Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  1

2  Die Leistungspfl icht als Hauptpfl icht des Arbeitnehmers  1

3  Die Rechtsfolgen bei Verletzung der Hauptpfl icht  1

4  Die Arbeit im Wandel der Zeit  2

5  Die Motivationstheorien/ Grundlagen menschlichen Handelns  3

5.1  Die Motivationstheorien  4

5.2  Die Bedürfnispyramide von Maslow  5

5.3  Die X/Y Theorie von Mc Gregor  6

5.4  Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  7

5.5  Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon  8

5.6  Der komplexe Mensch nach Schein  9

6  Der Wertewandel  9

7  Das Leistungsverhalten und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter  10

7.1  Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten  11

7.2  Arbeitszufriedenheit und Fluktuation  11

7.3  Arbeitszufriedenheit und Unfallhäufi gkeit  11

8  Die Innere Kündigung  12

8.1  Die Entstehung der inneren Kündigung  12

8.2  Die innere Kündigung als Reaktion auf den Bruch innerer Verträge  12

8.3  Die Kosten innerer Kündigung für das Unternehmen  13

8.4  Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen zur Vermeidung innere Kündigung  14

8.4.1  Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen auf Unternehmensebene  15

8.4.2  Die positive Anwendung der Elemente der personalwirtschaftlichen Infra-  

struktur  zur Vermeidung innerer Kündigung  16

8.4.3  Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen: „klassische“ Führungsfehler  

vermeiden   17

9  Zusammenfassung  17

Abbildungsverzeichnis   18

Quellenverzeichnis   19

Verweigert ein Arbeitnehmer das Erbringen der Arbeitsleistung, liegt eine Vertragspfl ichtverletzung vor . Ist der Arbeitgeber hierdurch geschädigt kann dieses für den Arbeitnehmer Konsequenzen in Form von Haftung und oder einer Kündigung haben. 1

Wird die Leistungsverweigerung nicht aus rein rechtlicher Sicht betrachtet, erweist sich diese als sehr komplex. Beginnen kann man zum Beispiel mit der Frage, warum gerade dieser Mitarbeiter die Leistung verweigert. Und seit wann tut er das? Wie viele Mitarbeiter hat er mit seinem Verhalten schon angesteckt? Weiterhin ist es für den Betrieb interessant, einmal auszurechnen, wieviel ein Mitarbeiter kostet, der monatlich sein Gehalt bekommt, aber keine Gegenleistung erbringt.

In dieser Hausarbeit wird im ersten Teil ein kurzer Überblick über die aus dem Arbeitsvertrag resultierenden Pfl ichten eines Arbeitnehmers gegeben und auf die Konsequenzen bei einer Pfl ichtverletzung eingegangen. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Motivation von Menschen im Arbeitsleben, dem Verständnis von Arbeit im Wandel der Zeit und Arbeitszufriedenheit. Im dritten Teil werden Ursachen der inneren Kündigung und mögliche Lösungsansätze diskutiert.

Insgesamt gibt diese Arbeit einen Überblick über die bestehenden Erkenntnisse des menschlichen Handelns in Bezug auf Arbeit und versucht, diese Erkenntnisse in den Lösungsansätzen bei innerer Kündigung anzuwenden.

2. Die Leistungspfl icht als Hauptpfl icht des Arbeitnehmers

Die Eigenschaft einer Person als Arbeitnehmer wird durch einen Arbeitsvertrag, als Sonderfall des Dienstvertrages i.S.d. § 611 BGB begründet. Hiernach schuldet der Arbeitnehmer jedoch lediglich den Dienst, also die Arbeit als solche, nicht ein Werk, also den Erfolg der Arbeit, ² wie es beim Werkvertrag i.S.d. §631 BGB der Fall ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Arbeitnehmer nichts zu leisten braucht, vielmehr unterliegt er dem Weisungsrecht des Arbeitgebers. Dieser kann bestimmen, was genau der Arbeitnehmer wann zu tun hat, also die Art und Weise der Arbeit sowie den Zeitpunkt, also die Arbeitszeit. 3

3. Die Rechtsfolgen bei Verletzung der Hauptpfl icht

„Der Arbeitnehmer muss seine Arbeitsleistung in der rechten Weise zur rechten Zeit am rechten Ort und in der geschuldeten Qualität erbringen.“ ⁴ Tut er dies nicht, liegt eine Verletzung der Leistungspfl icht vor. Dies kann

Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004): Arbeitsrecht, 6. Aufl ., Köln, S. 109 1

2 Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 25

3 Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 27

4 Berkowsky, W., (1997): Die personen- und verhaltensbedingte Kündigung, 3. AuÁ ., München, S. 145

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• eine verschuldete Nichtleistung,

• eine Schädigung Dritter durch den Arbeitnehmer oder

eine Schlechtleistung sein. ⁵ (Die Arbeitsgüte des Arbeitnehmers ist unzureichend.) •

Ist der Arbeitgeber hierdurch pfl ichtwidrig geschädigt, können für den Arbeitnehmer Rechtsfolgen erwachsen. ⁶ Da im Dienstvertragsrecht keine Gewährleistungsvorschriften bestehen und auch Kürzungen des Entgelts unzulässig sind, ⁷ kann der Arbeitnehmer bei Schlechtleistung unter Umständen haftbar gemacht und gekündigt werden.

4. Die Arbeit im Wandel der Zeit

Menschen (Arbeitnehmer) sind in einer Unternehmung angestellt um dort Aufgaben zu verrichten, die dem Erreichen des Unternehmenszweckes dienen. Im allgemeinen ist das das erzielen von Gewinnen bzw. die Gewinnmaximierung. Um dieses zu erreichen, ist die reine Anwesenheit von Menschen nicht genug, sondern sie müssen etwas leisten, Arbeitsleistung erbringen. Um das heutige Verständnis von Arbeit, das Verhalten von Arbeitnehmern und den Einsatz verschiedener Instrumente der Personalarbeit besser nachvollziehen zu können, widmet sich dieser Abschnitt in einem kurzen Abriß den verschiedenen Auff assungen von Arbeit und Einstellungen zur Arbeit in der Geschichte.

In der Antike dient die körperliche Arbeit zur Befriedigung der menschlichen Grundbedürfnisse. Diese Art der Arbeit ist den Sklaven vorbehalten. Als tugendhafter Bürger betreibt man Geisteswissenschaften oder ist in der Politik tätig.

Im Mittelalter gilt der Grundsatz „ora et labora“ (Bete und Arbeite). Im ausklingenden Mittelalter teilen sich die Auff assungen in den protestantischen ⁸ Gebieten Deutschlands in einen qualitativen Arbeitsbegriff nach Luther ⁹ und in einen quantitativen nach Calvin ¹⁰ . Luther behauptet, dass kein Beruf wertvoller ist als ein anderer während Calvin davon ausgeht, dass wirtschaftlicher Erfolg eine Gnade Gottes ist. Im Gegensatz zum calvinistischen-kapitalistischen Arbeitsverhältnis, bei dem Produktivität und Effi zienz im Vordergrund stehen, begreift Hegel die Arbeit als Medium zur Selbstentfaltung des Menschen. ¹¹ Im Zeitalter der Industrialisierung ist der Mensch, also der „Faktor Arbeit“ nur ein Kostenfaktor. Vorherrschend ist das durch Taylor ¹² geprägte rational-ökonomische Menschenbild. Sowohl Taylor

5 Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 109

6 Vgl. http://www.stieglmeier.de/Lexikon-Arbeitsrecht-Schlechtleistung.html

7 Vgl. Führich, E., (2002): Wirtschaftsprivatrecht, 6. AuÁ ., München, S. 249

8 Auf die eher evangelisch Sicht des Menschen und seiner „natura corrupta“ bzw. auf die katholischen Aufassung von einer „natura defecta“ der Menschen wird in dieser Arbeit nicht weiter e ingegangen, da dieses zu weit führen würde.

9 Luther: 1483-1546

10 Calvin: 1509-1564

11 LehrÀ lm Prof. Dr. Nieschmidt (Vortrag vom 28./29.10.96, 22. Deutsche Industrial Engeneering-Tagung, Darmstadt/ REFA)

12 Taylor: 1856-1915

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mit seinem Arbeitswissenschaftlichen Ansatz, als auch Weber ¹³ mit dem Bürokratie-Ansatz sehen im Menschen nur ein ausführendes Organ, auf dessen Bedürfnisse nicht eingegangen werden muß. ¹⁴ Der „homo oeconomicus“ hat zu funktionieren, seine Arbeitsleistung kann nur durch monetäre Anreize gesteigert werden. 15

Basierend auf den Erkenntnissen der 1927 bis 1932 von Mayo und Roethlisberger durchgeführten „Spulenwickler Studien“ in den Hawthorne-Werken entsteht die Human Relations Bewegung. Entgegen den Erwartungen stellt sich heraus, dass weder eine Verbesserung noch eine Verschlechterung der Umweltbedingungen Einfl uß auf die Arbeitsleistung der beobachteten Arbeiter hat. ¹⁶ Der Grund einer höheren Produktivität liegt allein an der Aufmerksamkeit, die den Versuchspersonen zu teil wird. Weiterhin stellt sich heraus, dass die Menschen nicht nur als Individuen handeln, sondern Interaktionen zwischen den Arbeitern stattfi nden. Die Erkenntniss, dass es in einer formalen Organisation informelle Verbindungen und Dependenzen gibt ist die Grundlage für die Human Relations Bewegung. ¹⁷ Es stehen nicht mehr die ökonomischen Ziele der Unternehmung im Vordegrund, sondern die Situation der Mitarbeiter. Bis Mitte der 1950er Jahre entspricht dieses „Bild vom sozialen Menschen“ dem Begriff der modernen Organisationstheorie. Eine neue Denkweise, der so genannte Human-Ressourcen-Ansatz wird von Maslow, Herzberg und McGregor geprägt. Der Grundlegende Unterschied der beiden Theorien besteht darin, dass beim Human Relations Ansatz der Focus allein auf dem Menschen und seinem Wohlergehen innerhalb der Unternehmung liegt, während beim Human-Ressourcen-Ansatz nicht nur auf die Mitarbeiter, das soziale Gebilde der Unternehmung, sondern auch auf die Formalorganisation eingegangen wird. Das Ziel ist, die „Human-Ressources“ optimal für das Erreichen der ökonomischen Unternehmensziele unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzusetzen. 18

5. Die Motivationstheorien/ Grundlagen menschlichen Handelns

Dieser historische Abriß zeigt, dass das Leben der Menschen immer mit Arbeit verknüpft ist, auch wenn sich die Einstellungen zu ihr in den verschiedenen Epochen verändern. Um zu verstehen, warum es in heutiger Zeit, trotz all der über die Jahrhunderte gewonnenen Erkenntnisse über Arbeit, noch Phänomene wie Leistungsverweigerung, Unzufriedenheit mit der Arbeit, innere Kündigung u.ä. gibt, werden in diesem Absatz die Motivationstheorien von Maslow, Mc Gregor, Herzberg und March und Simon erklärt. Unter Motivationstheorien versteht man Theorien, die „das Zustandekommen und die Wirkung der Motivation mensch-

13 Weber: 1864-1920

14 Vgl. Klauk, J. B., Foliensatz Sommersemester 2004: Unternehmensführung, Personal, Organisation, Folien zur „Organisations-Theorie und Faktor Arbiet im Wandel der Zeit“

15 Vgl. Jung, H., (2003): Personalwirtschaft, 5. AuÁ ., München, S.2

16 Ebenda

17 Vgl. Ulich, E. (2001): Arbeitspsyhologie, 5. AuÁ ., Stuttgart, S.40

18 Vgl. Klauk, J. B., Foliensatz Sommersemester 2004

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lichen Verhaltens“ ¹⁹ defi nieren.

Der Grund, also das Motiv menschlichen Handelns resultiert aus dem Streben, Bedürfnisse zu befriedigen. ²⁰ Bedürfnisbefriedigung bedeutet, einen empfundenen Mangel abzustellen. „Die motivgesteuerte Zielgerichtetheit des Handelns....“ ²¹ ist als Motivation zu bezeichnen. Die Abgrenzung der Begriff e Motiv und Bedürfnis ist in der Literatur teilweise sehr unscharf. ²² Auf eine vertiefenden Diskussion über die möglichen Defi nitionen der Begriff e wird verzichtet, da dies für die Themenstellung nicht relevant ist. Die Gliederung von Motiven in:

• physische, psychische und soziale Motive,

• primäre und sekundäre Motive,

• intrinsische und extrinsische Motive

erfolgt in Anlehnung an Jung, H.. ²³ Die physischen Motive entsprechen den biologischen Grundbedürfnissen, wie zum Beispiel Essen, Trinken und Schlafen. Das Streben nach Unabhängigkeit oder Selbstentfaltung wird den psychischen Motiven zugeordnet, während das Streben nach Anerkennung durch andere Menschen zu den sozialen Motiven gehört. Zu den primären Motiven zählen diejenigen, die dem Menschen angeboren sind. Als Beispiele hierfür lassen sich wieder Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken anführen. Demgegenüber stehen die sekundären Motive, das sind diejenigen, die erlernt werden können, ²⁴ wie beispielsweise das Geldmotiv. Mit deren Hilfe lassen sich unter anderem Primäre Motive befriedigen. 25

Intrinsisch bedeutet soviel wie „von innen her“, „aus eigenem Antrieb“. Demnach erreichen intrinsisch motivierte Menschen eine Befriedigung in einer ausgeführten Handlung selbst, also auch Arbeitnehmer ihre Befriedigung in der Arbeit selbst, während für extrinsisch motivierte Mitarbeiter die Arbeit nur ein Mittel zum Zweck ist. Ein extrinsisches Motiv ist beispielsweise das Geldmotiv. ²⁶ Nach Heckenhausen stimmen bei intrinsisch motivierten Personen Handlung und Handlungsziel thematisch überein. Das heißt, leistet ein Arbeitnehmer freiwillig Überstunden um mehr Geld zu erhalten, stimmen Handlung und Handlungsziel nicht überein. Er ist von außen, das heißt extrinsisch motiviert dies zu tun. 27

5.1 Die Motivationstheorien

Die Motivationstheorien erklären sowohl das Zustandekommen der Motivationen menschlichen Verhaltens als auch ihre Wirkung. Es gibt keine alles umfassende Motivationstheorie, vielmehr gibt es verschiedene theoretische Ansätze, die sich zwar unterscheiden aber nicht

19 Vgl. Jung, H., (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. AuÁ age, München, S. 926

20 Vgl. Jung, H., (2004), S. 924

21 Thomas, A. (1991): Grundriß der Sozialpsychologie, Göttingen, S. 107

22 Vgl. Ehrlich, C. (2003): Erfassung und Gestaltung von Motivationspotenzialen als Aufgabe der Personalführung, München, S. 18

23 Vgl. Jung, H., (2004), S. 924ff

24 Vgl. Ehrlich, C. (2003), S. 18

25 Vgl. Jung, H., (2004), S. 925

26 Ebenda

27 Vgl. Ehrlich, C. (2003), S. 18