Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  F.W. Taylor und der Taylorismus  2

2.1.  Hintergründe der Überlegungen Taylors  2

2.2.  Das Scientific Management  2

2.3.  Kritik am Taylorismus  5

2.4.  Fazit  6

3  Humanisierung der Arbeit  6

3.1.  Die Hawthorne-Experimente  6

3.2.  Maslows Bedürfnishierarchie  7

3.3.  Herzbergs 2-Faktoren-Theorie  9

3.4.  McGregror und seine X-Y-Theorie  10

3.5.  Fazit  12

4  Management-by Konzeptionen  12

4.1.  Management by Delegation  13

4.2.  Management by Exception  13

4.3.  Management by Objectives  14

4.4.  Fazit  14

5  Schlussbemerkung  15

6  Anhang  16

7  Literaturverzeichnis  17

II

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildung  1: Umsetzung Taylors System am Beispiel der Verladung von Roheisen  

Abbildung  2: Bedürfnispyramide Maslows mit Bsp. zur Arbeitsmotivation  

Abbildung  3: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen  

Abbildung  4: Herzberg - Motivatoren und Hygienefaktoren  

Abbildung  5: Gegenüberstellung der Theorien X und Y  

Abbildung  6: Vergleich der Theorien von Maslow und Herzberg  

III

1 Einleitung

Seit die Menschheit existiert, gibt es in nahezu allen Lebensbereichen - sei es Politik, Familie, Sport, Musik, selbst in der Liebe - ‚Führen’ und ‚Führen Lassen’ und die damit verbundene Diskussion wie man beides in Einklang zueinander bringen kann, um das bestmögliche Ergebnis nicht allzu weit zu verfehlen. Dass es kein Allheilinstrument dafür gibt, zeigt die Geschichte, die mit fortschreitender Dauer stetig neue Formen der Führung mit unterschiedlichsten Ausprägungen preisgegeben hat. Der Rahmen dieser Arbeit ist auf die Antworten der Führungsdebatte definiert, die in den letzten 150 Jahren, im Bereich der Mitarbeiterführung, gegeben worden sind. Da selbst diese Einschränkung ein komplettes Universum zulässt, werde ich mich chronologisch den darin am hellsten leuchtenden „Sternen“ dieses Zeitraumes widmen, deren Bedeutungen sowohl für Früher als auch gerade für Heute immens sind. Kritisch soll dabei die zumeist profitorientierte Sichtweise der Unternehmer bemerkt werden. Zu Beginn befinden wir uns in der 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts, in der ein Mann namens Frederick W. Taylor in den Vordergrund tritt, um eine neue Art der Betriebsführung in die Unternehmen zu installieren. Ein System, welches seit je her heftigst umstritten ist, doch dessen wahre Attitüde mit der Zeit verloren ging. Da die Anwendung - des Öfteren missbräuchliche Teilanwendung - aber bis in unsere Zeit erheblich hineinwirkt, werde ich mich Taylor und seinem Konzept ausführlicher widmen, um das deutlich negative Bild seiner Gedanken ins rechte Licht zu rücken.

Darauf folgend in Kapitel 3 werde ich eine Bewegung vorstellen, die als zentrales Objekt ihrer Untersuchungen, die menschlichen Beziehungen weiß - die „Human-Relations-Bewegung“. Vertreter wie Maslow, Herzberg und McGregor vermögen mit ihren aufgestellten und in diesem Abschnitt aufgeführten Theorien vorzuweisen wie effiziente Arbeit, soziale Aspekte des Menschen zu berücksichtigen hat.

Eine jüngere Technik des Führens wird in Kapitel 4 präsentiert, deren Markenzeichen die in Mode gekommenen Worte Management by voran tragen. Da selbst hier ein eigener kleiner Kosmos zu Tage tritt, werde ich mich auf die drei am häufigst angewandten -Management by Exception, by Delegation und by Objectives - beziehen.

Den Abschluss meiner Sternenfahrt wird eine Schlussbemerkung abrunden, in welcher neben grundlegenden Erkenntnissen, ein Ausblick für zukünftige Konstellationen betreff der Führungskonzeptionen enthalten sein wird.

Nun viel Spaß beim „Sternengucken“.

- 1 -

2 F.W. Taylor und der Taylorismus

2.1 Hintergründe zu den Überlegungen Taylors

Taylor absolvierte ab 1874 eine Mechanikerlehre, die darin bestand, „das zu lernen, was man

beobachten konnte“ ¹ . Das Beobachtbare waren Faustregeln, die jeder für sich selbst aufgestellt hatte. Nach der Lehre fand er eine Anstellung als Werkstattschreiber in einer Stahlfabrik, in der er die Tätigkeiten der Arbeiter zu kontrollieren oder Zeitaufschreibungen zu erfassen hatte. In dieser Funktion erkannte er das systematische Bummeln, das davon zeugt, dass

„ganze Gruppen von Arbeitern sich gegenseitig absprachen, um den Ausstoss tief zu halten“ ² . Die trotz eines existierenden Stücklohnes solidarisierte Drosselung folgte zum einen aus dem Denken, dass mehr Leistung des Einzelnen zu weniger Arbeit für alle und damit zum Arbeitsplatzverlust führen würde. Zum anderen war es das Wissen, um Stückpreiskürzungen von Seiten des Unternehmers, sollten die Arbeitskosten durch höheren Ausstoss zu stark ansteigen. Die Arbeiter waren nun für denselben Lohn gezwungen gewesen, noch mehr zu leisten. Ob dieser Aussichten organisierte man die Arbeit so, dass das erreichte Tagessoll bei weitem nicht dem erreichbaren entsprach. Taylor ließ sich versetzen und wurde binnen kurzer Zeit zum Vorarbeiter ernannt, wo er „trotz den Drohungen seiner bisherigen Kollegen […]die Steigerung des Ausstosses ungefähr auf das Dreifache“ ³ versuchte. Zwei verbitterte Jahre später hatte er das Doppelte erkämpft. „Wer aber das Herz am richtigen Fleck hat, der sieht darin keine Entschädigung für die unerquicklichen Beziehungen zu seiner Umgebung“ ⁴ . Jedoch erkannte er die, in den genannten Gründen, schlummernden Verbesserungspotenziale und stellte Überlegungen über ein System an, die diese zu wecken im Stande wären.

2.2 Das Scientific Management

Das Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung wurde über 30 Jahre hinweg vor Ort in mehreren Betrieben entwickelt. Das Ziel war es, die Arbeit zu optimieren, um effizienter, d.h. höhere Stückzahlen günstiger zu produzieren. Gewinner sollten sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer sein. Zudem gesellte sich als dritte Gruppe das Volk, das nun niedrigere Preise zu erwarten hatte. Folgende 4 Grundsätzen wurden daraufhin formuliert.

• „Erstens: Die Leiter entwickeln ein System, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeits-

¹ Hebeisen,1999 S. 16

² Ebenda, S. 17

³ Ebenda, S. 21f

⁴ Taylor, 1913, S. 55

⁵ Ebenda, S. 38

- 2 -

Faustregeln sollten Platz für empirisch bestimmte Normen machen. Dabei wurde alles in Frage gestellt. Simple Tätigkeiten wie das Schaufeln oder die Frage welche Schaufel für welches Material die geeignetste sei, wurden untersucht. Ziel war es Standards für Methoden und Werkzeuge, bei deren Anwendung der Verlust an Kraft und Zeit am geringsten ist, zu schaf-

fen ⁶ . Um die von den Arbeitern unterschiedlich ausgeführten Bewegungs- und Arbeitsabläufe, zu einem effizienteren zu vereinheitlichen, nutzte Taylor als Hauptinstrument die Zeitstudie.

Dabei studierte er die einzelnen Arbeitselemente, maß die zugehörigen Zeiten und suchte die jeweils schnellste Ausführungsweise aus ⁷ . Des Weiteren sammelte und bündelte er das Wissen der Arbeiter. Nach Auswertung der Daten entwickelte er ’einen besten Weg’, welchen er auf Instruktionskarten dokumentierte und der ab sofort von allen Arbeitern nachzueifern war. Die Betriebsleitung wusste jetzt, welches Tagessoll man von einem Arbeiter erwarten konnte, „wenn er seine Arbeit richtig macht, ohne jede Eile und trotzdem ohne Zeitverschwendung“ ⁸ . Dadurch war sie auch im Stande die Kosten der Arbeit detailliert zu bewerten. Sowohl die eintretenden Produktivitätssteigerungen als auch die damit einhergehenden Kostensenkungen bekräftigten die wissenschaftlich ausgerichtete Arbeitsweise. Den Arbeitnehmern sollten Vorteile im Sinne von Arbeitszeitverkürzungen und systematische Ruhepausen zu Gute kommen, da erkannt wurde, dass dadurch ein noch besseres Ergebnis zu erzielen war.

• „Zweitens: Auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums wählen sie die passendsten Leute

Taylor erkannte durch seine Zeitstudien, dass gewisse Leute einen Job weitaus besser ausübten. Er führte dies zum Großteil auf das alte System mit seinen unterschiedlichen Arbeitsmethoden sowie geringen Anreizen zur hohen Leistungserbringung zurück. Daneben aber auch auf die Eignung, wobei es galt hier anzusetzen und den Leuten die richtige Position zu zuweisen, so dass sich jeder auf die höchste Stufe der Verwertung seiner Fähigkeiten entwickelt, für

die ihn seine Veranlagungen befähigen. 10

• „Drittens: Sie arbeiten in herzlichen Einvernehmen mit den Arbeitern, so können sie si-

⁶ Vgl.Taylor, 1913, Vorwort XII

⁷ Vgl. Taylor, 1913, S 125f

⁸ Taylor, 1911/1947, S. 86

⁹ Taylor, 1913, S. 38

¹⁰ Vgl. Ebenda, S. 7

¹¹ Ebenda, S. 39

- 3 -