsfaktors „menschliche Arbeit“. ¹ „Die Produktivität des Organisationselementes Mensch“ besteht aus der Leistungsfähigkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen) und der Leistungsbereitschaft (Wollen); diese Faktoren werden von der Leistungsmotivation wesentlich geprägt. Die positive Beeinflussung der Motivation der Beschäftigten gehört zu den wichtigsten Management-Aufgaben und ist heute Ziel jeder Unternehmensführung ² : Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu demotivieren, dass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht. 3

Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über die Arbeitsmotivation und die Arbeitsmotivationsinstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in 4. Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen der Motivation eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Inhaltstheorien, Prozesstheorien sowie Gegenüberstellung der Theorien vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Arbeitsmotivationsinstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit.

¹ Vgl. Hungenberg 1999, S.720ff.

² Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S.483

³ Vgl. Hungenberg 1999, S.721

1

Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente

2 Grundlagen

2.1 Bedürfnisse und Motive

Der Begriff „Bedürfnis“ dient einerseits zur Bezeichnung biologischer Notwendigkeit (z.B. Nahrungs- oder Flüssigkeitsbedarf) und andererseits zur Bezeichnung psychologischer Mängelzustände. Vitale Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Ansehen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet. Der Begriff „Motiv“ entstammt dem lateinischen Wort „moveo/movere“ (englisch: „move“) mit der Bedeutung „bewegen“. ⁴ Motive werden als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen. Das Motiv wird auch als Antriebsgrund des Handelns bezeichnet. Dieser ist oftmals von bestimmten Zielvorstellungen geprägt; z.B. von dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und im Menschen oder aus seiner Umwelt auf ihn wirken. ⁵ Außerdem werden Motive, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, immer wieder neu definiert. ⁶ Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss jedoch umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren. ⁷ Motive und Bedürfnisse stehen also in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgegrenzte Definition nur schwer möglich ist.

2.2 (Arbeits-) Motivation

Als „Motivation“ könnte man dasjenige in uns und um uns bezeichnen, was uns dazu veranlasst, uns so und nicht anders zu verhalten. Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der das individuelle Verhalten aktiviert, richtet und reguliert; es ist demnach so etwas wie die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert. In diesem Sinne ist jedes Handeln motiviert. Handeln in Organisationen ist immer begrenzt - dies ergibt sich schon allein aus dem Organisationsbegriff: Unternehmungen als Organisationen der Fremdbedarfsdeckung und unter Effizienzzwängen, die der Markt vorgibt, schränken Handeln in spezifischer Weise ein. So soll man bspw. für einen Zweck tätig werden, der einem persönlich nicht besonders wichtig ist oder unklar bleibt. Man könnte behaupten, dass unter solch restriktiven

⁴ Vgl. Gonschorrek 1997, S.84ff.

⁵ Vgl. Fakesch 1991, S.18ff.

⁶ Vgl. Gonschorrek 1997, S.84ff.

⁷ Vgl. Fakesch 1991, S.18ff.

2

Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente

Bedingungen Motivation überhaupt nicht entstehen kann. Dabei gilt es, durch den bewussten Einsatz von Anreizen eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation und des Individuums zu erreichen.

Die Motivation bzw. deren Fehlen ist ein so zentrales Problem des Managements ⁸ , da erst die Motivation konkrete Arbeit und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht. Das Menschen unterschiedliche Beweggründe in bestimmten Situationen für ihr daraus resultierendes Verhalten haben, scheint verständlich. Projiziert man diese These auf das tägliche Arbeitsleben, so wird man feststellen, dass jeder einzelne Mitarbeiter in seinem individuellen Arbeitsverhalten aus den unterschiedlichsten Gründen beeinflusst wird. Deshalb ist es für einen Unternehmer unabdinglich die Beweggründe seiner Mitarbeiter zu kennen, diese deuten und interpretieren zu können. Andererseits wird das ökonomische Ziel die Leistungsbereitschaft (Arbeitsmoral) und Arbeitsproduktivität zu steigern, auf Dauer nur schwer zu erreichen sein. 9

Also stellt sich die grundsätzliche Frage „Was bewegt den Menschen dazu, zu arbeiten?“. Sicherlich - in aller Regel - das Erfordernis, durch Einkommen eine Existenzgrundlage zu schaffen. Doch was veranlasst die meisten Menschen dazu, sich darüber hinaus in der Berufswelt zu engagieren? Sei es durch Weiterbildungen, besonderen persönlichen Einsatz oder nur mit der Einstellung, seine Arbeit ordentlich und effizient verrichten zu wollen.

Es gilt, den Motivationsprozess zu skizzieren, zunächst aber die allgemeinen Motive zu erläutern, die Menschen zu besonderen Leistungen im Arbeitsleben bewegen, dabei sind die für den Arbeitsprozess relevanten Arten der Motivation in intrinische und extrinische zu klassifizieren.

⁸ Vgl. Wächter 1991, S.202f.

⁹ Vgl. Hungenberg 1999, S.723f.

3

Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente

2.3 Intrinische Motive

Eine derartige Motivation entsteht dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heißt, dass der Mitarbeiter die Arbeitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt. Intrinsische Motive werden also durch die Tätigkeit an sich befriedigt. Diese Motive kommen „von innen“ her. Zu ihnen gehören das Leistungsmotiv (die Befriedigung bei erreichen der gesetzten Leistungsziele), das Kompetenzmotiv (das Streben nach beruflicher Entfaltung und guten Leistungen) sowie das Geselligkeits- bzw. Kontaktmotiv (der soziale Wunsch mit anderen Personen zusammen zu sein). 10

2.4 Extrinische Motive

Diese Motivation zielt darauf ab, die Beschäftigten nicht durch interessante Arbeitsinhalte zur Leistung zu aktivieren, sondern durch „von außen“ kommende Anreize. Extrinische Motive werden also durch die Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt. Zu ihnen gehören das Geldmotiv (als wesentliches Arbeitsmotiv), das Sicherheitsmotiv (die Abwehr von Gefahren, welche die Bedürfnisbefriedigung behindern) sowie das Prestige bzw. Statusmotiv (das Streben, sich von anderen Personen abzuheben). 11

2.5 Motivationsprozess

Motivation ist ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken. Der Motivationsprozess lässt sich grundsätzlich in fünf Phasen einteilen ¹² : zunächst entsteht ein Bedürfnis; es folgt der Aufbau einer Bedürfnisspannung; anschließend werden Energien freigesetzt, die bestimmte Handlungen auslösen; mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau; schließlich entstehen neue (andere) Bedürfnisses. 13

¹⁰ Vgl. Jung 1999, S.364ff.

¹¹ Vgl. Jung 1999, S.364ff.

¹² siehe Abbildung 1 „Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses“

¹³ Vgl. Jung 1999, S.360

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Arbeitsmotivation und Arbeitsmotivationsinstrumente

3 Theorien der Arbeitsmotivation

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien unterstellen, dass es bei allen Menschen einer bestimmten Zeit und Kultur gemeinsame Bedürfnisse gibt und dass Motivation darin besteht, genau diese Bedürfnisse zu treffen und diese Motive zu aktivieren.

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